基于ERP的企业内部控制研究

摘要：在市场经济条件下企业发展不仅需要完善的内控制度，更需要切实有效的运行保障手段，本文从内控的重要性、ERP在企业内控中的独特作用、如何实施ERP促进企业内控建设等多方面进行了阐述，旨在借助ERP建立有效的企业内控体系，推动业务向管理要效益，全面提高企业的管理水平和核心竞争力。

关键词：ERP 财务融合 ERP再塑 企业管理

一、引言

自改革开放以来，我国经济体制改革取得了世人瞩目的成就，中国经济长足进步离不开企业的发展，面临当今的市场经济，企业内部控制更成为企业发展的关注重点，中国经济发展的历程也正是企业内部控制机制逐步建立和完善的过程。2008年财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合了《企业内部控制基本规范》，2010年，五部委又联合了《企业内部控制配套指引》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成，是继我国企业会计准则、审计准则体系建成并有效实施之后的又一项重大系统工程，内部控制规范及配套指引基本涵盖了企业资金流、实物流、人力流、信息流等各项业务和事项，很多企业还建立了本企业内部控制制度，尽管如此，但仍见不少企业因内部控制失败而使发展受挫甚至倒闭，无数案例说明仅有制度是不够的，必须有一套行之有效的举措将内部控制要求落实到企业生产经营的过程中，为企业持续健康发展保驾护航，而优秀的ERP系统可在一套系统内解决企业现有的管理问题，实时共享数据，全程监控企业各个环节的运转和协作。

二、ERP在企业内部控制机制中的作用与应用研究

（一）ERP在企业内部控制机制中的作用 ERP指在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP以客户需求和市场为导向，以网络和信息技术为平台，集采购、生产、财务、客户、市场、销售、计划、设备、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，成为现代企业在信息时代生存、发展的基石。一汽大众1993年启动ERP项目，第一个在国内应用SAP R/3，在当今世界500强企业中，有80%的企业使用ERP进行日常工作流程的管理，并将其作为管理决策的工具。成熟的ERP系统本身就具备良好的流程设计和监督机制，企业的每项业务活动都将纳入ERP系统，成功运行ERP的同时就执行了企业内部控制的内在要求。现以采购业务为例说明ERP系统在企业内控机制建设中的独特作用。企业发生外购业务时，首先应根据企业需要在ERP系统中下达采购订单，既不能把订单下达给与他关系好但供货表现差的客户，也不能在无需求的情况下擅自下达订单，因为操作者均面向企业网络中的许多使用者。采购订单经审批后确定供应商、采购数量、价格、质量和到货时间及发票要求，避免不合理采购。与企业发生业务的相关方均应纳入供方管理，只有合格供方才能进入ERP系统，从而杜绝不合资质要求的单位供货。企业日常需求物料均在ERP系统中设有标准价格、容差范围和库存限量及采购批量，防止高价采购或形成积压。到货时须选择对应的采购订单经初检或过磅记录进入ERP待检状态，经质检部门确认合格后须在ERP中录入检验结果，此后仓库方能在ERP系统中对应采购订单收货。采购订单经ERP审批确认才能生效，无采购订单的采购行为是无效的，没有通过质检部门判定合格的物料均被限制使用。也可实现只要过磅便自动计数，同时进入物流系统。财务收到采购发票和磅单与ERP系统记录对照校验，无误则确认发票，ERP自动记账形成应付账款，磅单及验收确认实物可防止多计应付款。没有审批通过的采购订单或遇有采购数量、价格错误时均在发票校验过程中受限，若校验不通过则ERP系统就无法记账，避免了采购的随意性。采购人员可以查询ERP采购订单信息，跟踪到货情况，知晓哪些货物在途，已到货多少，有多少尚未开具发票。在按合同支付货款时，须对应ERP系统每笔业务，自动核销系统中对应供应商的应付款或增加一笔预付款，防止往来账户记录张冠李戴或重复付款，大大降低了财务风险，而且可以查看和分析往来账。仓库可以对物料实现从级别、类别、货位、批次、单件、ABC分类管理、多种计量单位的自动转换。仓库实施出入库条码管理，防止各地区的串货，对车源管理采用短信方法，并且和ERP系统集成，实现无缝连接。当实际库存低于安全库存时，系统会自动提示采购行为。有条件的供应商也能上ERP系统，使企业实现在线采购，缩短供货周期。以上只是简单地介绍ERP采购，实际上，还可以根据生产计划和BOM自动生成采购订单，ERP还可以对企业的采购业务区分不同类型，比如生产采购、固定资产采购、工程采购、临时或零星采购等，不同类型的采购订单，可作不同的收货及物料移动和授权，ERP将自动实现财务核算需要。可以看出，任何采购行为若违反内控要求特别是不相容职务分离原则，该行为将在ERP管理中受阻，无法流向下一个环节，采购行为的全部过程均受控于ERP，使业务履行时自觉遵循和体现《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》相关要求。若没有实施ERP控制，势必发生业务履行完毕却没有真正贯彻执行内控制度的现象。实施ERP系统之后，可以实时地监控部门运作，提前发现和解决问题。主管每天都能了解到各项工作的进展和执行情况，如系统中的“进料检验状况查询”功能，能查到每次来货在初收、IQC检验、货品入库、领用和更新库存各个流程的完成情况，方便仓库和质检部核查。对每一张销售订单生成的PO单，可以按供货商及交货期查询；对PO单的到厂日期能分时间段统计，对未按时回厂的PO单，可以修改到厂日期；能对供货商来料情况进行统计；可以根据物料到厂情况及质量状况评估供货商。以上只是以采购为例，成熟的ERP系统是将企业的所有业务活动集成，实现资源共享和实时监控，充分体现业务与财务融合，良好的前馈机制从根本上改变传统的财务核算管理滞后或脱离业务的局面，企业内控效果也不再依赖于经办人的工作状态和精神境界。先生产后销售的传统商品流是正向流动的，而在现实市场经济条件下，基于客户需求的商品流是反向流动的，因此建立需求链体系有利于提高企业的竞争力，ERP能对信息做出快速反应，降低物流成本，减少营运风险。当今企业管理已从传统的工业时代注重内部资源、控制生产环节转为知识经济时代的供需链管理。ERP是全方位、立体式、集成型、一体化的解决方案，充分体现了以供需链为核心的流程管理思想，它根据市场需求对企业内部及其供需链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用，从而达到降低成本、满足顾客需求、提高生产效率、增强企业竞争力的目的。大部分企业使用的物流软件只涉及整个物流环节的一小部分，如采购管理或库存管理等，很少有企业实现了整个物流过程的信息管理。数据显示，我国物流成本在一般企业中占制造成本的比例达到30%以上，物流成本一直居高不下，而事实上，这个比例可以通过ERP有效管理使其大大下降，甚至利用WEB技术，将产品目录放在互联网上，使物料需求的状态信息能够实时地传递给供应商，看板管理帮助企业实现零库存。供需链系统可分成供应网络、制造网络、分销网络等三大网络，海尔通过ERP整合物流，库存资金减少了67%。不仅是采购控制，在生产过程中也是如此：在工艺流程的质量管理下，如何优化排产的工作量则是制造业的管理重点，如何将信息准确地向车间传递，进而对物流实现整体控制是整个信息系统的关键问题。ERP纳入了产品数据管理PDM（Product Data Management），进一步加强了企业管理系统CAD、CAM系统的集成，提高了整体效率及对生产过程的控制能力。ERP是一个系统工程，涵盖企业采购、生产、库存、销售、财务、人力资源等各个方面，实现了企业人、财、物和信息的最大集成，能做到事前和事中控制。过去财务核算往往从会计凭证开始，财务信息滞后甚至脱离实际，企业经营内部控制制度难以落到实处，出现很多失控和被动局面，采购质次价高、库存储备高、流动资金占用大、市场周期长、交货期不准、设备利用率低、往来账款混乱不清、发票拖欠、账物不符、成本不实、超额支付、预算松驰、质量失控等现象，对客户和供应商疏于跟踪管理。实施ERP系统管理后，企业的财务信息几乎全部来自各业务部门数据，绝大部分会计凭证由系统自动生成，生产经营与ERP记录同步，ERP迫使业务流程和员工行为符合内部控制要求，从根本上带来管理上的变革。在严格实行ERP管理时若出现质量问题容易追踪源头甚至每件产品的责任人和瑕疵原因。ERP还可利用作业成本和预算约束更好地控制企业成本和经营行为。在成功应用ERP的企业中，财务管理所需的各种数据均可以从ERP系统中得到，而标准成本的使用可以起到事先计划、事中控制、事后分析的作用。再者，因ERP信息技术的实时反映与订单管理，可以更客观地记录生产状态和市场变化，能够更加敏捷地获取生产信息和市场信息，使经营者快速判断，科学决策，采取针对性应变措施，有利于实现企业经营目标。更重要的是，优秀的ERP系统可以将许多先进的管理理念渗透企业，潜移默化使其持续改进，其作用不可低估，ERP优化了企业供、产、销平衡。完达山乳业实施ERP后，企业产品及时交货率从70%提高到90%，库存周转次数由年周转2次提高到6次，标准客户订单提前期由10天缩短为3天。同时，在销售收入增加121%的前提下，应收账款下降了2160万元，原材料库存下降8%，产品总成本下降2%。康佳集团实施ERP后库存资金占用降低了30%。联想过去需要70个人20天才能完成的财务结账工作，在从使用SAP R/3系统后仅需7个人1天的时间就可以完成。与同行相比，很多实施了ERP系统的企业的经营业绩会显著优于没有实施ERP系统的企业的经营业绩。实施ERP能将以前管理工作中的问题和弱点一一暴露出来，更好地激励企业调整原有的业务流程，并逐步建立审批制度、资金周转、物流控制等更科学透明的内部控制机制。好的ERP系统具有与供应商或客户实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的供应链与生存链，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战，实现更大范围的资源优化配置，降低产品成本，提高企业竞争力。

（二）ERP在企业内部控制机制中的应用 我国推行ERP的企业数目不断上升，但应用现状却不容乐观，国内企业实行ERP成功率也不高，难以推行成功的原因主要有以下方面：（1）企业内部没有形成共识，或认为只是单纯的财务管理，未认识到ERP这一综合管理系统的巨大效用。ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。（2）准备工作不充分，软件选型不当，培训不到位，员工素质不够，或缺少必要设备条件。（3）基础数据不可靠，选择时机和范围不当。（4）企业文化惰性及各部门互不配合，协调乏力，上线后ERP数据与实际业务不一致，不仅没有发挥管理作用反而增加工作量。ERP实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节，那么如何才能有效实施ERP呢？本文认为：（1）企业最高领导者必须对ERP项目足够重视。ERP不仅是一个软件，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整，所以，项目的成功离不开各级管理层的强力支持与推动。企业高层把ERP项目看作单纯的信息系统建设项目通常是ERP实施失败的最直接原因之一。（2）做好ERP选型。市面上可见到多种ERP系统，软件服务商水平参差不齐。除了费用之外，还要考虑平台的集成性、可扩展性、通用性、开放性、灵活性及个性化。要在充分调研基础上确定项目方案，选择适合本企业的ERP系统和支持顾问。（3）保证培训效果和必要的物质条件。实行ERP管理会改变传统的业务处理流程和行为方式，因此应让企业梳理业务流程，并让所有部门和各个环节掌握ERP操作方法，要具备一定素质的员工和必不可少的设备。（4）搜集系统、完整的基础数据。ERP是通过大量的数据信息运行和控制的，开始起用ERP时必须与企业现实相符的数据接轨，基础数据是否完整可靠直接影响ERP上线质量。要对企业资源、供应商和客户关系和企业的业务、财务、后勤、仓库、人力资源等进行彻底清理，掌握准确、真实的基础数据。基础数据既有静态数据，如客户数据、供应商数据、物料数据、产品结构、工序及工艺等，也有动态数据，如库存、客户订单、发货、交货、发票、应收、应付等，还包括控制数据，如各种消耗定额、技术指标、质量指标、有效期、最大库存量等，数据录入一次即可有效共享。（5）良好的企业文化与沟通。实施ERP管理涉及企业所有部门和各个角落，需要通力协作和密切配合，考虑企业的文化、基础管理、人员的素质、外部环境等对企业营运过程的影响。（6）及时、完整、正确录入相关数据和信息，按照ERP规定流程处理相关业务，否则就会形成ERP与企业实际不符。要建立严格的数据录入与业务流程制度，整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。相关数据制度包括采集、整理、审核、修改、录入、维护等制度，确保基础数据的准确性、时效性、可靠性。严格控制业务流程的操作。一个作业没有完成，就不能进行下一个作业；一个必要的参数没有录入，就应停止执行该程序。（7）分步实施，逐步推广。ERP是一个庞大系统，可以选择其中某几个模块先运行，再增加延伸至其他模块，集团企业可以先在条件具备的公司运行成功后再向其他关联公司推广，这样可以减少难度，提高成功率。ERP成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化，使市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量上升，总成本降低，最终提高企业的竞争力。

三、结论

ERP虽然包括企业内外业务，但也有不足之处，除了系统相对复杂人员素质要求较高外，对采购前的市场充分询价及对外签订购销合同需慎之又慎，对企业人事任免约束、对外投资决策、资本运作、长远战略等非常规事项更要专项研究，对人为串通和道德逆向选择等更需建立严厉的惩罚措施。实施ERP项目的主要风险有设备选型风险、软件风险、硬件风险、安全风险、交易风险、网络技术风险等。任何ERP都不可避免所有系统风险，需要克服数据失真、安全风险、成本高、行业适应性弱、审计复杂等问题，但这些问题也可以采取相关措施加以改进或避免。首先，应严格执行不相容职务分离和操作员权限管理，确保ERP流程切实有效，同时做好数据远程备份和恢复机制以及网络安全防护系统管理。其次，ERP使财务数据直接来源于业务操作，为了保证财务核算质量和有效内控，会计人员工作应该前移，不再是制作会计凭证，大量时间精力应用于数据分析和检查前台录入数据是否客观真实，深化财务管理，强化检查、考该、监控，建立经营效益管理机制和风险控制机制。而传统的繁杂核算全由ERP系统运行完成，财务人员则走向监督和管理与服务，通过财务分析寻找内挖潜力外拓市场的空间，为决策者出谋划策。再次，企业应结合本单位的具体情况作好ERP二次开发，体现个体差异性，使管理需求与业务实际相匹配。另外，ERP对审计人员也提出了挑战，传统的审计方法已难以应对，需要相关人员学习更多知识，审计者必须具备更高素质，熟悉ERP系统才能做好有效审计。即使是优秀的ERP产品，缺乏管理改造的实施只能是空中楼阁。ERP系统同企业业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）是密切相关的，借助于ERP在企业中的实施应用，可以不断优化它的业务流程，使企业整个经营活动更加符合科学管理的要求。ERP与ISO9000等诸多体系能相得益彰，实现基础资料的电子化、基本业务规范化、基准信息数码化。在企业的业务活动中，有些业务是贯穿ERP和OA两个系统的，如物料信息维护、采购流程、付款流程、报销流程等，公文的批复和业务过程已经全部透明，并且能够被随时掌握和控制。时间、质量、成本、服务和速度这五个要素已经成为衡量一个企业整体水平和竞争能力的主要标志。通过ERP促进业务流程重组，完善内控机制，可以提高企业的整体水平和竞争能力。新一代ERP除了具有传统的制造、财务、分销等功能外，还将不断接纳新的功能，如客户关系管理（CRM）、产品数据管理（PDM）、供需链管理（SCM）、制造执行系统（MES）、决策支持系统（DSS）、数据仓库与联机分析处理（OLAP）、办公自动化（OA）、电子商务（EC）、市场竞价等，还能提供与银行、税务、保险公司、海关、通信服务公司、卫星定位系统公司、电子地图公司等全面的EDI接口，从而构成了功能强大的集成企业管理与决策信息系统，以支持产品协同商务等企业经营管理模式和企业绩效评价。加强企业内控建设，推广应用ERP，向管理要效益，实际上是企业管理创新的一种具体形式。对于长期处于传统、粗放经营的我国广大企业而言，迅速、有效地应用ERP必将全面提高企业的管理水平和核心竞争力。在面临市场经济与信息化的全球竞争中，影响我国企业发展的因素固然很多，但内控机制的好坏是一个重要方面，经济越发展，企内控越重要，当企业经营达到一定规模或跨区域作战时，传统的内控手段已无法应对甚至是危险的，企业应积极建立基于协同商务模式的现代企业管理系统，借助ERP系统提高内控水平，不再使企业的命运受制于某一个人，而是使企业行为自动化，实现决策科学化，制造精细化，资源节约化，管理信息化，确保各项经营活动有序高效运行，使企业走向持续、快速、健康的发展轨道，在国内外市场大潮中乘风破浪。

参考文献：

[1]牛鱼龙：《ERP知识与应用》，海天出版社2005年。