商成长中的风险规避

商在商业链条中担任了承上启下、连接沟通、资金平台、服务平台等作用，因此在成长过程中，商时刻存在着风险。作为老板，面对风险要评估公司能否承受，应该采取何种措施对待这个风险。风险有的时候是陷阱，有的时候却是机会。如果没有处理好，那么机会也会变陷阱。不同规模不同发展阶段，商公司遇到风险也有其不同的特征。我们大致可以将商遇到风险分为以下几种：

1.来自上游企业的风险：

2.市场渠道变化风险：

3.自身问题带来的公司经营风险。

这些风险都无时无刻不在。

萌芽阶段的商(在一级城市中1000万元以下的公司规模)

这个阶段容易出现的最大风险来自老板本人。老板能不能快速的对市场有充分的熟悉和了解，把握上下游的情况。如果商对上游了解不深的话，在发展过程中很容易和上游的发展方向南辕北辙，可能合作几年就一拍两散。另外，大家都知道KA卖场的政策谈判是非常重要的。但卖场的谈判往往都会有很多单方获利的陷阱条约，如果对卖场了解不多，缺少卖场的人脉关系，那么很容易陷入卖场的谈判陷阱。

对于上下游的这种风险，主要还是老板经验不足造成的。前期生意规模小，对市场的把握做不到张弛有度，很被动。例如商在北京的好处是和上下游沟通得比较多，获得信息速度比其他地区快。而二三级城市对市场节奏变化把握较慢，当市场出现变化时，来不及做调整。所以要尽可能和上游老板或者大商多沟通，对厂家的经营思想要有个充分的了解。关注同行业的品类以及不同行业的相关品类的市场情况。比如厨卫家电的商，要关注周边产品，如做洁具的、做门的、做橱柜的、做家装的市场情况，商都要了解这些信息。当我们主客观信息都了解到了，做市场比对分析时，会帮助我们降低些风险。

另外一个容易出现能“秒杀”商的风险，就是资金风险。很多老板刚开始做商时对资金的理解不够，做不同市场、不同渠道到底要多少资金没有经验无法预估。初期时基数小、成长快，而前期利润又不足以跟上公司发展规模和速度时，公司的融资渠道又比较窄时，就会出现“小马拉大车”的情况，这个时候很容易出现资金链绷断。所以商老板一定要估计自己资金的实力，提前找到融资渠道。并且根据资金周转率和库存周转率，控制好库存结构。因为往往预期进货值永远都会高于商的消化能力。

而且这个时期公司规模小，不敢和卖场博弈，在卖场不按时结算的时候，资金很容易出问题。我认为一个企业的现金流的风险对

个企业来说的至关重要的。如果因为管理造成企业亏损，那么通过学习和认识是可以改善的，但现金流断裂是致命的。所以经营企业这么多年，我对公司的现金流的管理一直是放在第一位的。

成长阶段的商(在一级城市中1000万元―5000万元的公司规模)

商在成长期是很容易冲动扩张的。因为发展到这个时候公司已经在形成了定的人脉关系，建立了基础业务团队，有了一定的资金基础。这个时候商老板往往感觉自己无所不能，其实这个时期淡定是很重要的，要有所为有所不为。如果没有做好准备就“开跑”，那么离“死”就不远了。

公司没有规划的膨胀，没有成本控制，那么很容易出现超过自己能力的风险。这个时候商很容易选择多品牌经营，快速扩大规模。但品牌旦选择不好，那么带来的样机，库存的滞压，都会带来巨大的亏损。快速发展的市场哪都需要人，但当把人员配置到位的时候，又发现利润没有了；不配置人员，不是丢货就是材料费、赠品出问题。过去的些小窟窿小问题，而在这时会被放得越来越大。我们会发现公司规模小的时候，还挺能挣钱，利润好、压力不大。而公司规模发展大了，却赚不了那么多钱了。这时企业如果不尽快进行制度化管理，那么很容易投入产出比失衡。因此到这个阶段商要对公司内部的建设更加关注，完善公司制度、流程，进行资金和品牌管理。

在第二阶段商还是容易遇到资金问题，主要是商有了点实力就容易膨胀，就容易走锚路：在品牌选择上，出现多品牌，不会取舍：在内部管理上，容易犯锚：随着公司规模增长，老板不理性，容易犯经验主义错误：在公司经营上、资本结构上，法人结构上，在公司成长到比较大的时候，因为利益分割没有做好，资本结构会为公司会带来风险。

稳定阶段的商(在一级城市中5000万元―1亿元的公司规模)

这个阶段定实行要精细化管理，品牌贪多会嚼不烂。不做精细化管理，会有很多内部损耗。如赠品、人员效率、物流、库存损耗，很多细小的问题会被无限放大，小小的损耗会让费用率控制不了，公司出现亏损。这个阶段商面临的市场、行业风险更大，一旦出现问题就是致命风险。

总的来说，风险始终存在，在不同阶段，表现不样。小商容易犯冲动性错误，大商是容易犯管理错误。不过面对风险商不能都只想着去规避，我们要努力把风险变成机会。那么就要考虑这样几个问题，出现风险后我能否赔的起，能赔多少钱?如果赔钱了，我该怎么办?如果能解决这些问题，那么作为商应该情愿去冒些风险而去获得更大的机会。