寻找医院战略变革的杠杆

未来医疗市场更趋开放、竞争更趋激烈已成必然。重新构筑竞争优势，是每家医院的急务。然而如何着手，可谓千头万绪。从哪开始？事实上非常简单，万千方法无非不就是为了创造最大的患者价值么！

只有立足于患者价值的最大化，一切变革项目才有了正确的起点。否则可能不仅无助于解决问题，还可能导致医院管理更加复杂而徒增变革难度。换句话说，患者价值最大化才是医院战略变革的杠杆。类似于国家改革的“倒逼”方式，医院改革是以患者价值的最大化倒逼其它变革项目。

那么，实现患者价值最大化的关键是什么？并不是通常所强调的技术，而是通常所忽视的服务。为此，我们需要走出“技术至上”的变革误区，并找到提高服务质量的方法，进而再倒逼其他方面的变革。

走出战略变革的误区

从“医患关系”看患者价值创造

“医患关系”恶化已成为不争的事实，医护人员被暴力殴打，甚至致死的事件频发。仅在2013年10月的短短一周内就接连发生了4起恶性伤医事件：

20日，沈阳一名医生被患者连刺6刀；

21日，广州医科大学附属二院重症医学科多名医生被殴打成重伤；

24日，北京120急救中心工作人员被醉酒家属殴打致骨折；

25日，浙江温岭市第一人民医院耳鼻喉科3名医生被患者刺伤，其中王云杰主任医生当场身亡。

何以至此？抛开患者的不理智，不就是医院所创造的价值难以满足患者的需求么！我们不妨梳理一下当中常见的价值不足：

看病难：“三长一短”（挂号排长队、就诊排长队、缴费排长队，看病时间短）导致患者看病前心情烦燥、焦虑，看病后心情失望、低落；病症无法有效治疗；

看病贵：医治过程本来的中医药费、手术费价格高，加之医护人员收取“红包”，以及过度治疗导致的高额诊疗费等问题频频发生，导致患者看病中既忧且惧且恨。忧虑看病的沉重经济负担，惧怕付出不菲后医院的草率处置（极端患者甚至担心医院会草菅人命），痛恨医院人为造成的经济负担；

看病烦：进了医院像进入迷宫，挂号、交费、就诊、买药，各个科室相隔甚远，“前不着村、后不着店”，患者在上下楼过程中火气越来越大；

不满医院利益至上，缺乏同情心（如因为费用问题发生纠纷，某医院医生在没有打麻药的情况下，将患者缝合好的线拆除，而此时患者手上的石膏都还没有干透）；

难以忍受医生和护士的冷漠；

……

价值创造的误区

从上面梳理可以看出，导致价值不足的原因不一而足。但无外乎两个方面：一个是技术，一个是服务。若问二者哪个更关键，很多人的回答是技术。

必须承认，技术是重要的，毕竟患者到医院的目的就是为了治好病，如果连这个起码的要求都无法满足，医院的价值也就不大了。事实上，很多为患者所称道的民营医院，比如东莞东华医院、广州复大肿瘤医院等，就是因为大力引进专家和设备后，能做本地其他医院不能做的手术项目才逐渐兴起的。

但是，如果仅仅拼技术实力，经济相对落后地区的中小医院恐怕永远无法超越一线二线城市的三甲医院。诸如请专家、买设备一类方法，一家医院可以采用，其他医院同样也可以花钱做到。大家最后比拼的还是资本实力。

更何况，除了几项大病手术，各医院的多数常见疾病的治疗手段并无太大差别。如果未来实行临床路径（标准化治疗程序）之后，技术的差异化就更难实现了。

价值创造的关键

中国医院协会公布的一项调查显示，在频发的医疗纠纷中，因技术原因引起的不到20%，其他80%均缘于服务态度、语言沟通和医德医风问题。

是的，创造患者价值并构筑竞争优势，更重要的是服务，而不是技术。对此，百斯特医疗集团总裁艾尔・斯塔博费尔德讲得清楚、经典，他说：

“我们明确地意识到，百斯特根本不可能靠着在技术、设施和项目上多投资来跟行业巨头竞争。即使我们有钱，这些事也是太容易被竞争者抄袭、模仿和超越。我们不由得问自己：如何在市场上建立一种长久的竞争优势？先后排除了将规模、项目、资金、设施、设备和地点作为潜在的竞争优势后，我们决定，将杰出服务列为新的策略重点。我们要建立一种服务，让别人非常难以复制和竞争。我们发誓要提供一种当地乃至全国都没有体验过的服务，来胜过竞争者。我们相信，通过提供世界级服务成为‘病人磁铁’是财务稳定的最佳途径。”

那么，是什么导致很多医院不重视服务，影响服务价值的提供呢？

第一，缺少人文关怀。医学是一门人道主义学问，人文精神是医学的灵魂。医务人员在治疗疾病的同时，还肩负着心理疏导、安定情绪、传授医学知识、介绍病情、关怀生活等责任。孙思邈在《大医精诚》中说：“凡大医治病，必当安神定志，无欲无求，先发大慈恻隐之心，誓愿普救含灵之苦。”又说，“才不近仙者不可以为医，德不近佛者不可以为医。”当代名医、北京协和医院郎景和教授也曾说：“医生给病人开出的第一张处方是关爱。”

但目前，不少医疗机构却有逐渐脱离人文的倾向。“唯技术论”，将技术、设备等看成是医院发展的核心。“利益至上论”更是以牺牲患者健康的代价谋取不正当利益。

第二，中国长期存在的“求医”传统，导致医院很难把自己定位为“服务机构”。医院环境设施和工作流程均是“以医疗为中心”，缺乏“以患者为中心”的服务意识。特别是医院高层管理者，他们接受的教育是以医疗技术（产品）为中心的，习惯持续地关注改善自己的医疗技术（产品），他们成为高层管理者也是因为他们在这样的环境中表现优秀。

第三，大多数医生有专家情结，放不下架子，态度冷漠、傲慢，忽视或者不愿意与患者沟通交流。美国医生特鲁多墓志铭上的箴言“有时是治愈，常常是安慰，总是去帮助”，道出了医患沟通的本质。

撬动战略变革的杠杆

对医院来说，技术、价格和环境并非不重要，专家引进和设备更新依然要常抓不懈；价格收费也要不断降低，以减轻患者负担；同时，环境设施也要更整洁、更温馨、更舒适，以传播和体现医院的服务理念。

但是，对那些真正有远大理想的医院来说，将自身定位为一个服务机构，并着手建立一个伟大的服务品牌，才是医院在未来赢得竞争的制胜之道。

如图1所示，医院必须在人文关怀上发力，通过提供打动人心、超越期待的超级服务，创造非凡的患者体验，并依靠口碑传播形成强大的品牌效应――即体验创造品牌。

创造超级服务

具体而言，应该如何创造出超级服务呢？

第一，理念先行，明确地将“以患者为中心”“患者价值最大化”作为核心价值理念。

比如美国梅奥诊所视“患者第一”为核心价值观，“始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注”。梅奥也正是这样做，其优质服务，口口相传，声名远播。说起梅奥优质服务的故事，不胜枚举：

在护理患者时，一位急诊部的医生发现那天正好是一位患者的生日，这位患者在当地没有任何亲人。于是，这位急诊部医生打电话给妻子，让她做个生日蛋糕，并带着自己的孩子们一起来到急诊室，为这位患者庆祝生日。

一位癌症晚期的男性患者在梅奥住院，他的妻子想陪他一起渡过，于是护士们便把原本的双人病房改成了单人病房，好让他们夫妻能在一起渡过最艰难的时光。

再比如，百斯特医疗集团明确其使命是：以基督徒的价值观为基础，通过提供超级服务，来提高所服务的社区及人群的生活质量。

太多医院和卫生工作者相信，只要把病人的问题解决就足够了。但是百斯特认为，不仅要处理好病人的问题，还要避免对病人造成任何的不便或者不适。所以，不仅仅要解决问题，还要针对不足进行服务补救，以优化就医体验。

百斯特专门制定了“ACT服务补救三部曲”。首先，对服务过失进行道歉（apologize）。其次，迅速纠正错误（correct），并尽可能做一些特殊努力，用一个美好的体验取代其负面体验（授权员工有20美元以下的礼券支配权）。最后，跟踪回访（trace），以便从错误中学习。百斯特要求仔细跟踪每一个服务过失、登记日期，对事件进行描述，记录涉及的部门和责任人，以及采取的补救措施（包括花费）。所有信息都会以一个特殊的途径上报，并输入数据库，定期分析原因，设计或执行一些方案以避免将来犯同样的错误。

第二，抓住服务流程的每一个环节，通过建立发现问题的机制、规范服务流程的价值标准，优化患者的就医体验。

美国克利夫兰医学中心以高超的医术著称于世，像绝大多数医院一样，它过去一直关注诊疗结果，最引以为傲的就是其专科技术上的领先排名。但在2009年，其首席执行官迪洛斯・科斯格罗夫发现，住院病人对该中心下属医院的评价并不好。

为了推进服务变革，科斯格罗夫在克利夫兰医学中心设立了一个新职位，即首席体验官，负责推动医院各部门和全体员工改变传统工作理念、方法，以全面改善和提升患者体验。

另外，克利夫兰医学中心还设立了一间“患者体验办公室（OPE）”。OPE有包括项目经理、数据专家、优质服务培训师等100多人，年度预算高达千万美元。OPE的职责包括开展并分析患者调查、解读患者投诉、管理“患者之声”咨询委员会、培训员工等等。

克利夫兰医学中心采取了各种措施：在门口设迎宾人员、重新设计制服、改善伙食、换上大屏幕电视等。但后来发现，这些仅仅在个别“点”上的服务创新效果并不好，因为“患者体验”贯穿于患者从决定来此治疗到出院的全流程、全方位，患者遇到的每个人和每件事物都会直接影响到他的“体验”。

为此，克利夫兰医学中心开始仔细研究患者行为，他们发现：病人们同时也渴望更有效的沟通，他们想知道周围所发生的一切，想知道治疗计划；他们想掌握每一分钟的最新动态，想得到团结协作更紧密的医院的治疗。当医生和护士缺乏沟通时，病人只会觉得没有人为他们负责。另外，当医护人员表现得愉快时，病人的满意度就高……这些发现并不意外，但很显然员工们以往并不太重视这些要点。

第三，激励和驱动全体工作人员成为超级服务者

要全面地改善患者体验，必须对医院进行全过程，全方位的管理。这需要调动所有工作人员，包括医生、护士、医技人员、行政后勤人员，担当“超级服务者”的角色，将以往以医生为中心的关系彻底切换为以患者为中心的关系。

为让所有人据此行事，科斯格罗夫让所有员工参加一项为时半天的培训。所有员工都要把自己定位为 “超级服务者”的角色，各自分享自己做过的和可以做得更好的事，共同帮助克利夫兰医学中心为患者提供世界级医疗服务。他们也像一般窗口行业的工作人员那样接受基本行为的训练：微笑；告诉患者和其他工作人员自己的名字、职位，以及在工作流程中可能被问到的问题；积极地倾听患者的需求，并提供援助；通过了解病人的一些个人信息与他们建立关系；表达对患者的感谢。

一开始，有些医生不赞同这一计划，认为没有必要让他们从繁忙的工作中抽出时间参加此类活动，护士长也担心将护士调离病房会影响到护理工作。科斯格罗夫听完这些讨论后表示，任何破例都会有损这一计划的主要目的：消除医生和其他员工之间的鸿沟，塑造一种统一的文化，使所有人齐心协力为病人的利益服务。

这一方案于2010年年底启动，一年之后，正如预期的那样，整个中心发生了深刻地变化：那些平日不被重视的医技人员、行政后勤人员很惊讶地发现，他们能有机会和医生共坐，讨论他们如何成为超级服务者中的一员，之前对此抱有成见的医生，也觉得这项活动十分有益。

撬动战略杠杆

做到这些就足够了吗？战略变革就成功了吗？当然不是，以上举措只是形成一种“倒逼”机制：医院的一切行为聚焦于患者价值的最大化上，所有工作人员都在发现需求，解决问题，致力于提供超级服务。随着部分问题的解决，阻碍实现患者价值最大化的深层原因就会浮出水面，如图2所示。

为了更好地创造患者价值，医院就需要解决更深层的问题。这样的好处是：第一，任何变革项目都具有了目的感，为何变革与如何变革变得更加清晰，避免了乱变的问题；第二，增加了变革的动力，“小变小胜”的渐进变革鼓舞了医院和工作人员的信心、热情；第三，积累变革的知识基础，过去医院的体制中医院工作人员的理念是缺失的、知识是不足的，初期的变革有助于扭转工作人员的理念并奠定知识基础。第四，为暂时无法变革的项目等待时机，并逐步扫除未来可能的障碍。

通常从深层原因着手的变革，往往令员工不知所措，不知道为何变革，也不知道变革从哪里着手，更没有变的动力和知识基础，结果导致变革项目难以落到实处与具体细节，半路搁浅，还会被认为变革的举措本身是有问题的。

由于过去的体制性原因，问题的长期累积，医院管理的变革不可能一蹴而就，也必然充满艰辛，需要创造性地探索和实践。但是，谁能更快地走上这条战略变革的道路，并走得更坚定、更远，将决定未来谁将更具竞争优势，更可能成为卓越的医院。

王豪：和君咨询集团业务合伙人