底特律擎天柱

底特律的百年荣光已经黯淡，通用被重组了，克莱斯勒被并购了。但是，只要“门外汉”艾伦•穆拉利依然坚持每天早上5点15分到达福特的办公室，底特律的天空就不会坍塌。

这一切，三年前就决定了。

福特汽车仿佛在一条直抵深渊的下坡路上疾驰，刹车似乎已经不听使唤，他像一个蹩脚的司机，大脑紧张得一片空白……这不是一场噩梦，而是2006年的那些夏夜，比尔•福特始终无法摆脱的真实的焦虑。

近三个月来，几乎每周一早上，他都会无比郁闷地收到福特北美市场销量下滑的坏消息：最畅销的F系列卡车下滑20%；探险者SUV销量下滑27%；第一季度销量比上一年下滑7%，亏损21亿美元；上一年亏损达126亿美元。更令比尔无法接受的是：同城死敌――通用和克莱斯勒全线飘红，连连创下销量纪录。

路过夜晚安静的福特厂区，比尔多么想听到热火朝天的机械声，这种声音意味着福特追逐通用、克莱斯勒的引擎正在发动。可是沉寂多时的工厂让他感到焦急而无助。“祖辈呕心沥血打造的事业绝不能坏在自己手里。”身为福特创始人亨利•福特的曾孙，他终于下定决心，让出福特CEO之位，请能者居之。

随即，比尔找来猎头公司，力邀汽车界各路大腕。可是，雷诺-日产CEO卡洛斯•戈恩拒绝了；戴姆勒-克莱斯勒的董事长蔡澈拒绝了。对于这些大腕来说，福特就是一块烫手的山芋。

正在此时，猎头公司将一份简历呈到了比尔的办公桌上――

比尔的选择

艾伦•穆拉利，1945年出生于加州奥克兰市；1969年在堪萨斯大学获得航空航天硕士学位，随即进入波音公司；1982年在麻省理工斯隆商学院获得管理学硕士学位，随即担任波音777的工程总监；2001年3月起担任波音CEO。

航空制造业的CEO关汽车业什么事？比尔有些云里雾里，但穆拉利接下来的履历让比尔看到了福特的希望。

在“9•11”事件使航空制造业跌入低谷时，穆拉利率领波音通过精简机构，外包非核心业务和推出低能耗、低排放的“梦想飞机”波音787，使波音公司在一年的时间内率先走出低谷。

比尔立刻兴奋起来，“穆拉利既然能驾着波音飞出阴霾，就也有可能开着福特驶出泥淖。”

波音公司所在地西雅图市，一家普通的星巴克里，穆拉利和比尔见面了。两人的谈话直奔主题――福特怎么办？穆拉利一针见血：“底特律的问题在于：三巨头们用全球市场的利润来贴补北美市场的亏损，但是北美市场却又是日本厂商主要的利润来源。我们的对手是日本人。”

“那该怎么做？”比尔迫不及待地问。

“我们要继续信守对于我们卡车用户的承诺，同时推出创新的、风格大胆的轿车、多功能车和运动功能车，在北美市场这类车一直都是最流行的。”

穆拉利的回答使比尔陷入了反思：“这几年，底特律三巨头从卡车和SUV中赚得了丰厚利润，而把轿车市场的机会拱手让给了日本厂商。随着原油价格的持续攀升，耗油的卡车和SUV的销量开始滑坡，灾难也一步步降临底特律。”

在这个生死攸关的历史节点上，穆拉利一语点醒梦中人。所谓领袖，就是在迷途时能够为大家坚定地指出方向的人，也许这个方向连他本人也不清楚能否走向光明，但有了方向就等于有了希望，总比坐以待毙好上百倍。

此时的福特太需要这个指路人了。

门外汉

比尔任命穆拉利为福特CEO的消息，让福特的高管们和全美汽车行业都大吃一惊。福特的高管们自认他们中任何一个人都比这个门外汉更适合CEO之位。通用和克莱斯勒也毫不客气地报以讽刺：福特竟将命运寄托在一个门外汉身上，难道真是穷途末路？

面对铺天盖地的质疑，穆拉利没有丝毫的反应。

2006年9月，来到福特的第一天，穆拉利做的第一件事是，检查福特的产品列表。经过仔细的核对后，他颇有些疑惑地问手下：“列表里为什么没有金牛座轿车？”

“金牛座这个名字已经停止使用了，之前公司已经推出‘福特500’来代替它，但是市场效果并不好。”

他面带愠色地反问：“知不知道围绕一个产品名称建立品牌忠诚度要花多少钱？”要知道，上世纪八九十年代，福特金牛座轿车可谓家喻户晓、风光无限。他立刻决定：“第二天就重新启用金牛座这个名字，并在两年内设计制造出最酷的金牛座车型！”

行事果断是穆拉利的一贯风格。在就任CEO之前，他搜集了大量关于福特公司的信息，并从中发现，福特的顽疾可能比他想象的还要糟糕。

最大的病根埋在了公司内部。福特内部等级制度森严，参与决策的人仅限于公司高层，下级仅仅是被动地等待高层的命令。更恼火的是，福特欧洲、亚洲、南美洲和澳洲各个分公司更乐于坚守自己的地盘，而非通力合作；这些分公司的总裁们更关心自己的职业仕途，而非公司未来的命运。比尔•福特曾把这种公司文化比作沙皇俄国的宫廷政治，“比起合作，他们更愿意互相揭短。”

这一切直接导致，福特仅靠皮卡和野马轿车支撑着度日，年亏损已达到126亿美元，濒临崩溃。这一切也有违穆拉利的管理信条――如果我的团队不成功，那么我也不可能成功。

他决心变革。

然而，他也深知变革所带来的巨大风险。前车之鉴是：罗伯特•纳德利从通用电气跨行空降到家得宝，带着一群自己人雄心勃勃地搞改革，结果被人一脚踢出局；威廉•佩雷斯从庄臣跨行空降到耐克，待了13个月后因无法适应而黯然离职。

同样是跨行空降的穆拉利，如何才能避免重蹈覆辙？

他山之石

他山之石，可以攻玉。

穆拉利一直记得这句在斯隆商学院里学到的中国古语，他采取一种怀柔方式来改变福特，同时也为自己赢得人心。重中之重是借用波音公司的经验，重整产品结构。

在穆拉利初入福特一个多月的时间里，人们经常看到的场景是：在办公室或工厂车间，穆拉利与几十上百名员工愉快地交谈，其内容并不是CEO的个人演讲，而是即兴的、问答式的聊天。在此过程中，一个福特未来的战略方向在他脑海里逐渐清晰：侧重于福特品牌，保留少而精的品牌，生产能满足不同市场需求、有更多价值体验的汽车。

穆拉利并不急于大展拳脚，他清楚，在这个刻着福特家族印记的公司，他的计划必须首先赢得董事长比尔•福特的支持。

“什么！？卖掉路虎和捷豹！？”比尔几乎快要从大班椅上跳了起来，穆拉利的提议使他惊诧万分。在底特律的发展史上，堪比军备竞赛的品牌收购，一直是三巨头你追我赶的主要方式。底特律传统的发展哲学是：多收购一个品牌就等于多装了一个前进的引擎，能够获得大块市场。

现在，穆拉利却要反其道而行之。面对比尔的惊诧，他镇定地以在波音公司的经验为据，向比尔证明自己的战略方向。

航空业的今天很可能就是汽车业的明天。在汽车市场这一复杂的函数式中，油价无疑是权重最大的未知数。穆拉利冷静地向比尔劝言：“剥离一些耗油、不经济的品牌，不但能够减轻油价高企对公司业务的负面影响，还能使福特把精力集中在几个核心品牌上，从而找到突破口。”

比尔的神情平静下来，穆拉利的话仿佛让他跳出了汽车业传统思维的条条框框，站在一个全新的视角上来审视福特公司：多收购一个品牌就等于多装了一个前进的引擎，但是如果这是一台即将熄火的引擎，那么它就是公司前进的累赘。

第二天，福特挂牌出售路虎和捷豹的消息传遍了汽车界。底特律的对手立刻报以嘲笑：原来“门外汉”拯救福特的手段就是大甩卖。不少业内专家也分析：路虎和捷豹都是盈利能力尚可的品牌，路虎还是一个成功定位于细分市场的品牌，穆拉利的甩卖确实显得外行。

对于负面言论，穆拉利仍没有任何回应，“浮躁的口水战只会让人失去洞察力和理性的思考。” 最终，2008年3月，路虎和捷豹以23亿美元的价格买给了印度塔塔汽车。

此后的市场证明了穆拉利的高明：高油耗的SUV和皮卡的销量滑坡，使各大汽车巨头头痛不已。而福特此时却一身轻松地在轿车和新能源车上大展拳脚――外形更酷的金牛座在2009年初的北美车展上并赢得满堂彩；混合动力版的翼虎成为北美市场上最畅销的新能源汽车。

汽车人

穆拉利的办公室位于福特全球总部的12楼，装修简单，但他喜欢这个房间180度开阔的大视野。透过宽大的窗户玻璃眺望远处，他可以看到福特历史上著名的荣格中心工厂。

穆拉利首要解决的是福特最大的病根。他必须将各自为政的福特“部件”集结成一个统一协作、反应灵敏的福特汽车人。

他要求每个员工都必须了解公司的计划、现状，树立站在整个公司层面的大局观。他将公司的目标制成了塑料卡片，分发给每个员工。通过电子邮件，他让大家知道“重新占领北美轿车市场”、“专注于福特、水星和林肯这几个品牌”等战略。

在福特内部，穆拉利催促IT部门打造了一个全球的信息交流平台。无论在哪个区域，大家都能够同时看到同样的数据、任务或者计划。各个分公司之间都可以互相调动资源，总部则实时监控业绩数据，并安排一些任务或者对某些执行情况提出疑问。

每周四上午8点，在福特总部11层的雷鸟会议室，穆拉利无一例外地举行商业计划审查会议。第一次开会，到场的有研发、制造、销售等部门的六七个负责人，穆拉利有些不悦地问：“为什么这里面没有IT、人力资源等部门的人？每个职能部门的人都要参与进来，因为大家只要在这家公司，就需要对一切情况了如指掌。”

此后每周的商业计划审查会，雷鸟会议室的大会议桌都坐满了福特全部12个职能部门的负责人。欧洲、亚洲、南美洲和澳洲等分公司则通过远程会议视频系统准时列席会议。

穆拉利还独创了一套简单有效的、用色彩编码进行报告的方法：绿色代表良好，黄色代表警告，红色代表出现问题。

在最初的几次会议上，各部门的主管都将报告统统设为绿色。但穆拉利严肃地问道：“去年我们亏损了上百亿美元，难道就一点都没有不对劲的地方吗？”

在接下来的会议上，福特北美总裁马克•菲尔德率先呈上了红色的报告，“福特爱奇汽车的升降门出现一些技术问题，不能开始生产。”

马克话音一落，整个会议室陷入了令人窒息的沉默，各个负责人面面相觑，不知道穆拉利是不是将要大发雷霆。但他的反应是，带头鼓起了掌，并说道：“马克，我欣赏你这种对工作细致了解的态度。”

从此以后，红黄绿三种颜色的报告让人看得眼花缭乱。直到2007年下半年，报告的颜色又绝大部分呈现出绿色。长年的沉疴全部爆发了出来并得到了治愈，这使得福特拥有了一个健康而强壮的肌体，以抵御此后行业风暴的侵袭。

底特律的天空

在穆拉利看来，福特2006年的这次危机反倒是一件好事。此时尚佳的经济环境就是医治福特病根的良药。三年后的今天，穆拉利还不时有些后怕地想：要是福特的痼疾再晚两三年爆发，那么福特必定是底特律死得最早的巨头。

为了缓解巨亏后的资金链紧张，也为变革注入活力，2006年末，穆拉利抵押了包括蓝色logo在内的福特大部分资产，获得了236亿美元的贷款。这一典当家产般的举动再次招致底特律人的诟病，但是如今，当通用和克莱斯勒纷纷被紧绷的资金链绞杀后，人们才回过头来赞美穆拉利的先见之明。

2009年无疑是底特律的灾难年。穆拉利仍坚如磐石：“这是一个最艰难的时刻，但是只要我们坚定地执行我们的计划，我们绝对能渡过难关！”

每天早上5点15分，他一定会面带微笑地准时出现在办公室，然后精力充沛地连续工作12个小时。在福特员工们的眼里，他睿智、亲切、乐观、幽默。

有一个小故事：2007年3月，时任美国总统布什来到福特，参观工厂时对一辆氢燃料电池概念车产生了兴趣。当他试图将一根充电插头插入汽车的氢燃料输入口时，穆拉利煞有介事地连忙阻止，并用搞笑的语气称：这可能会引爆汽车！在场的人包括布什总统，无不被他的幽默逗得哄堂大笑。

这种乐观幽默的气氛自上而下感染了福特的员工们，让他们在危机中仍然充满了信心与希望。福特全球汽车生产业务副总裁乔•辛瑞奇说：“穆拉利身上有一股颇具感染力的能量，让人想要追随。”

尽管在金融危机的情势下，福特2008年亏损了147亿美元，但较之通用与克莱斯勒，穆拉利与福特足以赢得敬意。时间正在一步一步地证明，比尔当初的选择是多么的正确。

2008年末，底特律三巨头的领袖紧急飞赴华盛顿。当昔日嘲讽自己的对手不得不向美国政府求助时，穆拉利心里浮起一丝快意，他自信地称：福特拥有良好的财务数据和稳定的现金流，不需要政府哪怕是一分钱的援助。他的这一诺言一直信守至今。

2009年3月，福特还拿出24亿美元资金实施回购计划，降低了高达101亿美元的长期债务。自2008年11月创下了低点之后，福特股价已经上涨了近5倍。

反观被重组的通用，正在大甩卖悍马、萨博和欧宝等品牌，这一举措比穆拉利足足晚了一年多！比较一下悍马2亿美元的估价与当初路虎的价格，“忘掉通用前CEO瓦格纳吧！”底特律人已经开始把穆拉利奉为领袖。

唯一能让悲伤中的底特律人感到欣喜的是，福特汽车已经开始出现复苏迹象。2009年5月的统计数据显示，当月福特汽车销售161531辆，创下去年6月以来的最高月度水平，福特在美国市场的占有率也已经连续6个月实现上升。穆拉利承诺，福特核心的北美业务及整个公司将在2011年开始盈利。

如今，站在办公室的大视野窗前凝神沉思，已成为穆拉利的习惯。他似乎已经看到，一缕阳光正穿透底特律天空中的乌云，照在福特的荣格工厂上。

编 辑 方若凡

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