浅析现代企业制度下的施工企业成本与成本管理

摘 要：伴随着日益白热化的市场竞争，企业利润空间的急剧缩小，整个社会进入“微利时代”，企业与企业的之间的竞争实质上是成本竞争。文章论述了施工企业中成本管理的现状及产生成本失控的原因，并结合实例加以论证，为施工企业在竞争激烈的市场经济下寻找提高企业经济效益、降低消耗、节约资源的有效途径。

关键词：施工企业 成本 成本控制 成本管理

中图分类号：F234.2 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）03-116-03

十多年前我国的入世给各行各业带来了机遇与挑战，“WTO”也随之成为当时众多企业决策者们竞争与危机的代名词，市场经济体制下的优胜劣汰也表现得淋漓尽致。而如今，随着市场的饱和、各行业结构的调整、改革开放的纵深发展，企业所面临的难题也愈来愈多，对于建筑施工企业来说其面临的形势也不容乐观，近年来国家对建筑行业政策性调整，建筑市场日趋规范化，招投标过程中降造率之高，使得竞争愈演愈烈，与其发展的高峰期相比全行业已进入微利时代。多数项目虚盈实亏，形成严重的泡沫经济，有的单位正常施工生产受阻，对内不能按时发放职工工资，对外形成大量债务，企业发展逐步陷入困境。面对这些危机，如何再让企业生存，形成良性发展，增强自身的市场竞争力、实现资本的积累？越来越多的管理者们将目光集中在成本管理上，向成本要效益，以最低的成本投入获取最大的经济效益，成本问题便成了企业生死攸关的问题。本文从施工企业成本和成本管理现状出发，着重论述了成本管理在该企业的应用及对策，以探讨施工企业取得良好的经济效益和社会效益的有效途径。

一、施工企业成本与责任成本概念

实际操作中，懂成本的管理者对这一公式并不陌生“利润=收入―费用”，它明示了两点：（1）在收入一定情况下，增加利润的途径显然在“费用”上，只要尽可能减少费用开支，才能使利润最大化，这便是成本管理问题。（2）在费用一定的情况下，如何增加收入实现获利的目标，有三个因素：产量，销量，单价。对于产量不可能无限增加，销量也不可能100%售出，价格受市场的影响不会随意涨跌，因此实现利润的最大化重在对费用的控制，由此看来成本管理已成为各企业之间竞争的秘密武器，在市场公允价格下，努力降低成本才是企业获取效益的源泉。讲到成本，不免要对成本有所了解，从广义讲，成本是指为生产一定产品而发生的各种生产耗费的货币表现，它包括产品生产中耗费的活化劳动和物化劳动的价值。在不同行业其具体内涵又不同，施工企业成本主要是指为生产一定的建筑产品而耗费的生产资料的价值和劳动者在进行建筑安装工程施工中所消耗的人工费价值，通称为工程结算成本。由于施工企业不同于一般的工业企业，其产成品主要是线路、桥梁、涵隧、信号及站场等，从这一点来看施工企业所生产出的产品与国民基础设施息息相关，建造时间长，价值大，成本的投入也非常大，其中直接成本――材料费、人工费、机械使用费占到了工程成本的85%，自然也就成为成本控制的重点，开源节流是创效的核心。从管理角度讲责任成本是指在施工生产过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。通俗地说，就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心帐户上，一个责任中心所发生的可控成本之和构成这个责任中心的责任成本，整个项目所有责任中心发生的责任成本之和便构成项目总的责任成本。由此成本与责任成本是有区别的，明确了二者的内涵才能有的放矢进行成本管理。

二、施工企业成本管理现状及成本失控的原因

面对目前“僧多粥少”的建筑市场，越来越多的管理者已意识到成本管理的重要性，也在不断加强成本管理，但现状如何？首先，基层单位都存在这样的现象，单位领导抓管理、抓经营、抓成本，财务人员抓成本，其他人员漠不关心，认为那是领导的事、财务人员的事，与己无关。其次，成本控制指标的下达、分析、考核没有一套科学完整的体系，职工在成本控制中因为成本控制指标下达的不合理（如：下达的成本控制指标中含有不可控成本）或者因为是分析、考核指标的不合理（如：应当从数量方面考核，却从金额方面考核等）尽管做了大量的工作，尽到了自己的努力，却得不到合理的评价与领导的认可，这样严重挫伤了职工成本控制参与的积极性。在成本实施过程中这些种种表现最终导致了成本失控。当事前、事中或事后三阶段中的任何一环出现了不能被控制程序及时发现，有效阻止及处理的重大偏差，从而影响到成本控制目标的实现时就称为成本失控。成本控制运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际发生的成本和成本限额比较，衡量经济活动的成绩和效果，并进行成本差异分析，找出产生差异的原因。成本控制有广义和狭义之分，广义的控制包括事前控制，事中控制和事后控制，本文所涉及的是广义成本控制，既包括目标成本的制订，预算的下达，差异的计算，又包括事后的汇总，成本的计算和绩效考核。而在实施过程中成本失控主要体现在：

1.内部控制机制的不健全。一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统，包括为保证正常经营所采取的一系列必要的管理措施。成本管理作为其一，并不是孤立存在的，它与财务管理、预算管理、物资管理、技术管理等管理组成有机整体，彼此相辅相成。市场经济在我国建立的时间还不长，同许多国有企业一样一些旧观念、旧的思维模式仍然存在于施工企业中，在改革过程中产权关系尚未完全明晰，部门与部门之间责权不明确，相互推诿，内牵制度没有充分发挥其职能。

2.认识不清，成本意识淡薄。成本管理不是强制性的，它依赖于企业领导的足够重视和支持以及全体人员的积极参与。计划经济体制下“上传下达的红头文件”起了举足轻重的作用，而现在企业以市场为导向，在向市场经济转轨过程中，很多管理者们茫然不知所措，对成本管理只知大概，片面强调施工产值，重指标、重计划，却不管为这些产值发生了多少成本。收入多固然是好的，但是成本的增长率高于收入的增长率，那么对企业来讲其管理是失败的。此外，对成本认识的误区还表现为成本管理是领导、各部门主管的事与己无关，职工的思想观念尚未完全转变，使得成本管理成为个人行为。

3.成本管理普及方法失当。成本管理需要普及，最终要形成“人人懂成本，人人会算成本”的格局。但从目前来看其方法欠缺，片面追求推广应用的进度，不与自身实际相结合，生搬硬套，盲目推行与先试点再推行的原则相违背，影响了成本管理的质量和效果。

4.核算虚假、乱挤摊成本。成本核算虚假造成成本信息失真，乱挤摊成本造成利润不实，使成本考核失去意义，该少摊的费用多摊，该多摊的费用又少摊，成本核算成了数字游戏，虚假信息为决策带来滞障，其带来的后果更是不言而喻。

纵深分析不难发现成本失控的原因在于：（1）成本前馈失控，即成本失控发生在事前阶段。若在确定目标成本，建立标准成本和预算时，欠缺周密的分析或指标未能层层合理分解到各责任中心，会给成本控制及业绩考核设下障碍，从而不能配合企业的总目标和全盘计划圆满实现。（2）成本过程失控，即成本失控发生在事中阶段。正常情况下，执行过程的控制应当有专人进行实地观察，对成本的形成和偏离成本预算的差异及其原因进行日常的揭示，及时进行信息反馈并采取措施加以改进。否则过程失控发生；再理想的计划与预算也会夭折，事后分析与考核也将缺少依据。（3）成本后馈失控，即成本失控发生在事后阶段。后馈失控经常发生，但往往容易被管理者发现，预算执行之后一般都会产生差异，若差异不能正确处理可能导致成本失真，若考核不严，则约束机制和激励机制便形同虚设，而欠缺认真的分析，成本水平将会滞步不前。

三、降低成本，加强成本管理的对策

成本管理是管理会计的重要组成部分，它与责任会计相辅相成。在现代成本管理中更强调人员对成本的管理和控制决策，行为学说表现得非常突出。其对策有：

1.提高成本意识和成本效益观念。成本意识是现代成本管理中最基本的立足点。在市场经济体制下企业改革已逐步由粗放型向集约型转变，即管理的细化。一个企业的管理者若不懂成本，其管理是毫无效果的。所谓的成本意识还有另外一层意思就是不受“成本无法再降低”的传统思模式的束缚，充分认识到成本的降低是无穷的，无穷尽降低成本必须依靠一整套的有力组织措施，表现为：一是降低成本的工作从管理部门扩展到技术、调度、物资、计划、安全等部门，形成全员式降低成本的格局；二是在成本管理方案的优化上，所讲的战略布局具有长期性“战略成本意识”。

此外，要具备“成本效益观念”。何为“成本效益”，简言之“为省钱而花钱”。为了以后长期、大量支出而在短期内支出看来似乎是高昂的费用，即所讲的机会成本。在施工企业中机械使用费所占额度也较大，如对机械设备的维修、改良，特别是使用寿命已很长，使用率已远远低于正常水平，功能已老化的设备，是继续使用？还是彻底一次性投入重置一台新的设备？这样便形成了两种方案。一些管理者认为前者一次性支付货币较少，企业还能承担这笔支出就继续使用，等设备出故障再说。而另外一些管理者认为后一种方案将老化的设备报废处置，再一次性购入新的，虽说这时需要付出很大一笔开支，但目前的支出会从以后的设备所带来的收入中弥补，选择前者放弃后者所带来的机会成本会大于选择后者放弃前者所带来机会成本，也就是后者造成的损失小于前者。所以“成本效益”讲求成本力在工作现场不徒耗无谓的成本和改进方式而降低成本开支。

2.重点加强成本管理的事中过程控制。成本管理是一种动态管理，于成本预测、决策、核算、分析、考核一体，事前预测、决策确定成本的盈亏临界点（保本点）、目标利润、编制成本计划，选定先进可行的施工方案，这些都是成本管理的基点，它们的合理与否都必须以事中的控制来体现。项目一旦中标，首先要择优选聘好的项目经理，切实把政治素质好、懂技术、会管理、善经营、富有开拓精神的人才选拔到项目经理岗位上来。其次是明确项目经理的职责，必须注意发挥本项目的整体管理功能，确保项目管理目标的实现。项目管理不强求统一、固定的管理模式，应以充分发挥项目部整体效能，取得最佳经济效益为原则组建项目部。在有关部门的会同下理清投标时报价内容和技术交底工作，项目成员在项目经理的主持下开展各项相关工作，并保持相对的稳定，这是项目取得良好经营效果的前提和首要的一点。

成本过程控制的目的，就是运用科学的方法将工程成本控制在目标成本的范围内，并努力实现相应的责任利润。如前所述工程成本中材料费、人工费、机械使用费占到了工程成本的85%以上，其中材料费却达70%左右，具有较大的节约潜力，往往因其他费用如：间接费用的超支所影响的损失会靠材料的节约来弥补。因此对材料的管理、控制是重点之一。施工企业的材料主要分为主要材料（如钢材、水泥、木材等）和其他材料（如一些地材砂、石、砖等），主要材料占到多数，材料采购、库存、发料三个环节是控制的强点。材料采购行之有效的方法是政府采购，它可带来直接经济效益，根据工程数量来确定采购量，这样避免了因大批量采购而发生大量的采购费以及入库后的保管费，若遇到不可抗拒的因素其带来的损失更为惨重。“零库存”为目前许多企业所青睐。市场经济下市场价格围绕价值上下波动，过早采购倒置因市场的波动带来材料损失。所以根据施工方案和生产进度分次购料能大大降低材料库存占用费、保管费。如果不以施工进度进行采购，盲目购料，采购成本则会大大上涨。在对外发料上进行限额发料和“三级发料”。限额发料要确定发料的数量，根据计划成本以及技术人员的实际测算来确定，“三级发料”则是由看守材料人员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量、验收；再由施工队清点确定并签字，这样不会盲目发料造成材料发的过多，用的却少的现象发生，明确各方的责任。

2.积极推行责任会计。现代企业制度下要求企业建立“产权清晰、责权明确、政企分开、科学管理”的体制。责任会计正是应对了这一要求，其定义为各个责任中心为主体，以责、权、利相统一的机制为基础，通过信息的积累、加工和反馈而形成的企业内部严密的控制体系，建立责任会计有利于加强对企业经营活动的控制和经济责任制的贯彻。其核心在一个“责”字，责任的体现在于各责任中心划分，凡能划清责任，又能进行单独核算的内部单位可以确定为一个单位，即一个责任中心。施工企业因其体制的特点，直接从事生产的基层单位分散在全国各地，属于管理层次较多的企业，实行责任会计是非常必要的，工程公司可根据本公司利润目标分解到各个项目，项目再进行分解，使得”千金重担人人挑，人人肩上有指标”，充分调动广大职工的积极性和主观能动性。此外，责任会计要求对一时难以分清责任的成本费用应及时仲裁分解，不允许出现无核算对象的非可控成本费用，这样乱挤摊成本，核算不实，使得信息失真的现象便得到很好的扼制。

3.以内部审计作助手，充分发挥其监督评价职能。内部审计是加强企业内部控制制度重要手段，成本管理也是内部控制制度内容之一。通过内部审计可以监督成本管理的可靠与否，监督成本信息是否真实，在西方发达国家将内部审计作为企业的“咨询顾问”或是“管理顾问”足以说明内部审计的重要性。以内部审计对成本管理的效果进行评价，进行激效考核，并确定所制定的成本管理方法得当否，挖掘出成本管理好的典型并将之推广，以提高成本管理的水平与质量，使之成为成本管理的参谋和助手。

成本问题贯穿施工生产的全过程，成本管理是其核心内容，各级管理者要以追求企业总体经济效益为宗旨，以压缩成本开支为第一手段，着眼未来，统帅全局，实施各项管理。此外，由于经济体制的纵深方向发展，市场经济瞬息万变，成本管理也正处于不断摸索阶段，企业应根据自身实际及时改进成本管理方式，努力为企业服务。

参考文献：

[1] 余绪缨.管理会计.辽宁人民出版社，1996

[2] 宋斌.运用成本细分量化法，把住责任成本控制关.财务与会计，2002（1）

[3] 孟焰.管理会计理论框架研究..东北财经大学出版社，2007

[4] 李检远.施工企业会计核算.立信会计出版社，2003

（作者单位：中铁十二局集团第三工程有限公司 山西太原 030024）

（责编：若佳）