立足现实 长远发展

近年来，国内书业竞争日渐激烈：大到各地的出版集团组建，发行企业的连锁改革、规模化运作。小到各出版单位出书范围的扩大，出版社的分支经营、异地扩张，以及各地的书城、大卖场之间的商战，甚至到恶劣的价格战等等，这一切无不预示着书业“大竞争”的时代已经来临。在这种大竞争的前提下，出版业内两级分化现象越来越严重，据统计当前国内的出版业中“28效应”凸显，即由不到100家年发行码洋1亿以上的出版社占了整个国内书业80％的市场份额。随着大型出版社的集团化、企业化的成熟，他们扩张市场、加大竞争的势头更加猛烈，这无疑会给剩下的四百多家年发行码洋不足1亿的中小出版社的带来更大的冲击，占国内出版社总量80％的中小出版社处境将更为艰难。

不利条件众多 弱视地位凸显

毋庸置疑，和大出版社相比，中小出版社参与市场竞争的不利条件众多。经济实力不强，品牌效应差，人才缺乏，市场竞争力水平弱和抵御风险的能力差是几乎所有中小出版社共有的不利因素。由于经济实力差，中小出版社的投资能力和市场运作实力有限，很难有大规模的投入和产出。很多有实力的作者和书业人才十分看重出版社的规模和品牌，这样中小出版社拿到好书稿的几率比大出版社的概率要小很多，也很难留住优秀的人才。同时，由于国内的图书市场还存在一系列不规范的市场竞争现象，很多中小出版社好不容易生产出几本市场反响不错的图书，盗版、跟风现象往往很快就会出现，本来不大的利润空间又会被一一分割。面对这种情况，大规模的出版社由于发行渠道多，产品上市面广，打击盗版的能力强，相关产品开发跟进及时就可以避免很多肥水免流外人田，但是中小出版社由于规模有限，在发行渠道方面的话语权弱、抵御风险的能力较差，也就只能眼睁睁地看着利润流失，早期的投入变成为他人所作的“嫁衣”。

除了经济实力、品牌效应和竞争水平的限制以外，不少中小出版社自身的观念和意识也是限制其发展的重要因素。过去几年，很多中小出版社没有参与市场竞争的意识，不少人员的思想还停留在计划经济时代：不调研市场、不策划选题，编辑人员只会坐等书稿上门；不进行渠道建设、不参与营销推广，发行人员只知道看定单发书。这样的思想和意识前提下，这些人员所属的企业又怎能有大的发展？好在近几年中，在市场化的冲击下，绝大部分中小出版社也十分重视这一问题，在体制和机制方面进行了大量的改革，人员总体的思想意识和水平也有了极大的提高。但很多中小社在改革的时间和步伐上都落后于大社，常言道：“一步落后，步步紧追”，中小社要迎头赶上大社的发展速度，还需要付出巨大的努力和代价。

总结经验 立足现实

虽然说有很多竞争条件不利于中小出版社的发展，但是事情总存在其两面性，同样，中小社的弱视地位也不是绝对的。在记者的采访中，每个出版社的领导对自身所处的竞争环境都有非常客观的认识。他们在感慨生存条件艰难的同时，也总结出众多有利于自身发展的方面。华中科技大学出版社副总编辑姜新祺就认为正规、激烈的市场竞争是一件好事情，在高度竞争的环境下，读者的市场空间更加广阔，出版社发挥的空间和余地会更大。正可谓“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”，中小社只要明确定位，敢于创新，就能赶超大社。除此以外，中小社的负担较轻，管理成本少，机制灵活，“船小好调头”。在国内的出版市场还没有完全放开，出版社还有出版的专有权的前提下，和当前出版社转制尚未完成，图书市场竞争还未开成定局的大背景下，借鉴国外出版的经验，中小出版社只要操作得好，还是有一定发展机会。

在过去几年的改革实践中，不少中小社结合自身的实际，借鉴国内外出版社的经验，在摸索和总结出一系列行之有效的发展办法：

1. 借鸡生蛋 弥补不足

天地出版社是一家小出版社，人、财、物等出版资源都很贫乏的现状，自身的发展条件十分有限。但在过去的几年中，他们十分善于借助外界的力量，在出版、发行、市场运作等方面采取对外合作的形式，为企业赢得了更多的发展机会，取得了良好的效果。该社社长蓝明春为记者介绍了他们的具体合作办法： 1.内容提供多元化。改变以往主要与单个作者联系的状况，走出去与北京、上海一些有实力的文化公司、版权机构合作，利用他们策划组织选题的优势，共同开发了一系列选题。这两年他们共出版引进版权图书近40种，不仅开了天地社引进版权的先河，而且成为四川省近两年引进版权最多的出版社，引进版权图书的发货码洋占了全年的三分之一。像著名科幻作家阿西莫夫的科幻经典《基地》系列、《机器人》系列和即将推出的《帝国》系列（共计16种22本），受到广大科幻迷的欢迎；引进美国罗兰・英格斯・怀特的世界儿童文学经典《小木屋》系列（9种16本）入选新闻出版署“2005年向青少年推荐的百种优秀读物”。2.发行渠道多元化。面对图书销售市场主体多元化、民营书业在一般图书市场占了半壁河山的现状，尤其在新华书店集团化后小出版社处于更加劣势和边缘化的背景下，蓝社长认为出版企业的眼睛不能再只盯着国有书店，必须努力而谨慎地拓展发行渠道。在这方面他们做了积极的探索和尝试，与民营发行商广泛合作，取得了不错的成效。3.以点带面来推动一般图书的销售。一般来讲，小出版社没有运作畅销书的能力，但天地出版社做到了，他们借鉴一些大出版社运作畅销书的某些环节和做法，采取抓住一本好的选题就应该把它做深做透的方式，像大社那样进行宣传、制造声势从全方位打造畅销书。今年该社推出的《将任何东西买给任何人》就是如此。该书作者乔・吉拉德是世界著名的汽车推销大师、多项吉尼斯纪录的保持者。蓝社长说以天地社的名气和实力是请不动也请不起他来中国的。但他们通过联合中国汽车工业协会和北京聚友传媒集团一起邀请他，请他来中国北京、广州、哈尔滨等地做了三场演讲，还在北京王府井书店做签名售书。这些做法引起媒体的极大关注，该书出版不到半年四次加印，销售达30000册。

2. 广泛调研，优势出击

目前，教材仍旧是图书市场的领头军，其市场份额远高于一般图书。除此以外，其巨大的读者群，稳定的市场占有额奠定了它们在出版社中备受关注的地位。在过去教材出版尚未开放的时代，教材市场还能够维持波澜不惊的状态。自从高校教材体制改革以后，教材市场的竞争开始逐渐升温。尤其是在近几年高校扩招以后，大中专教材的竞争异常激烈。不管是出版形式，产品数量，以及参与的出版社的数量等方面都在极度扩大。这样，同一学科市场往往存在若干个版本的教材，选题重复现象十分严重，市场竞争也异常激烈。因此，出版社要保障本版的教材被选用，就必须尤其独到的竞争优势。在这一点上，重庆大学出版社和华中科技大学出版社副总编辑姜新祺形成共识。作为以教材出版为主的大学出版社领导，他们都认为应该深入调研教学需求，结合出版社的优势学科和优势出版领域，采取优势出击的战略，做到精益求精，从而稳定并扩大这些具有竞争优势的市场。

饶邦华为记者举证重大社在中职教育领域进行“优势出击”取得成绩的例子。在“九五”和“十五”期间，重大社的规划教材只有1种，但在过去的几年中，他们通过市场调研、选题研发，发挥出版社在中职教育出版领域的强项，在原有基础上将产品系列化、配套化，对内容和质量精益求精，出版了一系列精品教材，这样，在“十一五”规划教材评选时，该社有103项教材入选，绝大部分都是中职教育教材。

3. 创新机制 激发活力

这一做法几乎是所有出版社改革过程中必要的一个环节，但是很少有出版社如北京科学技术出版社贯彻实施的那么到位。据该社副总编辑张金介绍，目前为止，该社已基本完成了人事、劳动、分配三项制度改革，出台了新的人事管理政策。在人事任命方面大力推行全员聘任制，并通过竞聘产生了一批年轻的中层干部，给企业带来了活力，使的出版社近几年在生产经营等方面都有了很大的发展。在劳动分配方面该社将员工的薪酬、绩效分配分别与岗位、效益挂钩，这样极大地调动员工的积极性。除此以外，该社还十分重视对员工进行岗位培训、知识更新，让员工对图书市场的行情和出版社发展的要求有一个直观的了解，使职工对自己的职责角色不断更新、定位。

有道是“事在人为”，企业只有人事方面稳定了，保障了人心齐向上的前提才能谋求更大的发展。北科社在这一前提方面有了保障。这几年来他们在良好的人才背景下，不断加强图书选题论证的科学性，注重单品种效益。在优秀单品基础上，不断开发后续产品线，力求成板块，成规模化发展。如今，他们在大众健康、中医保健等图书产品开发方面已经形成了一定的规模和优势。

4. 勤于学习 善于借鉴

对于中小出版社来说，已经取得成功的出版社的发展经验和模式是值得借鉴的。这几年，接力出版社通过在北京办分部发展大众图书，在广西本土开发教材教辅取得的成功在业界是有目共睹的。接力社社长李元君也在该社发展的过程中积累了很多成功的经验。不久前，李社长出任漓江出版社社长，为漓江出版社近几年的发展规划了一条“接力式”的发展路线。虽然业界人对此做法有褒有贬。但大多数中小社的领导对此十分赞同，由于中小社的实力有限、抗风险能力差，借鉴其他出版社的成功经验无疑是一个省时、省力又安全的好办法。尤其是在被借鉴方能帮忙、能扶持的良好前提之下，这种机会就更为很多同类社去眼红了。

正像很多人所认为的那样，出版社的大小是一个相对的概念。谁能说今天的大社就能是永远的大社，也没有谁敢断言现在的中小出版社就不能变成大社。只要能够抓住机遇，中小出版社没准就会一跃而起，成为明天国内出版业的“航空母舰”。中信出版社就是一个很好的例子，应该说多年前的中信社不能算是一个大社。然而通过《谁动了我的奶酪》、《穷爸爸 富爸爸》等几套优秀图书的运作，成功跨入大社的行列。虽然，现在的市场竞争环境相对于中信社成功的时期要激烈很多，但是我们也没有理由不相信目前的中小社中仍然潜伏着众多一举成名的“黑马”。

长远规划 特色发展

俗话说“商场如战场”，在市场竞争中，没有那个企业是在打无准备之战。采访中，记者了解到，很多中下出版社对于今后的发展都有十分明确的规划。

北京科学技术出版社：走“专 精 特”路线

不断深化改革，努力建立一个符合现代企业制度，提高使出版社有一个面向市场的机制是近几年北科社一直在贯彻实施一项重要的战略措施。该社总编辑张金认为应从管理入手，加强选题研发管理、市场营销管理，进行出版社的人力资源建设和品牌建设，提高出版社的核心竞争力。为加强企业竞争实力，加快企业市场化进城奠定一定的基础。并在此基础上确定“小而特”的发展战略。张金介绍说今后几年，北科社将依托原有资源优势，走专业化、特色化道路。力求形成一定的品牌影响，促进出版社的发展。要不断进行创新，不能走常规道路。例如，可以拓展产业链，发展网络出版物和电子出版物。立足于中小社的现实，不走资金密集、广种薄收上规模之路。决不能“做大做强”，要“做小”、“做专”、“做精”、“做特”压缩图书板块，保留出版社有竞争力的那些板块，出书规模要减小，即“做小”。专注于比较有竞争力的几个板块，少出书，出好书。即“小而专”。图书集中于几个板块，做细做透，做出一定量的精品图书构成后续产品线。即“小而精”。进行仔细的市场调研，使图书与市面现有图书有差异，有自己的特色。即“小而特”。

天地出版社：项目负责 灵活经营

天地出版社社长蓝明春认为创新企业机制，建立一支灵活高效的团队是小出版社要在激烈的市场竞争中生存下去的前提。在今后的发展规划中，比如在解决人少任务重的矛盾上，该社将推行了项目负责人制，充分发挥工作骨干的智慧和带头作用，努力为他们提供干事的舞台，让好项目找到最合适的执行者，让好项目产生最大的效益。“项目负责人”上对出版社负责，下可根据项目情况，在社内跨编室、在集团内跨社组织编辑力量。这一举措的实施大大提高了工作效率，发挥了骨干编辑的作用，也锻炼培养了年轻编辑。在今后出版业的竞争会更加激烈，小出版社的生存环境会更加艰难的前提下，蓝明春认为应该采取与时俱进地调整经营战略，主动适应不断变化的图书市场，以求得一席之地。

新华出版社：三个阶段培育品牌

新华出版社将来的长远发展，主要是着眼于对新华版品牌的建设。这一规划需要从全方位角度，综合性地开展工作，按照品牌建设的图书特色，图书品牌，品牌社三个阶段扎扎实实地向前走。要力石认为品牌社体现的是一个综合实力，而一个出版社的品牌是由若干的品牌图书堆砌而成的。必须经过三个阶段才能实现：强调图书特色阶段，形成图书品牌阶段，以及品牌社的形成阶段。新华社在今后的品牌建设的过程中要找准特色定位，不能四面出击，不能同时经营很多种，要突出本社的优势和专长，强化出版社原有的图书品牌，同时也要不断地发现和培育新的图书品牌。除此之外，严格控制图书选题质量，改变以往粗放型选题考核方式，在强调选题政治质量的同时追求图书选题的市场效益，从而增加单本图书的利润率，打造一批既叫好又叫座的精品图书。这是一家经营性出版的出版社要在竞争中立足并发展的根本。

重庆大学出版社：走专业化出版道路

对于今后的战略规划，重庆大学出版社总编辑饶邦华进行了详细的介绍：

走专业化出版道路，使优势产品的市场份额更大更稳定。加大选题研发力度。调整选题结构，开发一定数量的一般图书，提高重庆大学出版社的市场声誉。完善分社制度，以企业化方式运作，向集团化发展。进一步深化营销体制改革，注重本版图书产品的终端受众的宣传。加强主要学科的版权贸易。

华中科技大学出版社：三大战略实现赶超

在明确出版社定位的前提下，做好企业的角色定位、目标定位、读者定位和产品定位。并在此基础上，通过三大战略的实施不断赶超大型出版社。该社副总编辑姜新祺详细介绍了他们的三大战略：赶超战略，即不断扩大规模，不断评估本社的优势和长处，通过经验总结寻求更多的发展，不断超越和发展。精品战略，即发挥出版社现有的资源优势，进一步开发和突出优势产品，形成一定的规模和特色。创新战略：采取技术创新＋制度创新的模式，通过大胆利用社外资源，结合现代科技新技术，开发立体化教材等方式进行产品创新发展。争取在有限的时间内赶超大社，并持续发展，姜新祺介绍说这一战略规划也是他们在“十一五”期间的主要实施战略，他表示未来几年，在出版界转企转制都完成以后，将会迎来一个大好的发展时期，他们的战略实施将更加轻松，效果也会更好。