罗戎:成功蜕变

罗戎在艺龙的工作核心，主要是推动财务人员的观念和做法从分析师到大数据产品经理，再到投资人转变。

罗戎是那种你第一次见面就能记住的人，年轻、自信，谈起财务来又很有观点。而当他透漏自己是1981年出生时，大多数人除了惊讶之外，又会好奇，这位80后是如何在这个年纪就成为一家上市公司CFO的？

罗戎完成CFO自我实现的时间确实很短，只用了7年时间。在这一实现过程当中，他的成功要素也很明显。“很聪明”，这是联想集团副总裁、联想中国及亚太新兴市场CFO吴辉对这位前同事的最直接评价。当然，除了聪明之外，勤奋、踏实、谦逊等也是他自我实现的重要特点。“时至今日，我仍是以战战兢兢、如履薄冰的态度对待工作和业务，因为这个市场的变化速度太快，不允许任何一个人站在任何一个位置上沾沾自喜。”罗戎说。

2013年6月，罗戎正式担任艺龙旅行网首席财务官，当时的艺龙正处在过度竞争、业绩惨淡阶段，他的上任更多有“临危受命”之意。当时外界也有质疑，这样一位刚过而立之年的年轻CFO，能否完成对艺龙的“救赎”？不过时隔一年，罗戎通过对艺龙财务的梳理和改造，完成了他自身以及艺龙财务的双重“蜕变”。在艺龙，罗戎正实现着他成为CFO的价值。

在传统领域成长

回顾罗戎的职业经历，他在传统领域中打拼的7年多时间，锻炼了他成为CFO所需的各方面能力。

2006年，罗戎在清华大学管理学院硕士毕业后，机缘巧合地进入了微软中国财务部。当时这份工作让他多少有些忐忑，因为其所学的专业更偏向于管理。“不过微软大中华区CFO的一句话坚定了我可以做好财务的信心。他说，财务可以有很多不同方向，我觉得你行！”罗戎回忆称。

在微软工作期间：一方面，微软财务工作的内容和特点，夯实了罗戎的财务基础。作为全球著名公司，微软财务并不是传统意义上的财务，它的生意模式决定了对财务与会计原本应关注的应收、应付、库存等内容不太关注，而是更关注基于财务数据和业务数据对生意本身的分析。“微软长期以来对财务的三点要求对我的业务能力影响很大。”罗戎称。一是微软特别关注财务人员对生意的了解和认识，这包括财务人员要怎样看待业务、怎样分析业务、怎样帮助业务合作伙伴寻找新的机会等等。同时微软又把财务的作用分别从增长的角度和生产力的角度进行分割，将财务与业务捆绑在一起，更关注业绩增长。二是微软提出的财务理念更强调对财务数据和财务报表的准确性和合规性，即通过报表和报告找到问题。三是微软强调个人要具备非常强的单打独斗能力。当时微软大中华区财务部门不到20人，却管理着将近10亿美元的生意，罗戎所在的部门只有5人，所以个人能力要非常强，“这更像精英政治。”

在这种环境下工作了6年半时间，无论是在财务业务方面，还是在个人能力上，罗戎都有很大进步。“我在微软取得较快的进步，一是因为微软要求财务与业务紧密结合，这样个人就能取得一些突出业绩；二是我运气很好，遇到了一个非常优秀的团队，每个人的能力都很强，跟着他们我变得越来越好；三是我自己也够努力。”罗戎说。

而另一方面，微软这一跨国组织的标准化和流程化，更强调以结果为导向，这一体系更适合他。“我是个行动力非常强的人。”在微软，只要你有能力，就会发展得越来越好。但后来，罗戎离开微软的原因也很简单，因为像微软这样的外企，其业务和生意模式与中国的大环境割裂太大。“在中国做财务，必须要清楚本地财务与业务是怎么回事。”

2012年4月，罗戎加盟联想，在联想的经历弥补了他在微软工作的不足：一是联想的生意更复杂，这让他有机会深入到中国市场多层级的渠道架构上；二是联想的本土化也更强，这让罗戎有机会学到真真正正“接地气”的财务管理方法；三是联想更强调组织化，这加深了罗戎的团队合作能力。

在新兴行业质变

在传统领域成长与积淀，在新兴行业成为CFO，罗戎的跨度“有点大”。但大多财务人都会把“成为CFO”作为奋斗目标，当面对成为艺龙这家美国上市公司CFO的机会时，罗戎当然不会错过，“这是一次质的飞跃。”

但在艺龙做CFO，与之前的工作大不相同。一方面，其工作范围有很大改变。无论在微软还是联想，罗戎的工作更偏重于财务分析。但在艺龙，他的工作就不仅局限于此，还包括会计核算、与投资者关系以及在资本市场上的并购等等；更重要的是，作为财务掌门人，罗戎要独自对问题作出判断和决策。“以前我遇到问题的时候，我上面总会有个人，可以去找他沟通和商量。但在艺龙，我就要独自做决定，并承担这种决定带来的相应后果。也就是说，这时候我每一个决定和做法都将直接对公司产生影响。”

2013年的艺龙正处在发展的关键时期，因为过度竞争导致公司业绩下滑，管理也出现了一些问题。罗戎在这个关键阶段接棒CFO，开始梳理和改造艺龙的财务管理工作，体现了他作为CFO的价值。

首先，他在上任之后，大幅度精简了财务团队人员。“刚上任就把财务团队的员工‘砍掉’一半，很多人不理解，说为什么你刚到一个地方做的第一件事就是精简团队？很简单，因为在原有的复杂的团队内部，很多人都在从事传统财务分析工作，没有价值，负担也很重，所以我要做的第一件事，就是明确财务要做什么、核心价值是什么，为了实现核心价值应该承担哪些工作。把这个问题理清之后，我发现，我们不需要这么多财务人员。”罗戎说。比如之前某个部门有4个人，这4个人每个月要出具52张表，这些表或是每天、或是每周、或是每两周出一次。罗戎在仔细看了这52张表之后做出的决定是：删除30张表，另外16张表由DMO部门做自动化处理，并将两个员工调到业务部门。

其次，因在互联网行业，市场营销的投入很大。罗戎所做的第二件事就是改变这种投资方式，他先通过系统化方法分析怎样投资效率更高，之后又从组织结构角度去推动业务部门跟着财务一起做变革，同时又以财务方式鼓励一些颠覆性创新，将之前的投资方式转化为以投入产出为核心的投资方式，这其中不仅仅依靠财务指标，也更多依靠非财务指标。

第三，罗戎重新整理和改进了整个公司的定价体系。他认为，真正地把定价和利润体系建立起来，对于在线旅游公司来说是一件非常重要的事情。“做这些事情，在短期是没有什么反映的，但过一段时间后反映就明显了，这一点在我们的财报上有体现。”罗戎说。

践行“罗氏理念”

从制造行业跨越到新兴互联网公司，罗戎不仅实现了自己的CFO梦想，也更新了自己对财务的理解。罗戎在艺龙正实践着他的“罗氏财务理念”。

罗戎认为，传统企业的财务管理想法和做法均局限在工业时代，即强调财务要贴近业务。而在互联网行业，这一做法并非完全适用。“在艺龙让我体会到传统企业与互联网企业在财务管理方式上的不同。”罗戎说，因此我们可以把互联网企业的财务管理分成三个阶段：

第一阶段，传统的财务分析阶段。即企业每天做的预算、预测、分析等工作，这一阶段是最基础阶段。

第二阶段，大数据产品经理阶段。进入到大数据产品经理阶段，需要有三个层面：第一个层面是财务要做到公司内部数据可视化。“比如之前我只能看到收入情况，内部数据可视化后，我就可以看到订单情况、商品情况，以及网站流量情况，这种可视化平台可以大幅度简化业务管理的复杂性。实际上，内部数据可视化已经跨出了传统财务分析领域，它更多使用了业务数据。”罗戎说。第二个层面是财务要帮助业务实现数据平台化，这一平台不仅包含运营数据，同时还包含具有前瞻性质的财务数据、国家的行业数据以及其他机构的渠道分析数据等。“我要把平时孤岛化的数据形成平台，在这个平台上不停输入各方数据，形成研究中心，发现企业存在的问题和投资机会。”第三个层面是要借助对数据的分析和了解，把产品和客户进行画像，即在产品与客户之间做出匹配。

第三阶段，财务人员要把自己转换成身处前线的投资人的角色。“财务人员在走向最前端的时候，一定要记住，他的本质作用是对资源的利用和分配。财务人员不可能替代业务人员做出决策，而是要以投资人的观点来深入了解业务，保持一个资本市场的观点。”罗戎称。

未来罗戎在艺龙的工作核心，仍是推动财务人员的观念和做法从分析师到大数据产品经理，再到投资人转变，“这是我个人希望用两年时间达到的目标。”对于成为CFO，罗戎最后表示：“站到了一个位置上，你会看得更远。”