马云为什么拆公司

2013年初，马云通过邮件宣布将阿里巴巴分拆为25个事业部（BU）。尽管外界存在种种猜测，但是阿里分拆自己更直接的目标还是其对“用互联网思想管理公司”的一次探索。

效果如何？7月11日，面对《创业家》记者，阿里巴巴“总参谋长”曾鸣说，“真的挺好的，我们现在真的不用管，从第一天开始，马云就没数明白过25个头儿是谁。”

曾鸣说，拆淘宝来自马云的直觉，“他觉得淘宝越来越像帝国了，跟我们原来淘宝小二仗义行天下的感觉越来越不对。”

阿里分拆自己最早可以回溯到2011年6月，当时淘宝的发展正如日中天，但阿里巴巴决定将淘宝一拆为三：淘宝商城、淘宝和聚划算。淘宝网总裁姜鹏（三丰）曾怎么也想不通，私下对阿里巴巴首席风险官邵晓锋（郭靖）说，淘宝怎么在我手里做没了呢。“只有敢于放弃今天的成功，我们才有可能更上一层楼”，马云的这句话可以作为阿里拆分的注脚。而“拆了以后发现真的很好玩，就朝着这个方向越走越远，3个不过瘾来7个，7个不过瘾再来25个”，曾鸣说。 前传：马云闻到帝国味

25个BU只是一个数字，可以是35个，也可以是15个，我们用这个看起来有点超出大家管理常识的数字来打破传统企业的管理方法，倒逼大家去思考企业内部该用怎样的方法去协同，才能适应互联网时代的发展——曾鸣

“这两年，其实是整个阿里最难的两年”，曾鸣这样描述2011年以来的阿里。所谓难，并不是阿里的运营数据不够漂亮，而是“表面的繁荣下面，其实蕴藏了巨大的危机”。

从“十月围城”（2011年10月，淘宝商城调整技术服务费和商铺违约保证金，最高涨幅高达150%，中小卖家利用规则漏洞涌入品牌商店铺拍下物品再申请退货，大量商品因此下架）到淘宝小二腐败问题爆发，阿里的危机从中可见一斑。

以小二腐败问题为例，“核心是小二控制的资源太多，但是为什么他们会控制这么多资源？”

曾鸣说，“是机制上出了问题”。表面上看，是因为小二运作爆款最简单（某个淘宝店铺以主推一款或几款商品带动销售，在爆款这一运营方式下，头部卖家希望流量资源支持，很容易造成小二腐败），而根本的原因是因为淘宝整体的KPI导向，GMV（Gross Merchandise Volume，成交总额）最容易考核，一片繁荣下，整个生态系统向单一化角度演变。

天猫总裁张勇（逍遥子）说，腐败问题的出现，就是管理不力或者说管理不作为，当洞变得很大的时候，用一种矫枉过正的方法改变它，但是改变以后，你还得重建这个管理机制。

除了制度之外，文化价值观是阿里巴巴另外一个核心的思考维度。被指责存在“腐败”问题后，阿里巴巴内部论坛曾热议“是否给了小二过大权力？”邵晓锋说，阿里巴巴敢于把权力给到一线员工，也“绝不会因为极个别人的不法行为而收回这些权力”，但挑战在于，“今天人家没有具体地和你建立关系都愿意花几万块钱，这种情况下，外部诱惑对员工的冲击、对文化的稀释，这是我最担心的。”

马云开始感觉淘宝的味道不对，“我们要做的是一个生态系统，不是一个帝国。”2011年，阿里巴巴开始拆分淘宝。但是对于一家如此快速成长的公司，拆分必然会带来很多问题，因此，“2011年拆淘宝的时候有一点慌。”曾鸣说。

2012年，是阿里新老体系对接的一年。从2012年开始，阿里系统地从管理理念的角度开始梳理如何解决这些问题，“特别是上半年，他们（淘宝小二）比谁都明白过去的路是走不长远的，但又不知道未来的路怎么走。” 目标：做生态系统

互联网最大的价值是通过一个非常简单的平台级产品，服务海量用户，而这样一个平台，用计划经济的方法去管理、设计、分配资源，不但效率很低，而且也会产生诸如腐败之类的衍生问题——曾鸣

2012年年初，阿里开始在流量分配上推行市场机制，“原则上，小二手上是没有流量资源的，流量越来越多地是通过系统、通过机器来做匹配，我们让市场、平台、系统去做卖家跟买家最好的匹配，匹配就是一种市场化行为。”

2012年的“双十二”促销时，阿里改变了过去活动招商层层筛选的做法，第一次面向全网所有卖家推出“零门槛报名入口”。当时有评价说，这是淘宝网将营销活动的主导权彻底交给了卖家，卖家第一次实现了与消费者之间的零距离沟通。在内部管理上，阿里在寻求新的模式，不是金字塔式的，而是扁平化的，内部自循环、自沟通、自决策。

2012年7月23日，阿里巴巴宣布，调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群。因为七大事业群的部署，阿里发现，几乎在每一个垂直领域里面都可能有一块独立的电子商务业务，拆分，才能在垂直领域做得更垂直、更深。

邵晓锋说，如果整合在大淘宝里面，同一套交易流程体系已经不支撑每个垂直领域做得更好；任何领域要做好，都要从头到尾去修改，而一个个去改，整个系统的支撑能力是做不到的。比如，机票、旅游就是一个非常巨大的垂直市场，现在，他们基于淘宝的底层体系，可以用几十个员工做到和七八千人公司同样的业务量，完全可以独立发展。

2012年年底，阿里巴巴的战略会上，先是曾鸣开场讲了一个半小时，然后，马云接过话题，说曾鸣讲得太抽象。马云讲了半个小时的“四化”问题（市场化、平台化、数据化、物种多样化），会就开完了。回忆起当天的情形，曾鸣说，这是他开过的最轻松的战略会，半天就搞定。

在“四化”这一企业的原则性问题解决后，马云接下来就开始做组织调整。第二天，马云和阿里的高管们在黑板上划出了33个BU的雏形，之后经过约一个月的讨论，“后来才有了比较严谨的划分，平台级的、二级平台级的、垂直业务类的，然后是类似航旅这类业务要不要独立出来”，最终形成了目前的25个BU架构。

马云在给员工的内部邮件中写到，“本次组织变革的一个方向是把公司拆成‘更多’小事业部运营，我们希望给更多年轻阿里领导者创新发展的机会；我们希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中‘各种群’的健康发展为重，能够对产业或其所在行业产生变革影响；希望真正使我们的生态系统更加市场化、平台化、数据化和物种多样化（四化建设），最终实现‘同一个生态，千万家公司’的良好社会商业生态系统。”

曾鸣说，某种意义上我们扔出25个BU，就是用传统的方法真是管不了，倒逼着用新的方法去尝试、去创新。他说，科层制管理方法和矩阵式管理方法，都是近一百年工业史的产物。“25个BU只是一个数字，可以是35个，也可以是15个，我们用这个看起来有点超出大家管理常识的数字来打破传统企业的管理方法，倒逼大家去思考企业内部该用怎样的方法去协同，才能适应互联网时代的发展。”

——文/本刊记者 李传涛 黑马营学员 移动互联网时代，您怎么评价创新的重要性？ 王坚（阿里首席技术官） 第一，大部分企业花钱是为了积累知识，而创新其实是把知识变成钱（不一定是挣钱），这是两件不同的事情。第二，基于一定的规模做创新可能比什么都重要，就像我们做云计算，如果没有大量的数据，我们的问题不会暴露得那么淋漓尽致。定义规模的是用户。为什么中国互联网发展得天独厚？原因就是我们可以很快积累用户规模，并在这个用户规模上持续创新，这是互联网给我们的机会。Facebook几乎没有为任何国家、地区做过任何差异化和个性化的产品，因为它很容易用规模效应做大用户规模，它坚信在中国也不需要有任何创新。