提升“五种能力”当好“五个经理”

随着银行商业化改革的不断深化，尤其是光大银行，外部发展压力剧增、内部管理体制发生较大转变，这对银行盈利能力提出了更高要求。为了适应经营管理改革的需要，银行经营机构负责人应该转化思想、转变作风、转换身份，提升学习与适应能力、营销与拓展能力、辨别与风控能力、协调与沟通能力、凝聚与亲和能力等“五种能力”，当好客户经理、产品经理、风险经理、关系经理、人事经理等“五个经理”。

一、准确把握“五个经理”的内在涵义和相互关系

“五个经理”职责定位的核心是职业经理人，具体包括客户经理、产品经理、风险经理、关系经理和人事经理。要准确把握“五个经理”的内涵，需要我们从以下几个方面统一认识。

1、对“五个经理”职责的认识。准确理解“五个经理”的内在涵义，是把握经营机构负责人工作定位、明确工作职责、掌握工作要求和标准的基础。大致来讲，客户经理职责突出经营机构负责人的自身经营职责，后四个经理职责是强调为员工提供服务、支持、协调与沟通。

客户经理，主要指经营机构负责人不仅自己要带头营销优质客户，在部门发挥良好的营销示范作用；而且能组织本部门营销团队积极有效地开展营销、发展新客户、拓展新市场。一般来讲，经营机构负责人当好客户经理是当好其他四个经理的基础和前提条件。

产品经理，主要职责是熟悉、掌握全行主要业务、常用产品的基本功能、主要的风险点、正常的操作流程、基本的营销技巧和适合的营销对象，能够针对市场和客户的变化灵活组合和设计服务方案，通过产品营销客户、锁定客户、为客户创造价值。

风险经理，主要职责是加强对本单位员工的合规教育，建立好的合规文化。强化风险管理，开展风险分析，严格风险初审和判断，保证客户信息的真实性，对本部门经营风险及操作风险负责。

关系经理，主要职责是维护外部客户关系、与系统内部进行良好的沟通协调。与客户建立稳固的良好互信关系；与社会相关部门保持必要的、和谐的联系，保证网点的正常营业环境；使上级管理部门与一线市场和实际业务保持紧密联系，协调业务开拓与风险控制、资源配置的关系，争取理解和支持，为营销一线服务。

人事经理，主要职责是团结人、了解人、使用人、引进人、带好人。要求能够在部门营造心齐、气顺、劲足的工作氛围，打造具有强烈责任感、荣誉感和凝聚力的团队；能够知人善任、最充分发挥人力资源效应，能够随时关注员工的思想状况及变动情况并给予关心和帮助；能够积极寻找、发掘优秀的客户经理。

2、对“五个经理”内在关系的认识。“五个经理”之间的关系是动态的、发展的、变化的，在不同的阶段，相关排序都会发生变化。现阶段，经营机构负责人对五个经理的先后排序应该为客户经理、产品经理、风险经理、关系经理、人事经理。其原因是，在当前，加快发展、尽快做大做强、提升市场占比、进一步改善市场形象是光大银行的第一要务。因此，必须把客户经理职责摆在经营机构负责人的第一位。履行产品经理职责，就是通过产品为客户经理提供技能服务，为客户创造价值，更加有效地推动团队开展营销，实现营销升级和银企双赢。突出风险经理职能，是银行的高风险企业属性所决定的，任何风险收益都抵不上本金的损失。关系经理就是要求经营机构负责人主动在单位自身开展业务经营过程中处理好各种内外部关系，保障机构日常业务有序的运行。人事经理职责则是要求经营机构负责人不仅要会做业务，而且要会做人的工作，要管好团队带好人。总之，经营机构负责人只有自觉地按“五个经理”职责要求自我，正确地处理好“五个经理”的相互关系，全面履行“五个经理”职责，才能更加充分有效地发挥经营机构负责人的职能作用。

3、对“五个经理”履职标准的认识。总体来讲，“五个经理”职责履行情况的衡量标准总括为“三好”。一是经营业绩好；二是风险控制好；三是团队建设好。

客观地讲，“五个经理”职责定位要求经营机构负责人的综合素质比较高。光大银行现有人员要在短时期内完全达到这些标准和要求，存在较大差距，不可能一蹴而就。目前，全行经营机构负责人首先要把“五个经理”当成一种方向、一种要求、一种引导，准确把握“五个经理”的内涵，对照“五个经理”的标准寻找自身差距，认真分析自身特点，科学制定计划，找准突破口，循序渐进，分步实现，最后全面转型，做合格的职业经理人。

二、经营机构负责人向“五个经理”的转型势在必行、刻不容缓

1、从内外部环境的角度，客观上要求经营机构负责人及时向“五个经理”转型。第一，商业银行的改革与发展的要求。随着国内银行业市场的全面开放，我国银行业管理水平受到了较大的挑战。当前银行业管理人员职业化是大势所趋，为了应对挑战，经营机构负责人必须科学规划职业生涯，抓紧储备足够的知识和能力。第二，总分行大力推行条线管理体制的要求。现在，中小银行管理职能削弱，且随着总分行大力推行条线管理体制，很多原来由支行承担的管理职能已经集中上收，经营机构负责人的行政管理职能大大减弱，其由“行长”向“五个经理”转型已成为一种必然。第三，光大银行加快发展压力的要求。近几年，尽管光大银行资产质量得到明显改善，但调整也让银行失去了一轮难得的发展机遇。光大银行在同业市场的地位持续下降，市场形象亟待改善。

2、从光大干部队伍现状的角度。经营机构负责人存在着种种不适应，已经严重影响和制约了全行业务发展。当前光大银行存在的发展不快、后劲不足矛盾，究其主要原因还是经营机构负责人角色定位和转型不够，在学习与适应能力、营销与拓展能力、辨别与风控能力、协调与沟通能力、凝聚与亲和能力等方面存在种种不适应。这些不适应主要表现为：部分机构负责人对全行面临的巨大发展压力无动于衷；部分机构负责人养成了固有的旧式思维，把自己职责定位于“行政管理”，与市场脱节；部分机构负责人对自己到一线服务客户的意识和观念淡薄、能力欠佳；部分机构负责人长期忽视学习和自我提升，对新产品、新业务不学不知；部分机构负责人风险意识不强，辨别与风控能力不强，不愿做深入细致的风险调研和客户风险评估工作；部分机构负责人缺乏沟通意识、技巧、方法和能力，习惯了被动等待别人来服务。等等这些，成为严重影响和制约全行业务发展最直接的也是最主要的原因。这些现状如不及时改变，将严重影响和制约光大银行的业务发展和市场形象。

三、提升“五种能力”，当好“五个经理”，做合格职业经理人

经营机构负责人要当好职业经理人，充分履行“五个经理”职责，当务之急是转化思想、转变作风、转换身份。适应这种要求，客观上要求经营机构负责人尽快提升以下“五种能力”。

1、提升学习与适应能力。核心是要能适应变化的市场要求和商业银行经营管理改革的要求。随着市场经济的发展和商业银行经营管理改革的不断深入，我们面临的市场在变化、形势在变化、管理要求在变化、客户需求在变化。面对这些变化，我们唯有提升学习与适应能力，努力学习新知识、新产品、新技能，适应新形势、新市场、新要求。核心是观念变化，要以变应变。实际上，长期以来，西方的管理理论都隐含着对知识存在两种典型的比喻，即“符号的记录”与“知识专家”。前者指知识在企业主要是分布在各种文件、档案、技术资料中，后者指企业中仿佛存在一个“总工程师”掌握企业的所有知识。这也正是经营机构负责人需要通过学习达到的目的。

2、提升营销与拓展能力。光大银行要想实现更好更快的发展，提高市场份额，进一步改善市场形象，经营机构负责人必须大力提高营销与拓展能力，关键是要身体力行、以身示范。一名经营机构负责人只要认真努力是完全可以也应该达到全行优秀客户经理人均实际创利水平的。要积极到目标市场一线服务客户，在单位、分行树立和提升个人形象；要积极发挥机构负责人“大客户经理”的职能作用，加强营销渠道建设，加强与符合条件和总行政策的企事业单位、中介公司、担保公司合作，建设与光大银行长期合作稳定的销售与服务渠道；大力组织和积极配合本机构客户经理开展营销；将经营计划分解落实到部门、到个人、到时点，充分运用平衡计分卡、KPI等现代管理手段和工具，确保本单位圆满完成年度经营计划。这既是检验经营机构负责人角色转换的主要标准，也是总分行对经营机构负责人最基本的任职要求。

3、提升辨别与风控能力。关键是要有足够的风险防范控制意识和能力。考虑到总分支行在风险管理方面存在职责和分工的不同，经营机构负责人应努力提升辨别与防控风险的能力，善于通过细节发现问题，协助客户经理分析辨别客户和业务信息的真实性；通过自己的经验和阅历，结合客户的家庭、社交、背景、经历等所有能够掌握的信息来综合判断客户的诚信度；通过强调执行力，坚持合规经营，按照规定操作管理，严格控制操作风险。

4、提升协调与沟通能力。首先是做好与外部客户的沟通协调。客户是衣食父母，离开客户，将失去生存和发展的基础。经营机构负责人需要提升公关能力，加强客户关系维护。其次是搞好与系统内部的沟通协调。市场营销人员、经营机构负责人与管理服务人员由于所处层次不同、岗位不同、职责不同、角度不同，管理部门与经营部门往往存在不同的看法，必须加强沟通。经营机构负责人应该利用自己的身份、能力和影响力去进行及时有效的、内部相互之间的沟通与协调，发挥好在系统内部上下之间沟通协调的桥梁和纽带作用。

5、提升凝聚与亲和能力。人的需求不仅有物质的，还有精神的。按照美国心理学家马斯洛关于人的需要层次理论，人都是有归属需要的，渴望展现价值和被认可、被尊重，当这些心理需求被适当满足或满足后，其积极性、创造性将被极大激活。有研究表明，员工满意度提高5%，会连带提升1.3%的客户满意度和0.5 %的企业绩效。要提升凝聚与亲和能力，核心在于真正以员工为本，加强企业文化建设，增强银行凝聚力，提升员工满意度。经营机构负责人要主动和员工交心谈心，真正了解员工的所思所想；要营造良好的团队合作、积极向上的氛围；要引导大家提升思想境界，鼓励大家增强主人翁精神，以行为业、以行为荣、以行为家。

当然，要实现“五个经理”转型，不是单纯支行层面的事情，同时需要总分支行上下联动、通力合作、换位思考，有些机制和体制问题还需要总行层面解决。对于经营机构负责人来讲，这既有外因，也有内因。外部需要总分行建立相应的培训、考核、考评、激励、淘汰机制，促使大家学习；但更重要的是内因，各位经营机构负责人必须增强危机意识、竞争意识、发展意识，转化思想、转变作风、转换身份，努力提升自己的学习与适应能力、营销与拓展能力、辨别与风控能力、协调与沟通能力和凝聚与亲和能力，全面适应改革和发展的需要。