民营公司六大国企病

最近，有一家国内著名的民营公司、超大型的控股集团请我去参加高管会议。在会前的空隙，董事局主席陪同我去参观集团办公大楼。他带领我走过一间间装修豪华的办公室，指着备办公室门口一块块烫金的门牌，不无自豪地说：“我们部门齐全、机构完备，办公条件已经超过了很多国际大公司的总部，所有的办公设备达到国际现代化水平，可以直接召开国际会议，可以在第一时间了解国际股市，期货，石油的行情，可以通过互联网签定50％以上的合同。”我非常钦佩这位创业20多年的企业家，也由衷地为他的集团所创造的年利税超过100亿元的业绩感到高兴。

但是在接下来的高管会议上，我发现了非常严重的问题，如决策缓慢、内部扯皮等等。会后，我和董事局主席就会上出现的问题交换意见，他坦率地承认，其实集团公司的发展已经遇见了瓶颈，去年和今年的发展速度已经出现了下降的趋势，他请我带领几个专家作为企业的顾问小组，对集团的情况做一个深入的调查，提出一些建设性的意见。

在向董事局会议提交调查报告的时候，许多曾在国企工作过的董事局成员在阅看了调查报告、聆听了我们的分析后，几乎是异口同声地说：“没想到，从国企出来十多年了，民营公司的许多状态又回到了计划经济中的国营企业。”

目前民营公司所患的国企病，主要症状如下：

一、企业责任的社会化

企业最大的功能就是生产产品，创造物质财富，追求经济效益的最大化。以前由于国有企业的负责人是由政府任命，有一些厂长经理还在政府部门兼职，致使企业承担了一些社会责任，如企业办学校、办医院等，过多地参与社会活动影响了企业自身功能的发挥，使企业变成了政府代言人，企业创造出来的经济效益被用来为政府办事，解决社会困难。

其实，民营公司本来就是“草根工业”，让民营公司或老板担当过多的社会责任，是一种“错位”，并不符合现代社会精确分工的要求。我们民营公司的老板也应该明确自己的身份，经营企业你很在行，有丰富的经验，但是从政和社会管理并不是你的强项，与其做己短，不如扬己长，把份内的事情做好做精。

二、分配机制的平均化

过去在计划经济体制下，国有企业的生产经营活动主要依据政府的行政指令和计划来安排，没有经营自，也不承担盈亏责任，造成企业吃国家的“大锅饭”，职工吃企业的“大锅饭”，企业缺乏活力，国有经济整体效益受到影响。经营者和员工的收入是依据资历和级别来制订的，有过者难以处罚，有功者也难以奖励，管理与分配严重脱节，无法调动经营者与员工的积极性、创造性。很多民营公司发展初期，就是靠高薪招聘国有企业的各种人才，并且充分发挥他们的作用，才获得了宝贵的人力资源，使自身得到了迅速的发展。但是现在有一些民营企业按照一些人力资源的专家要求，制定了严格的企业薪酬制度，规定了工资的年限、级别、文化程度、企业的工龄等等，在某种程度上反而限制了利用薪酬(包括奖金)鼓励人才和激励员工的作用。我们并不否定合理规范的薪酬制度，但是必须保留灵活的激励机制，让有才华、有贡献的员工得到充分的奖励，用相对丰厚的待遇留住企业发展需要的真正人才。

三、机构设置的表面化

在计划经济时期曾经有过，许多地方政府对国有企业的机构设置专门下过文件，规定必须设立类似人事部、纪律检查委员会、工会办公室、团委办公室、档案室等等上下对口的机构，即使只有几个团员，也必须有团委办公室，否则就是对青年工作的不重视。如果机构不健全、不对口，可以处罚厂长经理或是党委书记。

现在从上面下来的指令可能不多见了，但是出于对国际大公司和中央企业的模仿，有―些民营公司自身建立健全了一系列的部门机构，表面E五脏六器齐全，但是造成了新的人浮于事。其实既然是民营公司，就应该不图形式而讲究实际，可以合并的机构就合并。可以身兼数职的人员就一专多能，就是国际化的跨国公司，也是根据发展的需要来设置机构的，决不会是统一的模式、统一的名称，去耗费最宝贵的人力资源。

四、重大决策的随意性

国有企业因为国有资产的所有权不清晰，企业法人的身份难以确认，厂长经理既是国有资产的代表，又是直接的经营者，但其自身利益和经营状况、企业发展相互脱离，导致一些不负责任的企业负责人随意决策，用“付学费、花钱买经验”的推脱之词，掩盖决策的重大失误，甚至假公济私，利用国有企业的管理漏洞，捞取个人好处。

按道理说，民营公司的资产所有权非常清晰，就是老板个人(或几个人)的，不应该出现随意决策的现象。可是随意决策的现象却偏偏大量产生。究其原因，―是由于部分民营公司的老板素质较低，认为公司是自己的、投资也是自己的，自认为什么赚钱就投资什么，致使决策随意；二是因为部分民营公司没有形成科学的决策机制，没有必要的决策程序，老板只好自己拍脑袋决策；三是民营公司做大了，股份复杂，权力分散，在一个分公司或子公司，总经理没有股份却有决策权力，因为资产不是他的，所以决策随意。

解决随意决策问题的关键是建立科学的决策机构，要有决策层和核心骨干，必要时建立智囊团或专家组专家组，对重大决策进行评估研究。即使是日常的决策，也应该履行公司例会或者办公会议的形式，避免个人的随意决策。

五、人才使用的局限性

有人说，国有企业没有任人唯亲的现象，因为国有企业不是家族企业，相互之间很少有亲戚关系。其实不然，由于过去国有企业有“子女顶岗”的规定，同时由于地理环境的局限，企业宿舍中相互攀亲屡见不鲜，所以在国有企业发展50年甚至更长时间以后，在企业内部已经布满了亲情网络。

改革开放以后，民营公司迅速发展壮大，有部分公司是靠着家族中的优秀人才打拼奋斗；还有部分公司是依靠吸纳各种人才，采用众人的智慧。但有不少民营公司进入规模化经营以后，开始对外来人员和职业经理人有“天生的”排斥心理，认为他们是来分享胜利成果的，是干不长的“空降兵”，所以不给这些人股份，不给这些人分红，不让他们参与决策，极大地限制了各种人才的作用，造成高级管理人员的频频变动，既不利于管理，又不利于公司进一步发展；更重要的是，有些民营公司无法摆脱家族企业固有的弊病，常常陷入家族成员随意干涉公司运营，所有权和经营权相互混淆的尴尬局面。这种境况的出现其实和上述的国企病是同一病根，就是缺乏对公司人力资源的战略思考和系统地计划，没有把人力资源和公司的长远发展目标相互结合，真正培养忠实于公司的、有才华的高级管理团队。

民营公司需要完成人才战略的系统思考，形成与本公司发展相符合的用人观。人才的来源有三条途径：公司自己培养，社会人才聘用，外借专家学者。建立长效的企业培训系统和人才考核升级制度是企业人力资源的核心。只有制度留人、感情留人、事业留人，才能使企业的发展有绵绵不断的人才源泉。

六、内部管理的松散性

很多年以前，政府官员到国营企业突击抽查，甚至半夜拜访，发现松散管理和大锅饭的机制造成了千奇百怪的现象：自动流水线在空载运行，男工人在聚众，女工在打毛线或者闲聊天。

民营公司，特别是大型民营集团公司，类似国有企业上述状况已经出现，但这还是表面现象。更为严重的是，由于管理的不到位，制度僵化、、责任推诿，效率低下、缺乏创新能力等阻碍公司发展的问题凸现；精心设计的各种规章制度，下发到各个部门，召开大大小小的会议宣讲贯彻、培训指导，可是效果不大，时间一长，大部分规章制度形同虚设；各个部门相互扯皮，公司创业初期的快速高效的运营机制转变成拖沓低效的工作作风，公司高层大事小事亲历而为，整天忙于日常事务和琐碎事项，极大地制约了公司的发展壮大。

公司内部的管理，制度变革与实施的有效性，取决于在符合企业发展战略及股权治理清晰的前提下充分发挥其组织协调的领导作用，通过合理的授权和系统流程，依靠员工的智慧和力量，集众人之力成就事业。企业在完善制度建设时，必须先理后管，在理顺业务和管理流程后，构造新型管理模式，设计相匹配的激励和约束方案，通过岗位职责、业务流程、制度政策三者有机地结合，顺业务流程、规章制度与人个的责权利的关系，通过PTCA计划循环法，制定计划、组织实施、检查落实、调整完善，使管理提升到规范高效的层次，达到决策有力执行的目的。

我们指出中国民营公司的国企病，是为了让所有的民营公司警觉和清醒，及早发现病情，及早治疗，及早康复，再造辉煌。