“变革鸿沟”宽三倍 未来企业变革突围

根据IBM针对全球1000名CEO所作的调查显示，大多数企业都受到变革冲击，许多企业为跟上变革而不断努力。80%的CEO都认为巨大的变革正在迫近，然而预期的变革与掌控变革的能力之间存在巨大的差距，这道鸿沟较2006年的上一次“全球CEO调查”扩大了近三倍。

客户的要求越来越高，但CEO们并不认为这是威胁，而是能够使企业独具特色的契机。CEO需要花费更多的精力来吸引并留住日益富足、见多识广而且具有很强社群意识的客户。

几乎所有的CEO都在调整企业的业务模式, 2/3的CEO正在实施大规模的创新。超过40%的CEO正在改变企业运营模式，以提高其协作性。

即将到来的变革挑战对于企业而言可能是一道难越的坎。CEO们认为他们实际掌控变革的能力比所需的能力低了22%，这道“变革鸿沟”比2006年宽了将近三倍。在受访企业中，尽管成功掌控变革的企业数量略有增加，但报告仅获得有限成效、甚至没有成效的数量则增加了60%。

更快、更广、更不确定的变化

不断变化可不是什么新鲜事，但越来越快的商业环境变化步伐却让企业疲于奔命。周围的一切似乎都飞快地变化，让企业应接不暇，就像一位美国的CEO所说的那样，我们在取得成功，只是速度慢了点。

CEO们还要应对一大堆的难题，而这些难题又会带来更大的风险和不确定性。

2004年，CEO的日程基本上被客户趋势、市场变化和竞争对手的活动等市场因素所占满。

而其他外部因素，比如社会经济、地缘因素和环境问题则看起来不那么重要，很少能进入CEO的视线。但到了2008年，CEO们已不再只关注于那范围狭小的优先事项列表。

现在，人员技能和市场因素受到同样重视，环境问题需要加倍关注。突然之间，什么都变得重要起来。任何领域都可能出现变革。用一位加拿大CEO的话来说，“CEO们发现自己身处一片‘波涛汹涌的世界’”。

CEO们最为关注以下三种外部力量所造成的影响：市场因素、人员技能和技术。客户期望的变化、竞争对手的威胁以及行业整合也仍然是关注的焦点。CEO们也在不断寻求具有行业、技术技能，特别是具有管理技能的人才来满足其地域扩张的需要，并填补因“婴儿潮”一代退休而留下的空缺。

他们认为人才紧缺是全球整合的最大障碍，比法规和预算的障碍更严重。（图1）

通过研究样本中那些财务业绩出众的企业，我们发现这些企业的变革鸿沟要远小于财务业绩欠佳的企业。

这一差距并不是说那些业绩出众的企业所面临的挑战或预期的变革更少，事实上他们所要进行的变革更多。原因只是这些企业更善于掌控变革。（图2）

■视点:快速成功的实现变革

很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。

“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。

“未来的企业”是逐梦人的天堂，他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。“未来的企业”还是那些能力非凡的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。

在2008年的变革管理实践研究中，75%的受访企业表示他们过去管理变革的方法显得不正规、随意或即兴。与此形成对比，“未来的企业”通过健全的计划来定义和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理“艺术”。

“未来的企业”建立流程和架构以鼓励创新和改革。它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。

为了抓住由于世界经济繁荣而涌现的各种商机，CEO们进行了巨大的投资。为了更好地为求越来越高的客户提供服务，他们也增加了这方面的投资。但怎样才能将这些投资转变为更大的市场份额呢？

让创新超出客户的想象

随着全球新兴经济体的快速发展，中产阶级的数量在不断增加，而且他们正变得越来越富裕。人们有了更多的可支配收入，因此带动了对价值更高、更精良的产品和服务的需求。就像一位印度的房地产企业CEO所说的那样：“印度在未来20年里，有4亿消费者需要新的住房，这比美国自二战以来所造的房屋总数还多。”

与此同时，在发达的经济体中，已步入老龄的“婴儿潮一代”积攒了巨大的财富，而他们的孩子作为富裕的继承人将继续推动经济繁荣，这也就是某些人所说的扁平增长型市场。

在发达市场和快速发展的经济体中，经济的日益繁荣为众多企业创造了越来越多的商机-这个势头令CEO们欣喜若狂。但是，他们警惕地发现，以不变应万变的入市策略在很多产品和服务上很难奏效：打入这些新的地区和市场人群需要对这些客户有更透彻的了解，需要找到更具有针对性的方法。

CEO们除了要面对新市场的差异性，还要面对见识越来越广而且相互协作的客户所提出的更高期望。

消费者获得信息的渠道已今非昔比，而企业已不再是相关信息的绝对权威者。在最近一项零售业消费者千人调查中，有53%的调查对象表示他们使用互联网来比较产品的功能和价格，有25%的消费者在商店里直接通过自己的移动设备获取信息以进行比较。10%的消费者在购物过程中向朋友和家人发送文本消息以获取相关资讯或分享产品信息。（图3）

因特网拥有数十亿的用户，客户可以在全球范围内公布自己的期望并分享观点，公开评价企业的绩效。观点相似的客户可以组成社会网络，并对企业施加影响。在越来越多的行业中，客户的角色正从被动接受变为深入参与。“消费者”正转变为“生产者”，他们为同伴创造娱乐和广告内容，甚至可以自己发电。（图4）

采取有效方法向新市场和日益富裕的消费者提品或服务。全球化的品牌、产品和服务产生规模经济，然而每个市场都有其自身的文化、需求和期望。“未来的企业”会不断尝试和了解如何优化规模经济与地域特色之间的平衡。它通过对潜在市场的分析来找出合适的环境、市场空白以及固步自封的竞争对手，以便充分发挥其核心竞争力。

“超越”和“过头”有着明确的界限。“未来的企业”理解市场已准备好接受哪些创新，并能够精确地掌握进入市场的时机。它通过早期采购的网络效应在市场上遥遥领先。

■视点:消费者的确切需要

“未来的企业”的目标不仅是分辨需要和需求，创建独特的产品、服务和体验，而是消费者确切需要的东西。

所有级别的雇员(从设计师到仓库保管员)都通过实时信息、在线互动或面对面的接触(如果可能的话)与客户联系。

“未来的企业”还会与雇员和领先消费者发展深层关系，这些消费者是决定市场成败的早期尝试者。企业在这些社群中对市场进行测试，并与他们就开发产品进行合作。在企业对企业的领域，“未来的企业”会投资在其系统与关键客户整合的方面。这样，企业就会成为更具前瞻性的合作伙伴，并成为客户企业不可或缺的一部分。

市场洞察力对于“未来的企业”至关重要。这种企业能够认识到通过各种渠道所收集信息的内在价值，并通过积极地挖掘以获得深层次信息。它使用新兴的技术(如虚拟世界)，以多种新的方式获得深层次信息。

它还对可以缩短反馈周期的系统进行部署。当消费者个人喜好和需求开始变化时，这样的企业可以先于竞争对手了解到这种趋势。

大多数CEO都致力于广泛的业务创新模型。而业绩出众者往往比业绩欠佳的同行实施更为彻底的创新。

颠覆性的业务创新

许多CEO告诉我们，由于仅仅凭产品和服务很难使企业独具特色，因此他们正在改变业务模式。但他们同时也强调另一个原因：现在有了更多的选择。

现在通过因特网，企业可以找到商品稀缺、过剩和高度专业化的特定市场环境(通常称为虚拟“旧货市场”)。业务流程以及某些产品和服务正逐步虚拟化。新的交付渠道和电子分发方法正在颠覆传统的行业惯例。这些进步不仅仅在改变个别公司的运营方式，它们也打造了全新的行业。（图5）

在那些针对业务模式的广泛变革中，企业模型创新一般是首选。44%的CEO只关注于企业模型创新，或将其与其他形式的业务模式创新组合起来实施。这种倾向于企业模型创新的趋势在新兴经济体中更为突出（达到了53%）。

企业模型创新的支持者都认为单兵作战正变得越来越困难。“我们面临着严重的挑战，”一位电子企业的CEO 在描述拥有整个价值链的困难时如是说。

CEO们已无法再对没有特色的活动投入金钱和奇缺的管理资源，他们希望实现专业化。一位美国的CEO 解释道：“协作才能生存；能够靠我们自身单打独斗而又能以经济有效的方式完成的事情越来越少。

其中，38%的CEO计划继续由组织自身完成工作，而71%(是前者的近2倍)的人则计划开展协作与合作。有些CEO告诉我们，他们正致力于实现协作性更高的模型，以便提高效率，规避竞争威胁和避免平庸。他们的最终目标是为客户提供与众不同的价值主张。“构成‘企业’的概念非常关键。

许多CEO说明了不实施行业模型创新的多种原因。但大部分可归结为实施困难。出于类似的原因，行业模型创新者们更注重于重新定义现有的行业(73%)，而不是进入或创造全新的行业(36%)。

极端重视风险规避的行业则存在更多的创新障碍，一位制药行业的CEO解释道：“我们的行业有一种自相矛盾的创新观点，一方面我们不断推动创新，而另一方面却又在极力规避风险。制药企业仍然都希望成为‘巨无霸’，他们都陷入了这种怪圈。打破这种模式的企业就是赢家，而其他企业就只能望其项背。”

与总体样本一致，业绩出众者对企业模型创新很感兴趣。与此同时，在规划行业模型创新方面，他们也比业绩欠佳者高出40%。（图6）

■视点:像局外人一样思考

“未来的企业”应该以不拘一格的方式，脱离条条框框进行思维。它的目标是通过“从白纸开始”式的思维来激发创新。它寻找多种方式，与本行业现状之外的人员和组织进行合作，以便开发新的模型。

它能够像局外人一样质疑其业务模式的每一个假设。从其他行业汲取突破性的想法。

“未来的企业”甘当其他行业的学生，因为它意识到游戏规则的变化会像野火一样燎原。它寻找正在革新其他市场领域的客户和技术趋势，并考虑如何将它们应用到自己的行业和业务模式中。

为企业家提供支持。“未来的企业”理解实施业务模式创新所面临的挑战。它为企业家提供支持、资金和自由度，以便推动彻底的变革，这不仅会威胁竞争对手的当前模型，甚至会威胁自身的模型。

“未来的企业”会不断寻找新的竞争方式。

在市场中进行创造性的试验，而不仅仅在实验室。“未来的企业”常常在市场中试验模式，以便获取实时反馈并反复进行调整。它甚至使用虚拟世界(如第二人生Second Life)来“测试”。

新业务模式通常与已确立的模式不一致，这造成了组织内部的紧张关系。即使这些模式不面对相同的客户，它们仍然会争夺资源和注意力。“未来的企业”能够积极掌控这些潜在冲突，从而能在确保业务正常运作的情况下大胆试验业务模式创新。

■案例

ABB

设计企业阶段变革

瑞士的ABB公司为了提高生产力并降低成本，于2003年启动了“阶段变革计划”(StepChangeProgram)。该公司确定了数百项措施并按计划实施，每年因此节省超过9亿美元。

“一个简单的ABB计划”(One Simple ABB Program)于2005年开始实施，至今仍在执行。该计划降低了公司的复杂程度，并为财务、人力资源和信息服务等部分建立了通用的全局流程。

推动这些计划的是2002年末的一项决策，将关注重点集中于企业的核心专业领域，电力和自动化。这意味着出售非核心业务，如石油、天然气和石化等上游部门，并将没有特色的职能外包。

如今，ABB的变革计划涵盖了范围广泛的规划组合，这些规划都拥有具体的业务和财务目标。

ABB成立了由代表五个全球分部、团队职能部门和地区市场的成员组成的“主管委员会”，负责跟踪计划进度并确定各个区域的职责。借助经过考验的变革管理能力，ABB已成为一家为变革而设计的企业，从而为迎接未来做好了准备。

那么结果如何呢？ABB成功发挥了自己的长处，成为电力和自动化技术领域的全球龙头企业，它还改进了其生产力和成本结构，这些都得益于企业范围的变革计划。ABB在2007年的净收入增长至创纪录的38亿美元。

任天堂

取悦玩家提升份额

在20世纪90年代早期，任天堂占据游戏机市场份额的61%，但到了2005年左右，它的市场份额降到了22%。

为了重新夺回领先地位，任天堂需要采取新的措施来取悦游戏玩家，并吸引新的游戏受众。为了实现这一目的，任天堂直接与源头(游戏玩家)接触。公司建立了一个在线社区，通过提供奖励来获取客户信息。该公司还根据参与者对社区的贡献价值和在线频率，选出了一组经验丰富的游戏玩家。任天堂为这些“贤人”提供独有的奖励，提供新游戏的预览版，作为交换，这些“贤人”必须帮助新用户和提供社区支持。

通过这个社区，任天堂获得了市场需求和客户喜好方面宝贵的深层次信息。这也影响了公司的各个方面，从游戏产品(如吸引老玩家的“nostalgic”游戏的在线库)到新的产品设计(如广受欢迎的任天堂Wii系统的直观控制，这种系统帮助公司吸引了偶尔尝试游戏的新玩家)。

借助于其核心客户群的忠诚度和专业知识，任天堂成功地赢得了两个新的客户群：妇女和老年人。这种协作似乎已得到回报：任天堂再一次领先于其竞争对手，市场份额达到44%。

礼来公司

协作式模式革新

为了使新药物更快上市，美国的制药企业礼来公司(Eli Lilly and Company)通过不断发展协作式的业务模式，整合了广泛的外部合作伙伴网络。

为鼓励创新，Lilly在2001年启动了InnoCentive――一个开放的市场网站。在这个网站上，“搜索者”组织可以向来自175个国家或地区的14000多名“解答者”匿名提交科学难题。

最好的解决方案最高可以赢得100万美元的奖励。尽管InnoCentive已从Lilly中独立出来，但Lilly仍然拥有其部分产权。

最近Lilly又致力于另一项业务模式创新，将自身转变为“完全整合的制药网络”(FIPNet)。FIPNet模型基于开创性的风险共担关系，2007年它与Nicholas Piramal India Limited(NPIL)达成的协议。

按照这个合同，NPIL自费开发Lilly的一种药物，工作范围从临床前期工作一直到早期临床试验。如果NPIL取得成功并且该药物可以进行人体试验的第二个阶段，那么Lilly可以采用阶段性付款和产品专利权等形式重新购回该药物。

这些协作式业务模式有诸多好处：降低成本，增强开发能力，加快药物开发过程，而且不仅可以更好地利用Lilly的资产，还可以利用外部合作伙伴的资产。Lilly的业务成果即是明证：从2002年到2007年，Lilly每年的销售额复合增长率为11%。