证券交易集中化路径

通过近两三年的大量实践，没有独立交易通道的集中交易模式正在证券业被广为接受，整个证券行业对通信风险的控制和认识水平也大幅度提升。

据不完全统计，目前国内1/5左右的券商拥有处理异地多营业部交易信息的系统，以及相关经验。这个比例已经达到习惯转变通常的转折点（见图1）。因此，我判断，2003年将是全行业消除顾虑、齐步踏进交易集中化阶段的一年，集中交易有可能在整个证券行业迅速普及。

切分实施路径

经验的累积往往会导致行动上的雪崩效应。尽管众多券商已充分认可了交易集中化的趋势，但早期实施集中交易系统的券商，动辙数千万元的投资规模，仍阻吓了其余券商的步伐。

其实，从近两年证券行业的实践来看，券商在明确的系统集中化的路径规划指导下，分阶段地投入、实施集中交易，其投资规模和回报完全是可控的。对多数中小券商而言，采用分步实施模式，构建集中交易系统的起步投资，基本可以控制在两三百万元以内，其总体投资也有可能不超过七八百万元。

一般而言，投资收益主要分为: 直接收益、风险控制收益、业务转型收益、以及创新反映收益。就集中交易来说，其投资收益包括以下几方面：

首先，节约席位费和卫星通道费。但同时还要考虑到，集中后的券商内联网络费用和备份中心的费用，以及不能退的交易所席位费、卫星通信公司对集中通道征收额外费用的可能性。其实，如果新设营业部或老营业部实施交易集中后，腾出的席位如果供新建基金公司及基金分仓用，那肯定会产生大量直接收益；

其次，通过集中加强了公司对经营风险的控制能力。这是许多券商决定集中交易的首要考虑；

再次，信息技术的集中，可以带动营业部向客户营销服务专业化转型，这样可以应对整个行业正在发生的重大变化；

最后，减少企业在市场规则、产品和服务不断变化、创新层出不穷的竞争中的机会成本。这一点，是券商最看中的收益。

从券商对不同收益的选择倾向，完全可以反映出其经营决策层或稳健、或进取、或细致的特点。

在不同战略主导下，证券公司所选取的交易集中化路径也肯定有所区别（见图2）。我认为，可以将集中化之路从低往高，划分为图2中的一些阶段：

客户编码统一、初步清理账号的数据集中阶段；

以报盘席位、通道集中使用为特征的集中报盘阶段；

以小型、成熟的柜台系统（或企业版柜台）支持的区域数据处理和报盘集中阶段；

基于全新的体系与设计，以成熟的支持小型机平台的交易系统支持全公司的大集中；

接下来，便是支持国际市场规则和创新的全公司的大集中。

在向集中交易行进的过程中，稳健或相应配套能力不足的券商会选择逐步走向集中交易；激进的券商可能先选择条件成熟的区域试行区域集中；技术能力和业务都较强的券商，则可以采用合作开发的方式，直接进入全公司大集中的建设开发；而更具有理想与勇气的券商或自身能力很强的券商，完全可以选择国际的合作伙伴与技术解决方案，让国际伙伴先适应国内近期的现状，也为中国券商将来直接走上国际舞台做好准备。总之，从集中交易路径选择开始，国内券商就将进入个性化时代。

划分实施步骤

由于直接走向国际化的集中交易模式需要券商具有很高的综合能力，而应用柜台系统进行区域集中，则几乎不需要太大的动作，因此，我将主要探讨采用新架构进行公司大集中的模式与实施步骤。

制订总体计划 在进入集中交易系统的实施实质阶段前，券商的经营管理层应首先制订总体计划，如分几步、要不要试点、选什么样的营业部进行试点; 要不要直接上可支持全公司的平台，或分阶段选用不同平台；要不要同时考虑备份中心方案，等等。

通常而言，券商在制订总体计划时，可以先选择少量新营业部与老营业部，进行第一阶段的试点。第一阶段的系统规模不用太大，但需要做好系统处理能力迅速扩展的可能性和所需投资的评估。

之所以设置第一阶段，其目的在于：控制系统风险以及相应的管理流程成熟期的风险。此外，在第一阶段少量试点营业部运行的同时，券商还必须开始筹建备份中心，为全公司的最后集中化做好准备。

待平稳度过第一阶段后，券商方能进入第二阶段――将全部营业部切换到集中交易系统上。券商对何时进入第二阶段不应设立明确的时间。在第一阶段顺利完成的同时，公司可依据市场竞争环境，根据需要，随时完成向第二阶段的切换。

选择合作伙伴 券商内部一旦完成集中交易系统总体计划的制订，接下来就要进行选择合作伙伴的工作。这件工作可以小步、低调地进行，也可以通过公开招投标的方式进行。这完全取决于企业不同的管理风格与文化。

小步、低调的方式适合小步走的交易集中化路径，它要求公司的IT负责人要敢于承担责任和乐意创新，还要有营业部的大力配合。如果决策层再能辅之以适当的鼓励政策，操作起来难度会降低不少。

公开招标的方式适用于多数公司。这种方式对选择好的方案颇有裨益，但时间成本较高。此外它还要求，券商要有健全的组织安排，否则可能达不到预期目的。

不管券商以何种方式选择适合自己的合作伙伴，都需要调动整个经纪业务体系的积极性，提高公司上下对集中交易的认识，这是能否选择到合适的合作伙伴的关键。

调研是初期筛选合作伙伴的必经路径。调研内容应包括兄弟券商应用案例、与潜在合作伙伴进行技术交流。接下来，券商便要成立招评标组、技术和业务测试组，并邀请适当数量的应标对象进行交流和系统演示；编制招标文件，有选择地发邀标书。最后，便是招评标阶段。由于集中项目的标的需求一般难以确定，因此，我建议，券商应采用自己组织评议标的的方式，而不要采取公开招投标的方式。

如果经过前面这几个阶段，招评和测试组认为还不能明确区分参标对象或定义自己的需求，那它们还应该减少应标厂商，组织第二轮详细测评。尽管这个过程对应标厂商而言十分痛苦，但对券商而言却十分必要。如果可能的话，券商可以按国际惯例，对进入第二轮竞标的厂商所提供的经验与努力做些补偿。最后，券商应依据业务测试、技术测试、评标答辩以及合作厂商的商务条件等综合标准，来确定自己最终的合作伙伴。

在选择合作伙伴的过程中，券商除了依据传统的业务能力、市场能力、发展战略、服务体系等标准外，还应将它们当作软件项目的合作伙伴，重点考察其现有系统的基本架构、已有业务功能、扩展能力以及其软件工程管理的水平。

抉择最优模式

综合现有一些集中交易系统供应商的方案特点，券商所面临的主要方案基础架构可用图3加以识别。

模式A是在原有柜台系统基础上，按3层架构思想将数据层与业务层进行一定程度的分离。它的特点是：业务成熟程度较高，但系统的扩展性，包括功能扩展性和性能扩展性都有限。

模式C是基于全新构架设计的集中交易系统。它特别强调扩展性，但由于供应商力量的局限，以及缺乏时间验证和实际业务的磨炼，在实践中，应用人员的接受程度很有可能较其他两种模式低。

模式B是介于A与C两者之间的一个模式。它的体系设计较新，业务也较成熟。

通过对以上3种模式的分析，可以看出，理想的交易集中化模式还没有产生。但供应商正在努力改进这3种模式各自的不足。

券商在抉择适合自己的最优技术方案过程中，应以业务成熟度与体系先进度作为主要度量维度，考察林林总总的供应商所提供的各种不同方案。

业务成熟度。衡量供应商方案业务成熟度的要素主要有，基本业务功能的实现、对业务操作惯例的支持、对清算与故障处理新流程的考虑和成熟可用程度，对即将推出的市场规则、产品的支持程度，等等。

体系先进度。这个维度主要考察的是，是否能真正实现三层结构、事务处理在三层结构中的合理分配程度、设计方法与设计工具的应用是否适当、各层接口的开放性和标准性、表达新业务、新产品是否简便，等等。

当然，券商对供应商提供的方案的系统处理能力，也要重点考察。与去年相比，今年评估系统处理能力的方法已有了较大变化：从简单地要求贬值处理能力，演变成在真实环境中用大量负荷进行长时间的客户请求的累积分析。这种测试方法内容更多，测试结果更为全面、可信。

在测评系统的过程中，除了检测系统正常的业务功能和性能外，尤其要设计各种异常状况的检测方案。如负荷下的业务操作反应速度、各层设备的故障切换、各类故障的警示和故障点、故障类型的提示、新旧功能的相互干扰等，这样才能全面检验系统的能力。

券商在选择完合作伙伴后，就应进入与合作伙伴一起设计详细需求、进行系统客户化的阶段。在这个阶段，我建议，券商一定要引入自己未来的开发人员，让他们及早了解和学习系统功能扩展的方法。另外，在需求和系统设计时，券商要特别关心清算差错和故障处理的流程，以及系统对新流程的支持能力。

交易集中后，股民原来可以全在营业部完成的操作会被分布在不同的地方，由不同的团队管理。因此，系统上线后，股民可能对同一问题有着不同理解，由于沟通不畅、问题分析困难等问题，引发股民与营业部的争议。因此，在设计需求阶段，券商还要考虑股民对新系统的接受限度，以便最大限度地减少营业部为股民习惯变化投入过多的力量。

在集中交易系统上线时机的选择上，券商最好选择交易清淡时期，或伴随重要的新产品或服务推出投入新系统。（本文作者系中国科学院研究生院软件学院常务副院长）