探讨施工企业工程项目成本的控制

摘要：一个工程项目往往要经历相对比较长的施工周期才能完成，而在此周期内施工方可能要投入较大量的资金。但是，随着周期的不断拉长，企业因受此影响而带来成本的大幅度上升，施工项目就会出现资金浪费甚至亏损的现象发生。作为施工企业工程项目管理核心的内容，工程项目成本控制就在此漫长的施工周期中成为企业市场竞争力的决定性因素。本文主要探讨了在工程项目成本控制中存在的现状与问题，并就此提出了在施工中可以采取的应对之策，为有效控制项目成本和提高施工方经济效益、推动发展提供强有力的支持。

关键词：施工企业；工程项目；成本控制；措施

Abstract:A project tend to experience is relatively long construction period to complete, and in the construction of the cycle is likely to put into a lot of money. But, as the cycle continuously stretched, enterprise in the affected by this and bring the cost substantially increased, construction project will appear fund waste, and even a loss of the phenomenon. As construction enterprise project management core content, engineering project cost control in the long construction period in a market competitive power of the decisive factor. This paper mainly discussed the in engineering project cost control of the present situation of and problems existing in, and proposes in construction can take of policy measures, for effective control of the project cost and improve the economic efficiency, promote development construction to provide strong support.

Keywords: construction enterprise; Engineering project; Cost control; measures

中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：

随着建筑市场竞争激烈程度的日益加剧，在现如今的工程招投标中，不少建筑施工企业往往会以接近成本价的方式求得最后的中标，这无形中就对企业的生存和发展提出了严峻的考验。为此，企业要想在保证工程质量和安全的情况下取得适当利润，就必须加强项目成本控制，减少浪费，降低施工成本。然而，工程项目成本控制作为一个复杂难懂的综合性工作，却也是涉及面广、情况多变、环节多。

一、工程项目成本控制中存在的问题

1、关注中标的结果，忽视成本控制的过程

在激烈的市场竞争中，投标方总是关注能否中标，而对中标后的成本控制关注不够。同时，现阶段大多数施工企业实行的项目法管理模式，为了能够给企业带来盈利，给予了项目经理较大的自。然而，成本控制工作的复杂性直接决定了项目经理不可能单独完成，施工企业中的主管部门和部门管理人员也应有一定的责任和义务来给予项目工程配合。但在现行的施工项目成本控制中，我们却没有做到责任与利益的良好结合，成本控制问题也未引起足够的重视。

2、过分追求质量，增大成本控制难度

作为矛盾统一体的三个方面，要把工期、质量、成本统筹处理的恰到好处相对来说难度还是比较大。施工企业过分强调工程质量，不关心成本控制，这就让建筑质量虽得到提高，但也增加了相应的质量成本，更甚者会让工程成本失控，直接拖垮企业经济效益。

3、工期至上，忽视成本

按期完工作为施工企业实现合同保持信誉的重要条件，往往会在无形中增加企业的工程成本。对于成本、工期的研究不够，项目施工组织方往往只看到明确的工期要求，忽视组织设计，造成组织失衡，项目成本额外增加。

4、过细的分工体系

过细的项目分工往往会让成本控制被忽视或被淡化，技术人员只对技术和质量负责，管理人员只关心进度和工期，材料人员只关注材料采购和验收，虽然看起来分工明确、职责清晰，但却也容易忽视项目的成本与效益。

5、相对滞后的管理，降低各方的能动性

在工程管理中，为图方便往往用任务单代替结算单，这就容易让核算的实际工料成本消耗和信息分析不及时，甚至有可能会出现用料在辅助施工便道的消耗比项目道路结构耗费大的情况。在工程项目计划、进度变更后，较差的成本动态跟踪很容易让施工人员对于计划与变更工作产生混淆，资源配置不能调整到位。孤立看待成本控制，与进度控制、质量控制结合缺少或者结合不够，要多少给多少的工料消耗，都造成了成本控制能动性的缺乏。

二、加强工程项目成本控制的措施

1、思想认识上要提高对成本控制的重视程度

对于所有工程项目的参与施工人员，不论是管理层还是基层一线施工者，都要加强成本控制意识，开展成本控制培训。同时，在企业内部和施工现场，还可以采取大横幅、宣传栏等方式提高成本控制宣传，让成本控制处处得到体现。此外，还可以用制度来约束，健全成本责任制度，在工程施工的整个过程中坚持成本激励，薪资与实际效益挂钩，让所有人员自觉做好项目成本的控制，既保证质量又保证效益。

2、统筹规划，优化配置

施工进度一拖工，施工工期就会受到影响，因此要保证施工进度，施工企业就必须提前编制切实可行、先进合理的施工组织设计。在对施工地自然地理、气候条件和整个工程结构特点的研究之上，仔细复核项目工程量清单，要合理的估计出工程技术要求的把握度、各项资源的投入和后期可能遇到的问题，并做一个详尽的应对方案一一落实，保证按工期完工。同时在施工过程中，对于人、财、物等方面，施工企业要尽早安排，缩短准备时间，正确选择施工方案，用合适的施工方法并慎重选择新技术、新设备、新工艺，做好现场施工的调度，恰当安排工程进度，在保质保量的前提下，找到最合适的成本控制点。

3、做好成本分析，锁定价格

工程施工中的各种材料总是受到市场这只“看不见的手”的影响周期性的波动，所以施工方要在材料成本投入之前，做好市场的预判和分析，调整资金投入时机的选择。

如果确定了进行材料成本投入，那工程施工方就要通过合同来锁定价格，以此来降低因市场波动而带来的成本上升风险。在签订合同时，严格明确各方职责与合同工期，并将在以后的工程施工中是否允许价格变化及调整依据一一列明，当然前提是保证合同真实、合法、有效。合同签订后，还要确保所有的合同项目施工人员能充分理解和把握合同中的细节。如果日后工程发生变化，要根据整体施工单价和工期在合同价的基础上进行款项的调整，用最低的成本投入来实现经济效益的最大化。