试论项目化管理在降本增效工作中的实践

摘要：为贯彻落实国资委对央企“开源节流、降本增效，向管理要效益”的要求，中国石化股份公司河南油田探索实施了降本增效项目化管理，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，通过建立组织机构，加强宣传引导、细化完善降本增效项目论证立项、项目审核、检查实施、考核奖惩四个环节，形成一套常态化的运行体系和工作机制，保证了降本增效工作的持续推进和企业经济效益的提高，对其他企业做好降本增效工作具有很好的借鉴意义。

关键词：项目化管理；降本增效

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 10-0005-01

2012年，世界三大经济体处于不景气状态，国内经济发展中不平衡、不协调、不可持续的问题仍然很突出，经济增长下行压力不断加大。国资委要求央企“必须眼睛向内，将工作重点放在基础管理上，开源节流、降本增效，向管理要效益”。中国石化股份公司河南油田分公司作为大型央企，充分贯彻国资委要求，解放思想，创新管理，大力推进降本增效项目化管理，走出了一条提升企业价值创造能力的新路子。

一、建立降本增效项目化管理组织机构

河南油田分级设立降本增效项目化工作领导小组，形成主要领导亲自抓、分管领导归口抓、部门单位具体抓的领导体系，各级领导全程参与降本增效项目化运作。推行生产经济技术一体化，将生产、科技、经营等系统纳入降本增效项目化工作之中，构建形成全覆盖的管控体系。

二、做好降本增效宣传工作

推行降本增效涉及企业的方方面面，需要对全体员工灌输“每一个环节都是价值链的关键”、“每一名员工都有降本增效的智慧”的理念，充分利用报纸、内部网络、会议、座谈、调研等多种形式，发挥舆论宣传的引导和推动作用，让广大干部职工充分认识实施降本增效的必要性，推动降本增效管理工作深入开展，使挖潜增效观念入脑入耳入手，见之于日常岗位工作中，形成“人人关注成本、时时控制消耗”的降本增效格局和氛围。

三、完善降本增效项目化管理体系

通过项目立项、论证审核、检查实施、总结考核四个环节，将降本增效项目化管理逐步融入到生产经营中，建立起合理完善的长效降本增效管理运行机制。

（一）抓实论证立项，增强可行性

1.明确降本增效立项原则。一是坚持突出重点原则。结合实际，以及成本构成中比例较大的项目进行重点立项。二是坚持解决难点的原则。要围绕本单位成本管理上的一些老大难的问题进行立项，破解降本难点，努力把物耗、能耗等降下来，实现项目管理目标。三是坚持效益优先原则。立项要算经济效益账，正确处理局部与整体、近期与远期、投入与产出的关系，提高综合效益。四是坚持切实可行原则。立项要考虑现有的管理体制、经营机制和技术条件等，通过加强组织和协调，合理配置各种资源，项目必须是可实施的，相关的措施必须是可落实的。

2.确定降本增效项目。开展立项工作前要做好充分的准备，加强调查研究，组织专业部门、干部职工开展讨论，寻找本单位的潜力空间，选准降本增效的方向。通过召开经济活动分析会、预算分解会、降本增效工作研讨会等，将降本增效指标层层分解至具体项目上，降本增效项目措施要具体简明，工作量要量化，效益目标符合实际。

（二）抓实项目审核，增强科学性

由财务部门汇总各单位上报的降本增效项目，并组织生产、技术等职能部门对降本增效项目逐一论证，分级签订责任状，层层落实任务，局级重点项目以文件形式进行明确，厂级项目由厂行政负责人与项目负责人签订责任状，矿大队级项目由矿大队长与项目负责人签订责任状。

（三）抓实项目运行，增强可控性

1.实行项目长负责制，负责整个项目的实施工作，对关键问题进行决策，协调各方关系，检查项目实施进展，分析项目实施效果等。坚持“三个到位”加强管理，确保每个步骤、每项措施都受控。

2.科学制订降本增效阶段性目标、项目运行计划和保障措施，逐项抓好落实。对运行效果好的项目及时进行奖励，对运行不畅、效果不理想的项目，及时分析查找存在的问题，加快项目的实施进度，确保实现项目管理目标。

3.建立项目管理和技术经验交流平台，及时调研总结各项目实施情况，总结推广各单位好的经验和做法，互相交流，寻找差距，提高项目化管理水平，提升项目经济效益。

（四）抓实项目考核，激发积极性

建立“项目＋效果＋奖励”激励机制。局、厂两级对项目进行两次验收评审，每年年底组织有关专家组成评审委员会，对降本增效项目逐一评比和量化打分。按照“有投入的项目有奖有罚，没有投入的项目只奖不罚”办法，将效益评价与激励机制挂钩，颁发降本增效成果证书，给予不同等级奖励。

四、降本增效项目化管理的效果

目前，降本增效项目化管理已成为融合“勘探开发、工程技术、节能降耗、安全生产、成本管理”等方方面面管理工作的综合平台，成为提升企业管理水平、推进各项工作、提高经济效益、促进文化建设的重要载体。企业生产经营管理实现了“四个转变”。

（一）在组织方式上由“经营部门单打独斗”转变为“多部门联合作战”

以项目化管理为纽带，提高了项目运作水平。同时进一步增强了机关职能部门“创先争优为民服务”的意识和能力。

（二）在运行路径上由“层层压指标”转变为“共同找办法”

配套完善、及时有力的激励机制，极大地调动了项目组成员工作积极性。从决策到实施的各个环节和岗位，心往一块想，智往一起聚，力往一处使，全力以赴完成目标任务。

（三）在思想意识上由“挖潜已近极限”转变为“提升仍有空间”

瞄准难点，找准薄弱点，挑战极限，突破自我，用管理的思路促项目，用技术的改进降成本，不断创出挖潜新指标、实现创效新提升。

（四）在管理行为上由“要我管理”转变为“我要管理”

通过降本增效项目化管理，建立一个客观公正的平台，提供了一个施展才华的舞台，形成“比学赶帮超”的动态竞争机制，培养了一批懂生产、善经营的项目负责人（管理人才），锻炼一批高素质技能人才。

五、结论

降本增效是企业永恒的主题，河南油田实施降本增效项目化管理，克服了一般降本增效工作目标不明、责任不清、动力不足等问题，形成一套常态化的运行体系和工作机制，保证了降本增效工作的持续推进和企业经济效益的提高。