浅析我国家族企业的可持续发展

[摘 要] 改革开放以来,家族企业得到了大力发展,在国民经济发展中起到越来越重要的作用｡但是,在其发展过程中也面临 越来越多的难题:增速缓慢､效益下降､经营困难､亏损扩大､破产增加､污染严重等｡因此,如何促进我国家族企业可持 续发展就成为一个具有重大现实意义的问题｡围绕这一问题,文章阐述了我国家族企业的现状,分析了其运行的特点, 并提出了推进我国家族企业持续发展的对策建议｡

[关键词] 家族企业;产权制度创新;战略领导;可持续发展

[中图分类号] F276.5 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2006)10-0011-03

[作者简介] 李小青,燕山大学经济管理学院讲师,硕士,研究方向为公司战略､公司理财｡(河北 秦皇岛 066004)

一､问题的提出

经过20多年的高速发展,中国经济奇迹般崛起,全球为之瞩目｡其间,我国的家族企业作为一支重要的力量?熏在经济发展中日益发挥着重要作用,为增加我国国民收入､扩大就业､稳定社会等方面做出了突出贡献,家族企业的生存和发展越来越受到人们的关注,其地位也越来越为人们所重视｡

所谓家族企业,是指由家族创业,并且企业资产和股份(50%以上决策权)主要控制在一个家族之中,对经营决策权拥有重要影响的企业组织｡家族企业作为一种古老的企业制度,无论在发达国家还是在发展中国家都占有十分重要的地位｡正如克林・盖尔西克在《家族企业的繁衍》一书中指出:“即使最保守的估计也认为由家族所有或经营的企业在全世界企业中占有65%至80%之间,世界500强中有40%由家族所有或经营”(如沃尔玛､福特､杜邦､三星等),家族企业在世界许多国家和地区普遍存在,并在世界各国经济中发挥着重要作用｡在中国,非公有制经济作为社会主义市场经济的组成部分,从无到有,从小到大,已经成为中国市场经济最富有生机和活力的新经济增长点｡目前,中国的家族企业已突破200万户,家族企业不仅在数量上占民营企业的绝大多数,而且在地位和作用上也极为重要,成为一支庞大的生力军｡

企业生命周期理论认为,每个公司的存在时间是有限度的｡就像生物体一样,企业也要经过诞生､成长和死亡等各个阶段｡许多因素能终结它们的存在｡据调查,在中国只有集团公司的平均寿命可达到7.5年,更多的中小家族企业的平均寿命则只有2.9年,而在欧洲大型企业的平均寿命已达40年｡随着改革开放以及入世所带给中国企业的巨大冲击,家族企业的可持续发展已经成为中国企业所面临的最严峻问题｡

二､我国家族企业的现状及运行特点分析

1.家族成员掌握控制权

美国企业史学家钱德勒在系统考察了19世纪40年代到20世纪20年代美国的工业变革后,在《看得见的手》中为“现代企业”下了这样的定义:“由一组支薪的中､高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称为现代企业”,这一定义至今仍被奉为经典｡据有关资料显示,我国86%的中小私营企业股权掌握在企业主手中,而实际控制权几乎100%掌握在企业主及其家族手中｡

以控制权的演变为核心,我国家族企业内部治理结构的演变与19世纪70年代美国企业的演变大致相同,区别在于美国家族企业中家族成员的工作基本上是消极的,而我国家族企业的家族成员不仅控制着高层职位,还控制着很大一部分中层经理职位;企业的实际控制､决策权由家族牢牢控制,外来经理人员很难独立做出决策｡在经营环境不稳定的情况下或在企业初创时期,这种领导作风还具有一定的优势,它可以降低企业内部的交易成本,大刀阔斧做出经营决策,为企业尽快积累原始资本｡但当公司进入成长､成熟期后,管理层就特别需要依靠懂得现代管理科学的专家来从事企业的战略规划和目标管理｡在现在市场竞争更为激烈､对企业领导者的要求更高､组织更需要团队合作的情况下,这种独断专行的表现就会成为公司发展的障碍｡

2.缺乏有效的战略领导

战略制定通常的关键内容是界定你要从事什么样的经营领域和在这个领域的追求,这其实非常重要,往往是决定不做什么比决定做什么还要难,因为有100个选择机会,你等于要放弃99个,放弃99个要远比选择1个难｡制定一个可持续发展的战略,更需要企业家具备远见卓识的眼光和系统性的思维｡

一个有效的战略领导系统包括6个方面的内容,见上图｡其中,企业文化是企业的基本价值观和行为规范,是企业倡导､信奉同时必须付诸实践的价值理念,也是企业永续经营､充满活力的内在源泉｡其主要内容是企业的制度安排和战略选择,企业有什么样的制度安排,有什么样的战略选择,就有什么样的企业文化｡而在家族企业中,权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中,这种集权的决策体系缺乏有效的监督､反馈和制约机制,不利于决策的科学化､民主化,容易造成决策失误,这是一种制度安排上的缺陷｡同时,在另一重要环节――人才的选拔上,家族企业遵循的往往是特殊主义原则,而不是普遍主义原则｡所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主,人事任免遵循制度化的人力资源管理方法｡而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度,即坚持血缘关系第一,其次才会考虑能力｡对家族成员采取特殊主义原则,而对非家族成员采取普遍主义原则,往往是家族企业的通病｡这些行为背离了基本的公平原则,不仅严重挫伤非家族成员的积极性,而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力,难以形成有效的激励约束机制｡在这种特殊主义原则的指导下,人力资源得不到优化配置,人力资本发展更是无从谈起｡

企业发展到一定规模,大多数企业的管理问题就主要集中在战略层面上,战略选择及战略决策制订得正确与否,直接决定企业的发展和未来｡中国早一批成长起来的家族企业都未真正经历过市场的培育,很多企业家也没能经历过市场竞争的历练,大都缺乏远见的战略方向,经营决策主要以机会为导向,缺乏可持续的成长方式,盲目贪求大而全,缺乏独到的核心能力建设｡表现出来更多的是竞争性消耗,缺乏战略性思维和共识,主要靠强权领导而不是战略领导,无形中为企业的健康发展埋下了隐患｡

3.产权结构单一

产权结构单一体现在企业中家族持股比例很高,而且往往不愿意接受外界的参股投资,企业所有权和经营权高度统一,“委托――”问题几乎不存在｡家族企业产权结构的单一反映在治理结构上的特征是,所有权和经营权合一｡和家族企业产权高度集中的情况相类似,家族企业所有权与经营权的合一在其发展初期是必然的和有利于企业发展的｡首先,它保证了经营主体有充分的经营自,做出的决策能更灵活地适应市场变化｡其次,家族成员之间彼此信任感很强,几乎不存在任何委托关系所产生的监督成本和成本问题｡这对创业初期的家族企业来说是非常有利的｡

然而,随着企业规模和经营范围的扩大,所有权与经营权集中的弊端就会出现,表现为所有者不堪管理重负和决策失误等等｡此外,企业的传承也会出现问题｡一般而言,家族企业的继承总是在家族内部进行,这就需要家族成员中有善于经营的人员,企业才能存活,否则企业生存就会面临威胁｡在市场经济条件下,市场的不确定性给企业带来很大的经营风险,这时能够预测市场变化､具有创新精神的企业家对企业的发展具有至关重要的作用｡而企业家的来源仅仅限于家族内部,对企业的发展极为不利,这也是目前我国家族企业中大型的长寿公司为数还很少的重要原因之一｡

三､推进我国家族企业可持续发展的路径安排

1.进行产权制度创新,推进产权的多元化发展

如前所述,单一产权结构使企业家或其家族承担了很高的经营风险,限制了企业的规模,不利于企业实现企业形态的转换,更不利于企业向现代企业转变,而积极引入外部投资,实现产权多元化,是中小家族企业做大做强的必由之路｡

目前,我国大多数中小家族企业内部产权“分散”,仍局限在家族成员之间,通过在企业内部合理分配股权,吸纳职业经理人和技术骨干的股份并适当送股,进行股权激励,能使其增强主人翁意识;实行员工持股,能使员工获得劳动收入之外的资本收益,增强企业的凝聚力和向心力;企业家或家族则能在股份相对降低的同时增加股份的绝对份额,从而提高收益的绝对额度｡

以日本松下电器公司为例,公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程,从企业之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限,保证企业的持续稳定发展｡再例如,温州正泰集团是我国著名的家族企业,在企业规模和发展速度上位于全国家族企业前茅｡总裁南存辉为了企业的健康和可持续发展,“自剪羽翼”不断稀释自己家族所占股份,是具有战略眼光的制度变革和创新｡经过上世纪80年代的艰苦创业,到1991年正泰公司正式成立,南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的100%,其中南存辉个人占60%｡此后,正泰开始了快速扩张时期｡至1994年正泰集团组建时,成员企业已达38家,股东近40名｡此时,南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%｡1998年,南存辉股权又一次大幅度稀释｡南存辉兄弟股份降至28%,其他3位家族成员(创业股东)分别为7-10%不等的股份｡通过稀释股权,正泰走上了稳健的发展道路｡

2.两权适当分离,建立有效的激励与约束机制

企业发展到一定规模,经营权交由专门的管理专家进行管理也是企业发展的必然选择｡国外已有许多家族企业通过所有权与经营权分离获得可持续发展,成为百年老店的例证,例如杜邦､福特､松下等著名公司｡所有权与经营权分离之后,企业能否成功,能否长久地发展,归根结底是人才问题｡董事会和高层管理人员应适当引进家族成员以外的优秀人才,家族与外部管理人之间建立起委托关系｡由此也就引发了现代企业制度所产生的职业经理人的道德风险､逆向选择､所有者和经营者信息不对称以及委托成本高等问题｡因此,如何构建委托人与人之间的契约关系,建立有效激励及约束机制,以促使人的行为选择能使委托人的利益得到保证,是家族企业所有权与经营权分离之后必须解决的问题｡要降低成本,就需要形成对经营者有效的激励与约束机制｡

3.制定可持续发展战略,培育企业的核心竞争力

家族企业要想取得长远发展,就必须考虑长远的核心竞争力发展模式和战略安排,培育自己的核心竞争力,而不能只顾眼前的利益,盲目进行扩张和多元化经营｡家族企业的核心竞争力是其符合市场需求的主打产品､技术和服务｡由于家族企业规模和资金的限制,集中精力培养其核心竞争力尤为重要｡核心竞争力需要经过长期专注的培养发展,它能整合企业的优势资源,发展具有独特竞争优势的产品和服务｡而专业优势和主营业务将是家族企业获得可持续发展的基础｡因此,专注发展核心专长应是家族企业的首要竞争战略｡企业核心竞争力是企业独具的､能为企业带来经济效益的､支撑企业可持续性竞争优势的核心能力｡因此,如何培育我国家族企业的核心竞争力就成为我国家族企业可持续发展的重大课题之一｡

参考文献:

[1]尹淑贤.浅析我国民营企业的可持续发展战略[J].中央财经大学学报,2005,(2).

[2]企业调查总队课题组.民营经济发展和民营企业成长研究[J].中国统计,2004,(2).

[3]郭跃进.家族企业经营管理[M].北京:经济管理出版社,2003.

[4]甘德安.中国家族企业研究[M].北京:中国社会科学出版社,2002.