证券公司营业部项目绩效管理体系构建研究

摘要：在证券公司竞争日益白热化的今天，作为市场一线战斗堡垒的证券公司营业部迫切需要解决绩效管理问题。本文在项目绩效管理理论基础上为证券公司绩效管理提出了初步的体系框架。

关键词：证券营业部 绩效管理

一、证券公司项目绩效管理体系的内涵

为什么在许多证券营业部中考核成了管理者期末不得不做的作业, 而不是发挥绩效考核的管理作用? 为什么在证券营业部中考核始终起不到对员工的引导作用? 诸如此类问题始终困扰着证券营业部的管理人员和人力资源工作者。要想回答和解决这些问题, 使绩效管理真正成为管理者手中有效的管理工具, 而不仅仅是年终的时候不得不去做的文字游戏, 就必须对于绩效管理体系有一个全面的认识。

1、价值链与绩效管理体系

要研究证券营业部的绩效管理, 首先应从组织的整体的价值链角度来思考。证券营业部的价值链管理是人力资源管理的一个核心, 它包含三个最基本的部分: 价值创造、价值评价和价值分配。价值创造是证券营业部价值的来源, 要解决的是谁创造了证券营业部价值的问题。组织的价值创造出来以后, 如何在众多的价值创造要素之间进行价值的客观分配就成为关键问题。一套完善的价值分配体系包括分配形式、分配结构等, 但这些都必须建立在评价准确的基础上。要客观地分配价值, 必须对价值创造者的贡献进行准确的评价。从现代人力资源管理的角度来说,就是要建立一个按照业绩、能力分配管理的机制, 因此必须建立一个科学的评价系统。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金以及福利津贴。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。价值创造、价值评价和价值分配之间的关系如图1.1 所示。

图1.1 价值链与绩效管理关系图

2、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系

对证券营业部来讲, 必须建立一套客观、公正的绩效评价系统, 这种绩效评价系统必须是以证券营业部绩效文化为核心的, 必须是能够与整个人力资源管理系统相契合的, 并且同整个证券公司的战略应该是结合在一起的。完善的绩效评价系统是由以要素模型为核心的潜能评价体系、以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系、以战略为导向的KPI 为核心的绩效考核体系、以经营检讨及中期述职为核心的绩效改进体系、以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系构成的。

(1) 以要素模型为核心的潜能评价体系

上述五个体系并不是孤立运行的, 而是在互相交错, 协同中发挥作用。证券营业部能否产生好的业绩, 其决定因素是人的问题。在证券营业部的不同岗位, 对人提出的要求不同。因此, 对一个人的要求就在于解决岗位适应性问题, 证券营业部必须首先研究具体什么样个性、什么样潜能的人, 在某个特定的岗位上工作更容易产生高的绩效, 这就是以要素模型为核心的潜能评价体系的研究对象。

(2) 以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系

通过潜能评价解决了合适的人到合适的岗位问题后, 还必须面对的一个问题是, 这些具有证券营业部需要的核心专长的员工到了特定的岗位之后, 如何使员工知道自己所从事的某项工作的职业化特征是什么, 这就需要建立一种能产生高绩效的证券营业部行为规范及标准, 也就是建立一套任职资格标准体系, 通过该体系规范员工的行为, 当员工按照证券营业部所制定的这种标准去做, 就能产生高绩效。对员工是否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价体系。

(3) 以战略导向KPI 为核心的绩效考核体系

以KPI 为核心的绩效考核体系, 必须是在职业化评价体系的基础上才能真正发挥作用。任职资格制度将证券营业部的员工进行了分层分类, 对于不同层类的员工就应有不同的要求, KPI 不仅要成为证券营业部员工行为的约束机制, 同时也要发挥战略导向作用。证券营业部制定了战略之后, 战略靠什么来实现, 必须有一套牵引机制和约束机制, 必须使员工都朝着这个战略去努力, 这就需要一套指标来引导员工, 这套指标就是KPI 体系。KPI 体系的两个作用是: 一要成为员工的约束机制; 第二就是发挥战略导向的牵引作用。

(4) 以经营检讨及中期述职为核心的绩效改进体系

经营检讨和中期述职是一个共享学习和持续进行绩效改进的过程。KPI 完成的过程是要进行指标分解的,定期的述职要求管理者和经营者对推进过程中指标完成的情况、遇到的主要问题、取得的主要经验等进行分析。通过绩效分析找出问题, 找出改善问题的行动和措施。同时这种述职也是进行能力提升和潜能发掘以及需求资源支持的过程。

二、绩效管理体系的作用和定位

基于能力的人力资源管理系统是由任职资格体系、绩效管理体系、潜能评价开发体系、薪酬管理体系、培训开发体系和人力资源规划六个业务板块构成。这六大业务板块之间不是简单的线形关系, 在整个管理过程中它们是相互交错、相互作用、相互协同的关系。

(1) 在整个系统中, 任职资格体系是基础，根据任职资格制度, 证券营业部内的所有工作岗位被划入不同的职种范围内, 且不同的职种有不同的发展路径。任职资格制度使得所有的员工都有了多条的职业发展跑道, 避免了千军万马争过管理独木桥的现象。另外, 不同的任职资格对应不同的薪酬区间和发展空间。

(2) 绩效管理体系在整个系统中承担了中枢和关键的作用

战略决定着证券营业部的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置。作为基础环节的潜能评价体系和任职资格体系则在规划和配置的基础上对员工的发展通道和职业生涯进行设计。具体来讲, 潜能评价体系关注的是员工是否适合做某一职种的工作、发展的潜力如何。而任职资格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、是否具备具体某一职位所需要的技能、知识、经验等。任职资格体系对于确定职位的任职者提出了行为标准和能力标准, 并从能力和行为两方面对职位任职者进行要求。其中行为标准是从流程的角度对任职者的关键行为进行规范, 从而产生了员工绩效行为依据和标准, 而绩效管理制度据此对员工的价值创造进行评价, 判断其是否符合所任资格的要求, 或者对其绩效进行整体的评价。激励制度则依据评价结果对创造的价值进行分配,根据与任职资格的符合程度对员工进行奖惩, 并产生培训需要, 引导员工的能力得以不断提升。但是, 在证券营业部现实应用中, 绩效管理体系的定位往往存在问题。在大多数证券营业部, 尤其是一些国有证券营业部中, 绩效考核非常明确, 只是为了分配而进行。考核制度甚至等同于奖金分配制度, 制度上非常明确地规定了某项工作未完成需扣多少钱等惩罚性措施, 使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚, 而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些证券营业部甚至出现员工尽可能少做事的现象, 因为做得多犯“规”的几率就大, 也就意味着被罚的几率大。绩效管理制度作为整个人力资源管理系统的中枢和关键, 要想发挥出其应有的作用, 就必须重新定位。绩效管理制度首先应同分配制度相分离, 建立以任职资格为基础、变单项奖罚为基于KPI 的全面绩效评价体系, 再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导, 不断提升员工的能力和工作绩效水平。

三、分层分类的证券公司营业部项目绩效管理体系框架

证券营业部对员工的管理方式是由对于员工的认识决定的。在传统经济体制下, 证券营业部对所有员工采取的都是同样的评价方法, 依据的是按劳动付出进行分配的思想。进入知识经济时代后, 随着工作中知识含量的提高和知识型劳动者的工作过程难以直接监控、知识劳动成果难以衡量等特征都使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。证券营业部必须以新的思维来对待员工,要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说, 人力资源管理也成为一种营销工作, 即证券营业部是站在员工需求的角度, 通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸引、留住、激励、开发证券营业部所需要的人才。所以, 证券营业部的绩效管理体系必须能够适应这种多元化、个性化的工作形式, 应当能够针对不同工作性质的员工提供不同的绩效管理形式。通常情况下, 应根据员工在证券营业部中承担的责任不同, 或者工作的性质对员工进行区别对待, 设计分层分类的绩效管理体系。首先要从任职者所需要的知识、技能要求, 以及从工作责任的相似性角度进行职类职种的划分, 确定各职位对任职者知识、技能、应负责任及对证券营业部影响大小的相对水平, 在职位体系中找到相应的位置, 从而有针对性地建立分层分类的绩效管理体系。

方法一: 按照员工在证券营业部中承担的责任不同, 划分为3 - 4 个层次, 建立适应不同层次的绩效管理体系。如表4.1 所示。

表4.1 职层划分表

依据不同组织层级, 可以设定不同的绩效考评方式, 如表4.2。

表4.2不同组织层级的绩效评价体系

方法二: 依据工作性质不同设计不同的绩效管理方式。

首先, 根据工作性质的不同, 将证券营业部内部所有的职位划分为不同的职类, 如表4.3 。

表4.3 职类划分表

其次, 经过对每个职类的工作特点进行分析, 将工作特点相似、可以采用同种绩效评价方式的职种合并, 建立绩效考评体系, 如表4.4 。

表4.4 不同工作特点的绩效评价体系

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文