PDM项目后评价研究

摘 要：信息化是推动企业技术创新、管理创新、体制创新的重要手段和工具，是加快实现企业转型升级的必然选择。如何根据信息化项目的特点，结合企业的实际开展信息化项目评价，成为了一个迫切需要解决的问题。文章研究应用项目后评价的相关理论和方法，从目标、实施过程、效益、影响、持续性等五个维度开展后评价实践，构建针对PDM建设项目的后评价指标体系，并应用其对宝成公司PDM系统进行综合评价，得出结论并总结经验教训，提出相关建议，以期对企业提高新实施信息化建设项目的决策水平和管理水平提供借鉴参考。

关键词：信息化；后评价；PDM

随着近些年信息化建设的快速发展，各行各业均投资建设了许多信息化项目。但很多信息化项目实际并没有达到预期的效果和目标。“IT生产率悖论”、“IT投资黑洞”、“不上ERP是等死，上ERP是找死”等观点的出现及引发的热烈讨论也使得越来越多的企业重新审视其信息化投资战略，关注信息化项目建设的投资回报。为了规避投资决策风险，提高信息化工程投资效益，各企业均迫切需要认真总结同类项目建设的经验教训，大力推广成功的经验和做法，为规划制定、项目审批、投资决策、项目管理提供参考和依据。

1 项目后评价的概念及意义

项目后评价是项目管理工作的自然延伸，是项目管理周期中一个不可缺少的重要阶段。项目后评价是指对已经完成的项目（或规划）的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，确定项日预期的目标是否达到、项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现；通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训；并通过及时有效的信息反馈，为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提出改进建议，达到提高投资效益的目的。

2 宝成公司PDM项目背景介绍

2.1 项目背景

PDM的中文名称为产品数据管理（Product Data Management）。PDM是一门用来管理所有与产品相关信息（包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等）和所有与产品相关过程（包括审批/发放、工程更改、一般流程、配置管理等）的技术，提品全生命周期的信息管理，并可以在企业范围内为产品设计与制造建立一个并行化的协作环境。主要的功能包括文档管理、工作流和过程管理、产品结构与配置管理、查看和批注、扫描和图像服务、设计检索和零件库、项目管理、电子协作、工具与“集成件”功能。

2.2 项目建设目标

通过PDM系统建立以产品结构为核心的数据信息管理平台，搭建产品个性化、部件通用化、零件标准化的全新数字化设计信息平台，实现技术与经济的有效结合。实现数据集成和知识共享，促进企业提高产品质量，缩短研制周期，提高工作效率，加快产品投放市场速度，从而提高公司整体竞争能力。按照国家保密标准对于信息系统建设的要求，系统要实现用户之间的数据共享与安全保密，通过划分不同的用户角色和权限控制，使不同用户对产品数据的操作对应不同的权限，从而保证产品数据及系统的安全性。系统应实现系统管理员、安全保密员和安全审计员权限分立；具有较细粒度的后台审计功能；用户登录口令的强制鉴别设置，保证系统运行的保密性要求。

3 PDM项目后评价的方法

后评价的方法是进行项目后评价的手段和工具，正确选择后评价方法时保证后评价质量的基础。以下是几个常用的后评价方法。

3.1 逻辑框架法

逻辑框架法是一种概念化描述和分析项目的方法，其核心概念是事物层次间的因果逻辑关系，这些条件包括事物内在的因素和事物所需要的外部条件。逻辑框架法的不足之处在于其主要针对项目的目标评价、效果评价、影响评价和持续性评价，对项目实施过程的评价关注不足。

3.2 比较评价法

比较评价法是后评价方法的一条基本原则，包括前后对比和有无对比。“前后对比”是指将项目可行性研究和评估时所预测的效益和项目竣工投产运行后的实际结果相比较，找出差异和原因。“有无对比”是指将项目投产后实际发生的情况与没有运行投资项目可能发生的情况进行对比，以度量项目的真实效益、影响和作用。

3.3 层次分析法

层次分析法的基本思路是根据问题的特征和要达到的目标，将研究对象和问题分解为不同的组成因素。按照各个因素之间的相互影响和依存关系排列成若干层次结构，并对每一层上的因素依照特定的准则和方法计算给出重要性权重值，通过排序结果及一致性检验对问题进行分析和决策。

3.4 因果分析法

项目后评价的因果分析主要包括三个方面内容：对投资项目法规、条例及操作程序的执行情况分析；工程技术及质量有关指标变化的因果分析；经营方式、运营管理机制及经济效益指标变化的分析。

3.5 成功度评价法

成功度评价法是依靠评价专家或专家组的经验，综合各项指标的评价结果，对项目的成功度作出定性的结论。项目评价的成功度可分为五个等级：非常成功（AA）、成功（A）、部分成功（B）、大部分不成功（C）、不成功（D）。

4 构建PDM项目后评价指标体系

4.1 成立PDM项目后评价工作小组

为开展PDM项目后评价实践活动，规范PDM项目后评价工作，组成了以公司领导为组长，相关部门负责人为成员的专家小组。为确保后评价工作的公平性及特邀请外部专家参与项目后评价工作。工作组主要负责PDM项目后评价指标体系的构建、指标权重确定、指标项评分等项目后评价工作。

4.2 查阅文件资料，进行走访调研

文章通过查阅分析PDM项目立项报告、调研报告、需求方案、招标文件、合同技术协议、实施技术方案、实施过程文档及验收资料等项目前期文件资料，走访前期负责和参与PDM项目建设的公司领导以及业务部门、信息化管理部门和项目工作组部分成员，组织开展头脑风暴会，广泛征询开展PDM项目后评价的建议，并收集整理PDM项目后评价内容及指标项。

4.3 采用综合法，充分借鉴国内外有关信息化项目后评价的案例

通过查阅国内外有关开展信息化项目后评价的案例资料，分析PDM系统建设的项目特点，充分借鉴国内学者有关ERP系统、大型企业计算机网络建设等信息化项目后评价指标体系设计的方法，结合PDM项目特点，综合选用了部分适用于PDM项目后评价的指标。

4.4 运用层次分析法，建立PDM项目后评价指标体系

文章运用层次分析法，将PDM项目后评价度量对象和度量目标分成若干个不同组成部分或不同子系统，并逐步细分形成各子系统及功能模块，直至都可以用具体详细的指标项来定义和描述。结合PDM项目特点，综合运用项目管理知识，结合相关理论研究成果，并通过在企业内部开展调查研究进行分析，建立围绕决策目标的后评价指标体系。

4.5 运用专家访谈法对指标体系进一步优化完善

初步建立的后评价指标体系，需要优化完善后才能应用到实践中。文章在建立后评价指标体系的过程中，采用专家访谈法，对PDM项目后评价工作小组成员进行访谈并开展集体研讨，进一步优化完善后评价指标体系，提高了PDM项目后评价评价指标体系的完整性及合理性。

4.6 PDM项目后评价指标体系

PDM项目的后评价指标体系主要围绕项目目标评价、项目过程评价、项目效益效果评价、项目影响评价及项目可持续性评价五个维度进行构建，并进一步层层细化评价指标，逐个具体分析，最后通过专家组讨论后确定后评价指标体系，如表1。

5 PDM项目后评价应用实践

5.1 构造判断矩阵

判断矩阵是以评价指标层次结构中上一级的某一要素作为评价准则，对本级的评价要素进行两两比较来确定矩阵的元素。判断矩阵中元素aij表示从属目标S而言的因素Ai和Aj两两比较判断，获得的一个相对重要性数值。该值按传统的1～9比率标度。

5.2 收集指标权重数据

依据确定的PDM项目后评价指标体系表，运用层次分析法方法及专家访谈法，邀请PDM项目后评价工作小组运用层次分析法对指标体系进行指标权重打分。将收集到的指标权重专家打分表进行汇总整理，逐项进行归一化处理，然后计算出平均分。

5.3 计算指标项权重值

评价指标项的最终权重值=一级指标项中间权重值×二级指标项中间权重值×三级指标项中间权重值，最终权重值保留小数点后四位。根据上述PDM项目后评价指标体系权重表提供的数据，对指标项权重分布的合理性进行分析。

5.4 专家打分

邀请熟悉PDM项目实施及推进过程的相关部门负责人共同组成专家组，对各项指标项进行打分。各指标项最终评分的计算方法为：单项评分乘以单项指标最终权重值。各指标项最终评分相加后，得出PDM项目后评价综合评分，最终评分及综合评分保留小数点后两位。

5.5 PDM项目综合评价

文章参照成功度法确定的项目成功度等级标准，将项目后评价最终结论分为完全成功（90-100分）、基本成功（80-90分）、部分成功（60-80分）、不成功（40-60分）、失败（0-40分）五个等级。

通过上述综合打分评价， PDM项目后评价最终得分73.27分。PDM项目实现了原定的部分目标；项目技术水平比较先进，系统运行稳定，性能满足要求；项目取得了一定的效益和影响；项目具有一定的持续性。但项目整体进度有一定延误，投资成本超出预算，项目风险控制较弱。总体来说，PDM项目是部分成功的。

5.6 总结PDM项目，提出改进建议

通过开展PDM项目后评价工作，并对PDM项目后评价指标体系各指标项得分情况进行分析，有针对性地提出进一步改进和完善项目的建议。

6 结束语

把项目后评价纳入PDM系统这一信息化项目的评价体系，是完善信息化项目建设评价机制的重要举措。文章针对PDM项目开展项目后评价活动，是应用项目后评价理论方法对项目的目标、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析和总结的一次有益实践，对企业提高新投资信息化项目的管理水平，提高企业项目决策科学化水平的具有一定的指导意义。

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