惠民网 批发商的社区电商路径

商品从生产厂家到终端消费者的流转链条中，零售商无疑扮演了重要的角色：一方面，零售商通过广泛分布的门店最大量地接触消费者，在第一时间了解其购买意愿及购买能力，通过货品的选择及摆放影响消费者的消费决策；另一方面，零售商也将消费者的购买行为通过货品选择、进货数量等多种信号，逐层传递给生产厂家，影响厂家生产决策。

在常见的零售业态中，与消费者接触最多的便利店业态大多借助背后大型零售母体企业的集团化支持，实现规模经营。在社区中，一边有7-11等深耕多年的便利店品牌不断发展；另一边，家乐福、麦德龙等零售业巨头开始跨界涉足便利店业态。

如此一来，缺乏母体企业支持、在社区中单枪匹马作战的社区便利店要如何应对？对于为社区便利店提供进货渠道支持的批发商又如何在帮助它们的同时壮大自身？双方利益能在多大程度上进行捆绑？社区O2O电子商务平台惠民网在这方面进行了一些尝试。

怎么做？

惠民网的目标客户是背后缺乏母体企业支持、在居民社区中单枪匹马作战的社区便利店，以售卖零食、酒水为主。

这一类社区便利店对于进货渠道的诉求较为明晰：第一，批发商货品价格要足够低，为零售商留足利润空间；第二，批发商的送货物流要足够便捷：由于社区便利店门店普遍较小，货品仓储成本高，因此批发商需要满足其少量多送的需求；第三，货品品类要足够广泛，最好能在一家批发商处解决零售商的大多数进货需求，而不用针对每类商品接洽不同的供应商。

针对目标零售商的需求，2013年5月上线的社区O2O电子商务平台惠民网尝试对接各地分散的社区便利店，开发PC端及手机端订货系统，为零售商提供进货服务：社区便利店的经营者提供店铺基本信息，在惠民网上开通账号，凭借账号浏览惠民网订货系统中各项货品价格，选择相应货品后下单，惠民网配送人员将所订货品配送上门。

根据惠民网提供的数据，其已经在北京、浙江等省市开展业务，全国范围内为近十万个社区便利店提供服务；其中在北京，惠民网提供服务的社区便利店超过24000个。惠民网CEO张东透露，“在（2015年）6月份之前，我们会完成20个省的布局，一些重要的二线城市也会启动。”

除了常规的“从生产商到社区便利店”的B2B业务，惠民网还计划切入“从社区便利店到终端用户”的B2C业务。简而言之，惠民网的B2C业务将社区便利店与终端消费者之间常规面对面的交易搬到了网上：消费者在惠民网平台上下单产品，惠民网根据用户位置将订单即时下发至有合作关系的社区便利店，由便利店送货上门，满足用户临时性购物需求。

在这个设想的B2C业务场景中，便利店能够根据送货上门业务的金额，获得惠民网的返点。如此一来，一方面惠民网能够将分布广泛的社区便利店作为自身针对消费者电商平台的触角，另一方面由于惠民网也向社区便利店供货，因此能够掌握社区便利店货物的库存情况，方便B2B业务的开展。

惠民网B2B业务开展一年半，销售额突破8亿人民币。张东表示，“不但现金流为正，而且第一年就有盈利。”相对于8亿销售额，“几千万盈利不算多，但在电商行业还在烧钱的情况下，惠民网也算个‘奇葩’。”

另外，据惠民网电话客服的说法，“B2C业务还在筹划中。”张东对此的解释是，“C端业务还在内测中，惠民网目前在布局B端，待B端布局完成，启动C端才不突兀。2015年3月份，惠民网在北京会完成80%-90%的覆盖，这时候启动C端是合适的。”

竞争力

在惠民网的商业模式中，由于将众多分散的社区便利店聚合了起来，因此其可以利用自身巨大的用户量在生产厂家处获得更优惠的进货价格。但在发展初期，要获得社区便利店和厂家的认可，惠民网付出了“艰辛的努力”。

张东表示，在厂家方面，“我们将想法和诉求向厂家表达清楚，他们抱着试一试的态度，也愿意配合。” 在便利店方面，惠民网送货上门的模式“让便利店逐渐改变了自己到批发市场采购的辛苦做法，慢慢地接受后就不再能离开惠民网。”

在物流方面，为方便物流派送，货品从厂家到社区便利店的过程中需要经过惠民网设在各地的中转仓库。但为了降低仓储成本，以北京为例，货品在惠民网北京的五个中转仓库停留的时间将不会超过7天。

张东强调，相较于行业内其他竞争对手，惠民网资本优势明显：创业股东投入约一亿元人民币，在洪泰基金创始人盛希泰处融得天使投资“有三五千万（人民币）。”

此外，惠民网于1月召开会，宣布“资本启航”，与达晨创投、金浦投资等投资机构达成战略合作并签署投资协议，“融资近一亿美元。”张东表示，在惠民网估值约15亿人民币的情况下，融资出让股份“约30%多。”

洪泰基金创始人盛希泰是惠民网天使投资者，他回顾投资前投资圈朋友对他的忠告：“商业没有秘密，他（指惠民网董事长张一春）能成功，为什么别人不能？”言下之意，惠民网做的事情在商业模式上壁垒不高，很容易被竞争者模仿。此外，与惠民网有着类似商业模式的竞争对手“最后失败了，没有人投钱。”

但在经过各种调研与咨询之后，盛希泰最终没有放弃对惠民网的投资，“我觉得我不能错过，这可能是一个千亿级的民营企业，赌一把，赌输了我也认了。”

对于这次投资，盛希泰讲述了自己的理由：第一，惠民网董事长张一春熟悉业内情况，曾经仔细研究过竞争对手――为了解情况曾在竞争对手处“跟车送货跟了两个月。”第二，张一春做零售业起家，CEO张东系资深IT专家，两人“非常互补。”第三，“我找了很多人，但无论政府官员还是投资人，没有人能够问倒张一春，任何问题他都能对答如流――我觉得一个创业项目能想得这么透彻，团体是如此强大，可见这个项目是可以做的。”

厂商合作

生产厂商并不熟悉惠民网的“新逻辑”，当初与惠民网开展合作多是出于“试试看”的心态。至于这样的尝试能够走多远，主要取决于惠民网与生产厂商的互动状况。

一方面，尽管有远见的生产厂商也认为“传统的快消品分销模式需要革新”，但在新的合作模式理顺、成熟之前，生产厂商不会允许惠民网对其惯常路径及已经形成的利益关系产生太大影响；另一方面，生产厂商需要从内心认可惠民网的电商逻辑及内在实力，真正放心地将自身利益与惠民网进行捆绑。

惠民网与统一集团销售团队的合作即是惠民网与生产厂商互动关系的典型缩影。统一企业乳饮北京区营销总监苏小新表示：在互联网快速发展的时代，作为“传统快消行业的老兵”，统一需要不断尝试新的转型路径，“如果通路不进行转型的话，我们的前景也非常暗淡。”

惠民网帮助统一探索基于互联网的销售路径，并从中找到发展空间。实践中，惠民网的商业逻辑也的确“帮助统一跨过一批（一级批发商）、二批（二级批发商），直接与终端客户建立了联系。”但苏小新在回顾双方合作关系时，用“战战兢兢、担惊受怕”来描述统一销售团队与惠民网合作之初的心态。

一方面，统一担心已经习惯了厂商业务员或者电话口述下单工作模式的终端店老板“并不接受通过移动终端浏览产品、下单订货的方式”；而跳过原有批发商，缩短产品流转路径的行为则更有可能对业已形成的业务流程产生冲击，“对原有框架产生杀伤性的破坏。”另一方面，统一也担心惠民网“放弃自身利润，以‘烧钱’的方式扩大营业规模，追求市场份额”――这会扰乱统一多年来苦心建立的产品定价体系。

总结一年多的合作成果，苏小新对于这一“试试看”心态下开展的“保守合作”进行了高度评价：第一，统一在终端店和货品品类方面的覆盖盲区由惠民网进行了补充；第二，惠民网帮助统一“缩短了从工厂到终端店的销售距离”，增强了统一对于产品品质的控制，并降低了通路成本；第三，统一担心惠民网“砸价”的情况并没有发生，惠民网平台上公开的商品价格“是一种广而告之，让店老板对统一产品的价格放心。”第四，惠民网的大量终端销售数据有助于统一产品的更新换代。

苏小新透露，尽管2014年快消品行业并不景气，但统一“在中商惠民还是拿到了一个三位数的高增长。”因此惠民网与统一的合作由北京推广至全国，双方结成“战略合作伙伴关系”。

就目前情况来看，以统一为代表的生产厂家与惠民网的合作还存在有更大的发掘空间。这一方面说明，生产厂家对于未来零售行业，特别是社区便利店业态与互联网的结合还希望有更多的尝试；另一方面也说明，与零售行业中体量巨大的竞争对手相比，惠民网这一支年轻的创业团队还显得有些稚嫩，其还需要有更多更新的想法及更强的实力以吸引客户。”