和而不同 第8期

合资公司的财务管理历来是令CFO们觉得非常有挑战性的难题，经历T10年“婚姻”的中油BP却是―个在存异的基础上走向求同的精彩案例。

“混血儿”中油碧辟石油有限公司(以下简称“中油BP”)已安然度过了合资的第一个10年。近年来，中油BP一直以6％的加油站数量占据15％的成品油销售市场。截至2010年底，中油BP拥有加油站466座，去年共实现销售收入171亿元，税前利润为3.07亿元。

“合资公司产生碰撞是在所难免的，文化冲突、体系的差异、利益博弈、发展预期，任何一个环节稍有裂痕，日积月累都可能导致最终合作关系的恶化。但只要双方致力双赢，反复讨论终会达成一致。”中油BP财务副总监郑巨澜积累了很多合资公司实务管理的要诀。

存异求同

10年前，为了增强下游市场的竞争力，中石油与英国石油公司(即BP)结盟，意欲借BP在市场营销、管理模式方面的优势，如便利店模式、非油品业务、HSE健康安全环保价值及人员发展培训计划，打造一家具有国际水准的成品油零售公司。

当然BP也有自己的打算。早年BP借中石油上市，斥45亿港元巨资买人中石油35亿股股票，支持中石油进入国际资本市场，其最终目的在于取得进入中国成品油零售市场的入门许可证和经营权。

10年之后，尽管一路走来磕磕碰碰，但中石油和BP都各自不同程度实现了当年的预期。

在合资企业内部，由于政治、法律、文化背景不同，企业的经营理念、管理决策思维和企业行为模式存在差异，因此在合作中难免出现一些分歧。

郑巨澜表示，中石油在中国的发展是完整的产业链式的，在决策中，往往注重战略布局，更在乎快速占领市场打通销售渠道，短期的投资回报衡量中刚性指标比较低；但对于BP来说中油BP只是产业链末端的企业，BP不得不更关注合资期的内涵报酬率，关注现金流。在投资加油站的过程中，也体现出这种差别。具体而言，近几年BP要求投资加油站内涵报酬率指标都更高，达不到宁可放弃。

据了解，中石化在广东一直占据优势，销售市场份额领先其他企业。珠三角这块大蛋糕一直是诸多企业的必争之地，中石油也不愿意放过。因此近年来中石油一直大规模投入，建油库、铺管道、设油站。网点密度增加，企业整体的运输成本和管理成本就会下降，但BP不可能与中石油比，因为BP在中国的业务只有浙江和广东两省的。

事实上，早在中油BP成立之前，中外双方就经历了多次碰撞。

资料显示，2000@5月16日根据中石油与BP公司原先签订的《合作协议书》规定，当年9月15日前要签订一个框架协议。一开始谈判非常艰难，从框架协议到合作章程前后共进行了11轮谈判。价格、劳动法、同工同酬方面都是分歧所在。如按照协议，中外双方均派16名员工加入合资企业。如果按英镑发放，16名BP的员工工资相当于160名中国员工的工资。经过多次谈判后最终达成了一致。

而且双方在财务管理方面也有存在很多差异。

郑巨澜表示，中外双方在人力资源分配、财务报告的处理、财务管理的优先次序等方面都有相同。比如外方更讲究可量化、稳定的指标，管理流程的透明、人才培养体系化及有效利用决策模型。相比之下，中方还在快速学习阶段。

在工作中郑巨澜的理解是企业的发展战略和规划股东层面做了决定后，合资公司有效执行就对了，只要意识到这一点，双方合作起来就更容易。

扁平集中

目前，中油BP下设六个业务部门，运营部负责油站的运营管理，资产部负责油站的开发、建设与维护，市场部负责非油品业务和促销，供应配送部负责油品的采购与集中配送，另外两个部门分别是财务部和人事部。此外公司还设有内控和HSE两个直属团队。所有信息流通只在公司总部与加油站之间循环。

郑巨澜表示，公司通过减少管理层级，不仅降低了成本，管理效率也大大提高。财务队伍也一样。过去中油BP在全省有六个会计中心负责接近500座加油站，现精简为三个会计中心。在收支两条线的基础上，创造性地实行了核算会计和内控会计。

郑巨澜进一步解释，在网络经营中的一个特点是设置内控会计。原因在于原始的销售数据都来源于油站，库存也在油站，如果不加以监督很难保证销售数据与财务数据相符。内控会计会不停在油站做账目是否相符的核查工作。比如核查便利店商品与油品盘点的数据。

事实上，早在中油BP成立初期，为规避财务风险，保证加油站资金、存货和资产的安全，专门设立“财务运作手册”、“巡站记录登记簿”和“油站财务内控专刊”，以实现油站财务内控的公开化、透明化。此外油站财务实行单线管理，由总部财务部直接负责业务指导和业绩考核。

财务管理扁平化、集中化实际上是一个流程简化重组的过程。当然了解业务运营模式是财务流程重新设计的前提。

郑巨澜表示，中油BP一直以来受市场影响较大。比如销售的方式发生变化，财务处理就需要做出相关安排。如近年出现的加油卡业务，交易和管理就与以前的销售方式不同。另一方面，中油BP一直大力发展非油品业务，除了加油、充气等常规业务外，拓展便利店、餐饮、广告、洗车、、资产出租等业务。新业务模式不断变化也给财务带来很大挑战。

据资料显示，曾有一段时间中油BP在广东省攻城略地，欲建立一个500个加油站的零售网络。在短暂的疯狂后，部分油站由于客流量小，经济效益不好而被关闭。特别是高速路上的加油站空置率很大，百米之内竟设有两个加油站。资料显示，部分油站曾被出售。

“加油站闲置的原因多种多样，道路改变、经营亏损、证照不足等。比如安全距离不足，成品油零售许可证、危险化学品许可证就不能年检，加油站也不能开业经营。除了进行工程整改，争取开业之外，为了盘活资产，也可以考虑将场地出租给他人做仓库、服务区、餐厅。这些业务模式各不相同，对风险的把握程度也不一样。因此财务管理的挑战很大。”加入BP中国12年、中油BP--年多的郑巨澜对加油站业务的复杂性做了―个详细的诠释。

将财务流程标准化也是中油BP一直在做的事情。早年郑巨谰负责管理BP中国会计外包中心。加入合资企业后，郑巨澜将其先进的管理方法带了进来。如对财务流程、岗位用统一的语言、方式来描述和定义。比如，库存、应收、应付的处理流程都进行了标准化，不仅提高了管理效率，业绩评估也省事不少。

郑巨澜表示，过去10年财务部随着业务变化不断创新升级，扁平集中式的管理降低了管理成本，效率也大幅提高。

有效沟通

在合资企业工作，如何有效沟通是管理人员必备的能力之一。对于郑巨澜而言，不仅要向总经理汇报，同时也要向总部财务汇报。同样的也是实行双重考核。一方面要负责中油BP的财务管理，另一方面也要协助推进BP内部的一些项目，并且在合资公司内部推广BP的优秀的东西。

两个老板、双重考核，面临多重压力的郑巨澜认为，只要能给公司创造价值，促进团队合作，就会得到老板的认可。很直观的，股东双方和合资企业的员工都希望营利不断提高，效益越来越好。当然在这一过程中，科学有效的沟通是需要讲究技巧的。其关键在于怎么建立相互信任的关系。如充分尊重对方的决策权，分享自己的渠道资源，帮助团队提高财务管理水平，同时该讲原则的时候必须讲原则，这样最终能获得对方的尊重与认同。

进人中油BP的这几年，尽管业内对中油BP的财务管理比较认可，但郑巨澜却表示实际是很不容易的。

在加入BP之前，郑巨澜先后在必胜客、施耐德等企业担任财务负责人，行业跨度非常大。但她表示，无论是餐饮业或是市场服务业还是工业，不同行业的财务管理有不同之处但原理是一样的，跨行业的经历很宝贵。

在通往CFO的职业路径上，除了在不同企业多方位进行历炼之外，郑巨澜还通过参加ACCA的系统学习来掌握国际化财务管理的全面知识。如今郑巨澜也正在强化对财务团队的培养，　“其实我目前的工作中最有挑战性的部分之一还是培养出高素质的团队，为公司创造价值。”