转型的风险

在多元化的道路上，我仍走得很慎重，同时也面临着一些问题，最大的困难就是当你并不了解整个市场而去介入的时候，如何用最快速的时间来适应不同市场的需求？最终，我选择带领企业团队去适应新环境的同时招募在另外一个行业中不同的销售团队，令整个市场体系和顾客体系的建立能够快速形成。

美格多元化战略就是要从过去传统、单一的显示器生产厂商转型为全面生产显示器、光电投影仪、网络接入设备、笔记本电脑等多种产品的IT设备供应商和家电生产商。作为2003年战略中的重中之重是In-Ho Structure（信息家电）的诞生。

美格不再只做显示器，多元化才是美格未来的发展方向，是一个企业发展到一定程度后必然考虑的问题。美格不是放弃专业化的定位，而是依靠技术实力做最专业的产品。但专业并不等于专一，不单要在显示器行业专业下去，更要在多种产品领域专业下去。

目前，对我来讲压力最大的是，美格在等离子显示器（PDP）这个行业中如何名列前茅，尽管美格可以在技术上领先，但没办法在这个行业中占有新的地位，因为它的基础产业是电视机的延伸，是处于“视”的行业。后来脆把第二个突破口放在移动DVD上面，因为新的行业有很多机会，尤其是在“听”的行业里，新科、步步高、爱华，都不算处于最强势的竞争状态。另外，索尼、厦华在“听”这方面比较多，可是日本企业在整体投入，以及对中国市场的深入程度，并不是很多。美国企业在这里扎根的几乎没有。所以在多元化的过程中，一方面，要为自己以前走过的路做一个延续增值的空间；另一方面，在多元化过程中有选择的突破自身适合的领域，我认为只有在没有形成产业化的领域才有机会导入新的竞争者。

要完善这两个方面，我会在IT业、硬件类做一个延伸产品的服务商。还会在时尚移动产品上增加自己投入的筹码，特别是在学习新产品过程中的接受度以及团队的组建。我希望做一个，成功一个，成功一个再延伸一个，不断地成长。我不会选择百花齐放的方式，毕竟企业的营养也是有限的，要把有限的营养浇灌到更能开花的花上去，让它在投入的地方有所收获，在收获的过程中有所播种，在播种的过程中继续浇灌。我不主张把仅有的能量，一下子散到各大平面上去，这样只能看花草自身的生命力了。

不变革，即死亡，这是千百年来被证明过无数次的道理，对于家电和IT行业来说也是一样。但转型中的风险也是巨大的，一旦失误后果将非常严重，因此成功转型的公司在转型时往往都会准备好退路，不会完全放弃自己赖以起家的业务，以免将整个企业的成败作为惟一的赌注。

美格自1996年进入大陆市场以来始终一帆风顺，谁知到了2001年，这条大船却险些倾覆。由于和上游显像管供应商SONY的矛盾，美格在显示器核心部件供应上遇到了前所未有的困难。同时，出于种种原因，公司高层人员相继离职，同年6月，在我刚接手美格的时候，可以说是面对着一个烂摊子，原先的销售渠道全部瘫痪，销售部空无一人，上任第一天就遭受了没有一个员工的困难境地。

在这种举步为艰的情况下，我选择在渠道上进行改革。渠道改造的第一步是砍掉作为中间商的分销商层次，要求各地区总直接面对装机商，将中间环节降至最少，并由厂商直接参与到渠道的每个环节中。从而形成连锁直营+区域的模式。在美格的渠道体系中，事业平台是一个极为特殊的渠道管理机构，在职能上，事业平台担当着分公司和区域总的双重角色。在这个平台当中，实际上有两套人马在共事，一方面是美格自己的人员，另一方是当地商的人员。

美格现在全国一共有150多家专卖店，5000多家加盟店。渠道管理体系是要达到厂商管理和渠道管理统一的境地。经过近10个月的渠道建设，目前已经有12家事业平台。这是一个三赢的模式，既能保障厂商的利益，又能保证渠道伙伴的利益，还能更好地满足消费者的需求！

有些人不禁会问，利润空间如何保持在投入力度相当大的情况下，还能有收获呢？的确，一个企业的产品在价格并不是很高的情况下，要做这么复杂的工作，是显得有点困难，但是企业在市场投入方面有很多种，有一种会选择大量的广告投入，我会选择直接跟客户产生利益的这一个窗口，有一部分的费用我会从市场投入的费用当中支预支出来，另一部分，也会说服当地的客户分担一些资金费用。如果全部由美格来承担，这个费用是非常大的，因此，我们采用各半的方式投入，这对双方都是一种提升。

现在许多商家都进驻到中关村海龙商厦里面，但在里面就如同大海里的一滴水。虽然在管理过程中，美格与渠道彼此都有一个磨合期，但从销售情况来看，渠道调整之后，美格显示器的销售情况不断提升，给这种合作做了一个最好的注解。

事业平台的建设就如同产品的多元化一样，我现在要多元化，别人已经多元化了，竞争并不是在同一个程度上，我要进入家电行业，别人已经进入了，都是国际化的公司，有什么优势？是心态不同，戴尔在国外做到的东西，在中国并没有做到。中国人如何去夺取市场，达到深层去发展？就是要做别人不愿做的事情，得同别人斗智斗勇，很多企业都在一线城市卖叫卖唱，为什么不到二、三线市场来做些工作？所以我得出的结论是差异化。差异化，是营销的一把利器。

俞翠薇，现任美格科技股份有限公司执行副总裁

1999年初，任EMC业务部大经理

2000年初，任EMC市场总监

2001年6月至今，任美格科技股份有限公司执行副总裁