革故鼎新与破坏式创新

上次专栏说道“革故鼎新”这个来自《易经》的成语，并且费了不少文字来解释两个相邻的卦象之间的关系，稍显晦涩以至于有朋友反映：没看懂。其实成语和《易经》只是一个例证，想说明的是“创新”与“破坏”之间的关系。

当年上大学的时候辩论赛之风盛行，好比当今的校园选秀，各路青年才俊都要在辩论会赛场上一展风采。当时很常用的一个辩题就是《“不破不立”还是“不立不破”》，很多年来都认为这是一个对正反双方都很均衡的题目，有点“先有鸡还是先有蛋”这样的矫情。

现在来看，在产品创新领域并非如此均衡，“不破不立”的案例远远多于“不立不破”。换句话说，伟大的创新大都以对旧有体制的破坏为前提和目标，创新型的组织需要刻意设计一种内在的机制来保证旧有体制可以被瓦解掉，否则就会陷入僵局。

这种“革故鼎新”型的创新就是管理学上的“破坏式创新”。19世纪末贝尔发明电话之后，电话机和电话网络历经数十年变化创新，电话从最早挂在墙上的听筒，变成后来的带键盘程控能力和自动应答能力的只能设备，但是这些创新都没有原有固定电话网络的基础算不得“破坏式创新”。家里安装个固定电话是家家户户搬迁后的必选配置。直到九十年代开始的GSM蜂窝网络建立，二十年间移动电话“破坏式创新”革了固定电话的命。同样的情况还发生在电子邮件和电报，“嘀嘀打车”和出租车调度服务，360软件和瑞星杀毒之间。

“破坏式创新”刚开始出现的时候并不是直接以替代旧有体系为目标，但是一旦选定突破口“破坏式创新”就与旧有体制决裂，逐渐攻城略地侵蚀市场在位者的生存空间。移动电话网络刚刚出现的时候，还需要BP机、小灵通这样的同盟军保驾护航，十几年后才得以大面积替代固定电话市场。

由于破坏式创新初期的夹缝中求生存的脆弱性和后期摧枯拉朽的替代能力，任何大型企业都面临两个难题：一方面是如何避免被外来的“破坏性创新”绞杀；另外一方面就是如何调和内部出现的“破坏性创新”与原有业务之间的矛盾。

这样就要求一个国家或者一个企业必须精心设计一套机制，避免旧有体制的固步自封和僵化，给新技术新产品独立发展的空间。最常见的办法就是“拆分”，全球范围内过去20年电信改革的主题就是“拆分”，美国拆分贝尔公司，中国拆分了邮电系统，英国拆分了英国电信。通过拆分保护新业务新技术不被原有公司的主营业务压制，给新产品独立成长和公平竞争的机会。其次是“鼓励创业”，国家对中小企业的支持和保护，企业对员工“内部创业”的宽容和激励都是培养的利用“破坏性创新”的有效手段。

上世纪八十年代中期当PC还是专业展会上的极客的时候，戴尔在自家开通了电话销售PC业务，这对于当时的IBM和HP来说是个典型的“低端破坏者”，良好的创业环境让戴尔这个低端破坏者最终成为PC销量第一的国际品牌。如果当时城管把戴尔当成“三无黑作坊”取缔了，可能现在我们还要用上万元一台的台式机。

我们自己新兴市场的二十年里，从腰斩售价的格兰仕微波炉到质优价廉的中兴通讯设备，“破坏式创新”尤其是“低端破坏者”几乎是国内品牌走向国际市场的唯一通道。

在全球化的开放市场中，“破坏式创新”发生的概率更高，影响面更大，传统行业的脆弱性更易显现。面对其威胁，企业和机构的对策恰恰是在其内部建立“革故鼎新”的机制，让创新产品技术能够从组织刻意预留的凹槽中破土而出。在这一点上来看，企业管理者鼓励“鼎新”的有效手段在于懂得如何“革故”，因此先有“革故”而后有“鼎新”，不破不立。

古之人，不欺余也。