战略地图与平衡计分卡的应用

平衡计分卡是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的是为了平衡企业的滞后指标（即财务指标）与企业的非财务指标――客户、流程、人才、系统以及文化等相关指标的关系，从而提高企业的绩效。

一、案例选择

（一）公司简介

新疆国统管道股份有限公司是一家专门从事预应力钢筒混凝土管（PCCP）生产的制造型企业。国统股份在行业内属于龙头企业，多年以来保持着领先的市场占有率。但近年来受经济运行总体下行的影响，年合同订单有所减少，给企业的发展带来了巨大的压力。

（二）公司战略

企业成立之初即确定了“铸造精品、树立品牌、立足新疆、走向全国”的发展战略。2015年及未来较长一段时间内，公司仍要保持PCCP市场占有率的行业领先，并紧紧围绕公司经营发展战略，调整转型，创新发展。

（三）挑战与机遇

国统股份作为一家有国企背景的位于西部地区的企业，不免会沿袭老国企的效率不高、管理松散等缺点。与行业内竞争对手相比，国统股份虽然成立时间早，又有新疆天山建材和台湾国统强大的资金支持和技术支持，但发展却并不尽人意。特别是公司的生产基地分布在西北、东北、西南、华南、华东等区域，如何降低运营成本、发挥集团化优势对公司实现战略目标显得尤为重要。

2014年以来，国家大力支持水利建设，相关政策也陆续出台。2015年5月25日发改委、财政部和水利部联合印发了水利工程建设运营PPP试点方案，较早提出的“一带一路”构想带动沿线基础设施建设以及国企改革的大趋势均会给企业的发展带来巨大的机遇。

面对这些机遇和挑战，企业如果能在管理方面做出改革，必会对公司的整体发展起到积极的推动作用。平衡计分卡作为一种新型绩效管理体系，若能以恰当的方式引入该企业，明确各层面的评价指标，必然会提高企业的绩效考核，提升企业整体运营效率，促进企业实现战略目标。

二、案例分析

（一）产品介绍

国统股份的主要产品是PCCP。PCCP是由钢筒、预应力钢丝和混凝土三种基本材料在预应力技术的施加和控制下构成的一种复合管材，是国外在大中型输水工程中普遍采用的先进管材。

（二）混凝土管材行业特点

（1）生产企业众多，竞争层次明显。

（2）行业普遍采取订单式生产，企业需要具备较高的产能规模

（3）在主要目标市场设立生产基地

（4）行业的周期性、区域性和季节性特征明显。

（三）公司情况分析

（1）销售能力不足。国统股份2012年时已有17条生产线，生产能力260km，而2014年仅仅生产207km，产能利用不足80%。由于行业普遍采取订单式生产，所以国统股份产能利用不高的原因主要在于订单不足。

（2）产品结构单一。 根据2014年主营业务收入构成， PCCP：

98.14%。PVC、PE、HDPE管道：1.6%。运输行业：0.26%。营业收入过度依赖单一产品。与青龙管业对比，钢筋混凝土管在总收入中占比过高。同时青龙管业的钢筋混凝土管除了PCCP，还有PCP、RCP等，而国统股份单一依靠PCCP。

（3）毛利率过低。我们对A股上市的PCCP生产商的PCCP业务收入和成本进行了核算，计算其毛利率，发现，国统股份毛利率仅为25%，远低于同行业其他公司30%以上的水平，所以笔者认为国统股份成本控制方面可能存在问题，造成毛利率低下。

同时近三年来，国统股份营业成本占营业收入的比重不断上升，由70.47%上升到75.46%，毛利率不断下降。然而，PCCP的主要原材料为水泥跟钢材，12年-14年间原材料价格却是逐年下滑的，因此我们认为国统股份成本控制方面可能存在很严重的问题。

（4）管理费用过高。2014年与2013年相比较，国统股份营业收入下滑接近8%，收入减少本应该管理费用也同比减少。而国统股份的管理费用却增加8%。笔者认为国统股份在费用控制方面也存在问题。

（5）过分依赖单一客户。从2014年年报来看，第一大客户销售额占比为65.48%，笔者认为其销售收入过分依赖于单一客户。我们认为应当开发新客户，增加销售额，从而降低对单一客户的依赖。

三、战略地图与平衡计分卡

根据对国统股份进行的相关研究，我们设计了如图1所示的战略地图1和表1所示的平衡计分卡。

（一）财务层面

（1）收入增长战略。根据对公司年报的分析，2014年度公司和同行业制造相同产品的青龙管业、巨龙管业相比，公司业绩有待提高，尤其是毛利率对比分析，差距甚大，公司过度依赖单一产品（PCCP管），也是造成公司业绩折损的一个原因。因此对于国统股份来说，不仅应提高产品销量，还应该增加产品多样性，开发高毛利产品。从2015年的政策导向来看，国家提出“一带一路”战略和亚投行的建立，很多发展中国家基础设施亟待完善，国统股份应把握这一机遇，开拓新市场，以实现销量的增长和产品多样的转型。因此对于这一战略主题，我们应把握两点：提高产品销量和开发高毛利产品。我们用现有产品的销售增长率、新品销量和新品毛利率这三个指标对两个目标进行衡量。客户层面中，优化客户结构和为客户提供高质量的产品和服务是实现收入增长不能缺少的两个条件。

（2）生产力战略。年报分析中提出公司毛利率低是公司面临的一个很严峻的挑战，因此我们不仅仅要开源，还应节流。我们应从削减成本和提高资产使用效率这两个方面来实现生产力的提升。降低成本费用也就是运用低成本战略。当成本领先的企业价格等于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化为高收益。成本领先战略应该体现为相对于对手而言的低价格，但这并不意味着仅仅获得短期成本优势或仅仅是削减成本，而是一个“可控制成本领先”的概念。此战略成功的关键在于在满足顾客认为最重要的产品特征与服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。而对于资产使用效率，应进行资产整合，实现销量增长，实现对剩余产能的合理利用。对于这一战略主题下的战略目标，我们会用产品单位制造成本、整体管理费用和资产周转率进行衡量。内部流程中提高生产效率和消除质量隐患就是生产力战略成功实现的坚实基础，客户层面中为客户提供高质量的产品和服务也是实现生产力战略的推动力之一。

（二）客户层面

（1）客户管理。根据分析研究，第一大客户占公司整体销售收入的63%，公司过度依赖大客户，因此优化客户结构十分重要。我们从两个角度入手：维持原有客户关系和发展优质客户。维持原有客户关系这一重要性不言而喻，国统股份的大客户为其提供占比较大的收入来源，我们应为他们提供优质的商品和服务，保证良好的合作关系。而对于新市场，尤其是随着亚投行的成立和“一带一路”的提出，许多国家将重点进行基础设施建设。国统股份应把握机遇，利用区位优势，拓展新的市场，发展新的客户。而这一战略主题下的两个目标可以用重点客户流失率和新增优质客户数量进行衡量。内部流程中优化运营中的加强订单管理这一目标可以为这一战略主题提供保证。

（2）为客户提供高质量的产品和服务。客户是直接消费的群体，让客户的满意度提升才能树立良好的口碑，为公司产品提供较好的销售保障，增加市场占有率。在该战略主题的确定下，制定了“提高产品性价比”和“优质的服务”两个战略目标。提供优质的产品是客户完美购物体验的第一层保障，而对管材行业来说，产品性价比至关重要。投标过程中，招标单位会选取质优价廉的投标单位。通过内部流程层面优化运营中的提高生产效率和消除质量隐患这两点，可以实现为客户提供高质量产品的目标，提高产品的性价比。优质服务是客户完美购物体验的第二层保障，提高员工的工作水平，雇佣更加专业的人员，可以为客户提供更好、更贴心的服务。雇佣更加专业的人员就能足够快速准确地判断施工的最佳方案，施工质量就可以得到相应保证。这一战略主题的衡量指标主要包括以下几项：投标成功率和客户投诉率。

（三）内部流程层面

国统股份的内部流程由优化运营、客户管理、产品创新和社会责任四个方面组成，针对这四个流程分别制定了相应的战略目标，分析如下：

（1）优化运营。优化运营以加强订单管理、提高生产效率和消除质量隐患为战略目标，努力提高产品质量，及时有效的完成订单任务。

在加强订单管理方面，企业获得生产订单，就必须在规定时间内保质保量的完成订单，只有这样，才能满足客户的要求，维持原有的客户关系，不断提高公司声誉，发展潜在优质客户。对此，我们主要依靠订单成功率、及时供货率和计划生产完成率，从接受订单到完成订单的整个过程进行控制，对产品的及时供货情况，订单计划产量与实际完成情况的对比等等进行量化指标。

在提高生产效率方面，从“效”和“率”两方面着手，一方面要减少生产过程中的物料损耗，节约生产成本，另一方面，要减少生产过程中不必要的时间损耗，减少产品生产周期。主要参考指标有单位产品生产周期和制造成本降低率等。

在消除质量隐患方面，由于公司主要收入来源是PCCP管材，主要用于跨流域引水、农业输水、城市输水、配水以及大型压力排污管道等，因此质量问题至关重要。在考核质量问题时，我们主要借助于次品率来衡量产品的质量性能，并设定针对次品率的量化指标，实现精细化管理。

提高生产效率与消除质量隐患都有利于提高产品性价比和削减成本，从而实现为客户提供高质量的产品以及生产力战略。

（2）产品创新。国统股份主营业务收入过于依赖单一产品，经营风险较大，不利于企业稳定的发展。产品创新战略的目标是增加产品多样性，尤其是增加高毛利产品，旨在解决公司的生产单一问题，实现公司收入来源多样化。对此确定的衡量指标为年新产品推出量。公司不仅要积极推动研发新产品，更要考虑新产品被客户的接受程度，即新产品的可行性、应用能力，同时公司要注重对知识产权的保护。

（3）维系客户。客户是内部流程中十分重要的一个方面，而对于供材和施工企业，因其供货期和施工期间长的特点，客户的管理十分关键。对于重点客户的联系和回放，保持良好的客户关系十分重要。因此保持良好的客户关系这一战略目标的衡量指标为客户满意度。保持良好的客户关系为客户层面中维持原有客户这一目标奠定了基础。

（4）社会责任。由于国统股份的产品主要用于水利工程、市政建设等，产品的质量必须过关。公司主要的原材料为煤炭，为响应国家节能减排的号召，公司也应当出台相关的指标，减少能源的消耗。在提高产品质量方面，主要依靠各项质量认证通过率衡量，有助于为客户提供高质量的产品；在节能减排方面，主要通过万元产值综合能耗考察。

（四）学习与成长层面

从学习与成长层面分析，提出三个战略主题：创新、发展。根据这两个主题，界定了以下战略目标：

（1）企业文化建设。在企业文化建设方面，一是要形成创新和谐的工作氛围。为此，我们设计了两个指标：创新活动开展度和员工对企业文化认可度。通过大量开展创新的活动，有利于增强企业的创新意识，为开发高毛利产品打下基础。优良的企业文化会有效促进企业的持续健康发展，形成良好的工作氛围。二是要提高员工满意度，通过员工调查问卷从不同角度获取员工对在公司工作的满意情况，并不断改进，为员工提供舒适的工作环境。

（2）能力。在能力方面提出1个战略目标：提高员工工作能力。提高员工工作能力中，以员工接受培训率和员工业绩增长幅度为评价指标。不仅要加大培训力度，提高员工的工作水平，更要将学到的知识运用到实际工作生活中，考察员工的应用情况，提高订单成功率，为客户提供更加优质的产品和服务。

（3）信息传递。最后要完善内部沟通机制。我们选择内部信息反馈及时度为指标。很多决策失误是由于信息传达不流畅所致，完善内部沟通机制，便于公司及时、有效收集信息，快速反应，做出正确决策。

参考文献：

[1]（美）卡普兰，（美）诺顿.战略中心型组织―平衡计分卡的制胜方略[C].北京：中国人民大学出版社，2008.