民企建构战略性人力资源体制

一、问题的提出

2009年6月，中国民营企业达到692万户，占全国实有企业数的70%。中国企业500强中，民营企业数量和营业收入所占比重分别从2003年的13.8%和5.6%，上升到2009年的20.8%和9.2%，以华为、中兴为代表的民营企业已经具备了成为具有国际竞争力大企业的条件。民营经济已成为促进中国经济发展的重要力量之一，在产品升级换代、产业结构调整和生产方式转变中发挥着重要作用。然而，有研究指出中国民营企业的平均寿命不足三年，民营企业由于缺乏科学的发展战略导致经营管理上的失误，往往在初具规模后被迫退出市场。战略规划与实施对企业的发展至关重要，再完美的战略也要依靠人力资源来实现。因此，人力资源管理工作是民营企业生命周期延长的重要手段，是企业获得竞争优势的保障。人力资源管理的理论研究中，对绩效、人才测评、薪酬等研究较多，20世纪80年代后，有关战略性人力资源管理已成为研究的热点。学者们普遍认为战略性人力资源开发与管理是企业战略实施的保障，是企业可持续发展的前提。战略性人力资源管理，汲取了企业战略管理的理论框架，将传统的人力资源管理融入其中，强调人力资源管理和企业战略发展的协调一致。人力资源管理不是企业运营过程中的辅助环节，而是其发展过程中的核心职能。在有关人力资源管理实践的研究中，对成熟的大型企业研究相对全面，学者们结合企业规模、行业特点、资源等对人力资源规划、测评、绩效和培训等问题进行了详尽研究。然而成熟的大型企业的资源和管理的特点与民营企业不尽相同，针对于大型企业的人力资源管理的研究成果并不完全适用于处于成长期的民营企业。Huselid(2003)认为“在小型企业资源有限的情况下，如何制定和实施人力资源战略？如何更有效地制定科学而且更具实效的人力资源战略是十分重要的问题。”本文试图通过分析我国处于成长期的民营企业人力资源管理存在的问题，提出战略视角下的人力资源管理。

二、民营企业人力资源管理的特点

人力资源管理是通过企业战略的制定，进行人力资源的开发与管理活动，以有效调动员工积极性，充分发挥员工潜能，确保企业战略目标实现。在人力资源管理的过程中，通过“以人为本”、“以用为本”的核心思想，保障人尽其才，事得其人，人事相宜。我国民营企业受其所有权的影响，其经营行为、管理思想都有自己的特点，导致企业经营过程中人力资源管理活动具有一定的特殊性：

1.以忠诚度为核心的选人机制

无论在民营企业经营的哪个阶段，忠诚度始终是企业选人标准的核心。忠诚度是员工对企业表现出来的行为指向和心理归属，由于创业的艰辛，创业者非常关注员工为企业服务尽心竭力的奉献程度，因此，忠诚度成为企业选人的关键。民营企业创立之初，资产有限、规模较小、抵抗能力较弱。受到资源的约束，各项职能更多地依靠创业者的非正式控制机制实现企业正常运转。为了保持创业初期的执行力，创业者以血缘关系为基础选人用人，这种选人的机制，确保了企业的成本降低，使创业者的经营管理战略得到有效实施。企业进入成长期以后，创业者试图按照现代企业制度进行管理，在选人的过程中开始关注“个人能力+血缘关系”的选人机制，聘用经营管理人才、专业技术人才，尝试着聘用职业经理人，以提高企业的管理水平，但是关键部门、关键性岗位仍然安排了具有血缘关系或者婚姻关系的嫡系。随着企业生命周期的延长，越来越多的创业者转变为守业者，在选人的过程中开始关注“个人能力+血缘关系+忠诚度”的三维用人机制。只有以企业利益为核心，忠诚于企业的人力资源才能受到创业者的青睐。

2.以“人治”为核心的用人体系

企业进入成长期后，市场规模不断扩大，生存已经不再是发展的唯一目标。随着企业员工数量增多，分工日趋明晰，管理制度日渐完善，创业者无法对所有问题事必躬亲，因此开始实施授权管理。但是，在企业的关键部门、关键性岗位仍然大量使用家族成员，这种用人的方式避免不了“人治”大于“法制”，人力资源管理缺乏一定的规范性，无法做到赏平罚均，唯贤是举，很难形成统一规范的标准来约束企业员工。很多中高级管理者，不能站在企业利益的角度去解决问题，打压和限制有能力的员工，使其得不到应有的发展空间，影响了企业以人为本、以用为本的用人观，阻碍了企业发展。以“人治”为中心的用人手段，导致了人才使用过程中无法充分发挥人力资源的使用效率，导致企业核心员工流失率极高。

3.非均衡的留人制度

民营企业虽然在选人的过程中，十分强调忠诚度，却始终面对较高的员工流失率。原因在于留人过程中的约束与激励的非均衡。按照《中国私营企业发展报告》的数据显示，20.9%的私营业主愿意让配偶参与企业经营管理，并为子女保留了接班人位置。作为社会人，员工在职业发展中希望与企业“双赢”，渴望职业生涯的自我实现，尤其是经营管理人才、专业技术人才，往往希望企业提供一个可持续发展的平台，实现自身价值。部分进入成长期的民营企业把培训作为激励员工的一种手段，却忽略了提拔任用的有效使用。总之，民营企业在中国传统文化的影响下，形成了自己的人力资源管理特色。家庭生活、亲戚邻里朋友等关系集中了中国的文化，约束了彼此的社会道德，表现出对血缘关系的高度重视。在“上阵父子兵、打虎不离亲兄弟”的古训下，形成了企业的儒家文化特色的人力资源管理。

三、成长期民营企业人力资源管理的问题

成长期的人力资源管理活动逐渐成为企业经营中的职能部门，通过招聘、人力资源开发、绩效管理、薪酬等具体的管理实践，加速企业人力资源队伍的建设，保证企业目标的实现。成长期的民营企业正经历着从不规范到规范的过程，因此，人力资源管理也在逐渐完善、循序渐进。但是，总体看来，这一阶段的人力资源管理还是粗放的、独立的，没有真正融合进入企业的战略层面，缺乏部门之间的沟通与协调，很难留住人、培养人，一定程度上制约企业的发展。

1.缺乏战略性人力资源观念

创业期的管理层主要考虑生存问题，关注如何在激烈的市场竞争中，实现产品创造和市场开拓，这些特点决定了人力资源管理活动相对简单，通过集权的领导方式，实施管理过程。成长期的民营企业在人力资源数量和质量的需求上都有所提高，因此需要人力资源管理的水平与之相适应。由于创业期的管理基础过于薄弱，导致成长期后需要相当长的时间来适应。在人力资源管理的过程中，仅是被动地接受各部门的人力资源需求计划，实施人力资源的招聘、薪酬和绩效管理等工作；人力资源部门无法参与到企业战略的制定过程中，保证人力资源和组织战略的匹配，人才仅仅是企业发展过程中的短期要素，而不是作为长期的战略性资源进行管理。作为企业发展中的辅助活动，人力资源管理工作无法真正成为提高组织运营效率、保持竞争优势的重要手段，实现人力资源管理职能功能向战略功能的转换。

2.缺乏有利于人力资源管理活动开展的生态环境

首先，过度集权的管理方式，污染了人力资源主观能动性发挥的环境。有些企业主尚无法实现管理风格的转变，依旧在集权式的管理中控制着人事权，这种管理方式使员工尤其是中层管理者的投入程度下降，生产效率减低、顾客满意度下降等问题出现，使管理者的积极性无法得到充分施展，成为遏制企业发展的瓶颈。其次，由于文化匮乏而弱化了人力资源作用发挥的基础环境。美国人力资源学者E•麦克纳和N•比奇指出：“人力资源的真正关注点就是组织文化，以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连，并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”这个观点接触到了企业文化与人力资源关系的实质内容[4]。民营企业是市场经济的产物，由于其产权清晰、机制灵活，使企业文化建设具有较强的自觉性、自主性，文化建设不易流于形式。但是，企业文化的建设更多依赖于企业家个人的价值观，而缺乏员工共同认可的价值观。企业更多的关注物质层面的文化建设，忽视核心层、精神层面的建设，因而导致人力资源作用发挥出基础环境建设的脆弱性。

另外，专业人才短缺使维护人力资源生态环境的力量薄弱。创业期的企业由于规模小，其人力资源管理工作往往停留在人事管理层面，功能主要为企业员工办理各种劳资手续，因而，缺乏专业人才队伍从事人力资源管理工作。当企业进入成长期后，人力资源部门无法实现其角色的转变，使企业人力资源管理的各项实践活动处于低水平、低效率状态下，无法为组织竞争优势的获得提供保障。

3.缺乏缜密的人力资源管理体系

就人力资源管理工作本身而言，处于成长期的企业往往无法实现各种人力资源活动的捆绑，而是孤立的、非系统地完成企业各种人力资源实践活动。在选人环节上，由于市场扩张，企业需要补充大量的人才。因此需要人力资源结构由血缘关系转变到地缘关系，再由地缘关系转变到外部招聘。由于欠缺经验，造成选人、用人缺乏科学的标准。有些企业过度关注招聘数量，而忽视招聘质量；有些企业为了提高管理水平，盲目地以接受过大学教育作为招聘条件，而无论其专业、工作经验、人员素质等要求，扩充其人才队伍。而创业期进入企业的管理者，他们的管理水平、管理能力能否和企业发展相适应？应如何调整这部分人员的工作岗位也是企业必须要解决的问题。在人力资源的开发上，有些企业把人才的培养作为企业的消耗和负担，舍不得投入；有些企业虽然舍得投入，注重员工能力的提高，但是缺乏科学的体系，而不能做出系统有效地培训计划，往往是接到培训信息就随机派员工学习，无法保证培训效果，不能真正做到学有所用，为企业建设人才梯队。在绩效管理过程中，企业存在对绩效管理认识上的错误，把绩效管理等同于员工绩效工资计算的依据，把绩效的简单考评视为绩效管理。仅仅关注考评工作本身，忽视考评后的信息反馈；在绩效考评指标的选取上，注重对产量和销量的数量追求，而忽视产品质量、成本意识、环保及安全指标的考评，绩效管理过程相对粗放而不集约。在激励机制上，设计相对简单，关注简单的工资调整、年终奖等形式的物质奖励来激励员工；事实上，伴随企业经历创业期的老员工，此时对于激励需求的选择上已经出现很大的变化。使员工满意度增加的因素不仅仅来源于收入，还要依赖于个人价值的自我实现。因此对目标激励、培训激励、自我实现激励等多种方式的追求相对较多。

四、战略视角下的人力资源管理

Charles等(1984)首先提出了战略性人力资源管理的研究视角，认为企业外部环境发生变化时，对组织战略、结构及人力资源管理产生影响并做出适度调整，通过相互的协调与整合，使组织能迅速适应环境的变化。同样，组织也要自发地调整战略、结构与人力资源管理，才能推动企业长期发展。我国的民营企业由于人力资源管理无法保持与企业发展战略的一致性，导致企业的竞争优势无法长久发挥，企业寿命缩短。在成长期，人力资源部门的工作有了很大的转变，人力资源管理活动应跳出事务性的管理，作为参与企业战略制定的执行者、推动企业战略实施的管理者、普及企业文化传播者的角色进行人力资源管理的各项活动，实现人力资源管理机制和体系构建的质的飞跃，真正成为企业的战略部门。

1.树立战略性人力资源的观念

首先，企业应树立科学的战略性人力资源管理观念。只有这样，才能成为人力资源管理工作开展的坚强后盾。虽然企业不同生命周期阶段主体目标不同，但是就企业本身而言，其长期发展战略还是一致的。人力资源管理活动不应该仅仅是短期目标实现的保障，而是企业长期战略实现的基础。因此，这就需要企业全面树立战略性的人力资源管理观念。在成长期，不应盲目进行多元化的发展战略，而应该在已经拓展的市场中深化竞争优势。

其次，应加快对人力资本的投资，形成企业长久有效的资源优势。人力资源部门不是企业的成本中心，而是价值创造的核心。通过人力资源管理前瞻性的活动，为企业战略的实现配置人力资源，有效促进战略目标的实现。人力资源部门不再是人事管理部门，而是企业的资源中心。

2.构建战略性人力资源管理的生态环境

首先，管理者应改变集权式的领导方式，适应组织结构的变化，通过分权下放管理权力，以适应组织规模的扩大和业务的拓展，通过分权最大限度的发挥团队管理的优势，才能为人力资源管理工作的开展提供宽松的环境。其次，实现企业文化与人力资源管理的整合，强化企业可持续发展的内部环境。企业文化是倡导以人为本的管理文化，强调与人的主观能动性的融合。企业文化的形成，为人才的发展提供了较为理想的生存环境。在企业规模扩大的过程中，个人和组织价值观出现不协调，人力资源管理活动就会更复杂，而企业文化恰恰在此过程中，起到重要的粘合剂作用。以人为战略视角下成长期民营企业的人力资源管理本的企业文化与人力资源管理活动整合，为员工提供了很好的生态环境，它所产生的感召力、凝聚力和推动力是任何其他因素都不能比拟的。

另外，在人力资源管理队伍的建设上，改变为人力资源管理而进行管理的观念，而是要熟谙企业的生产运营等各项活动，这样才能更好地了解和把握企业战略，为企业战略的实施提供相应的政策建议，从人力资源的层面为企业的发展提供战略实现的保证。在工作过程中变被动为主动。从被动地接受高层管理者的指令为主动为管理者提供建议的工作方式，有助于战略性人力资源活动的开展。同时人力资源管理者们应不断提高业务能力，不能单纯地进行某一项人力资源管理的活动，而是要形成人力资源管理的有机体系，才能保证战略性人力资源管理的实施。

3.完善战略性人力资源管理体系

首先，充分利用管理团队。人力资源活动的展开，不是单靠人力资源部门来实施的，一定要关注各个部门的协同作用。各级管理者都应该主动承担、主动参与到人力资源的管理过程，这样的人力资源体系才有实施的保障。通过与其他部门的有效沟通，形成全员的人力资源管理意识。

其次，在实践中要捆绑各种人力资源管理的实践。通过人力资源规划明确企业不同发展阶段的人员供给和需求计划，以减少企业用人的盲目性和随机性，来提高企业的运用效率。在用人问题上，对创业期进入企业的员工，要大胆地进行去留的选择。符合企业发展要求的人员，加大培训的力度，使这些人员不仅在其专业领域内的技能有所提高，同时也应注重复合能力的提升。对于能力已经和企业发展要求不吻合的员工，通过岗位调整或报酬激励等其他方式，使其离开关键岗位或退出企业。在外部人才招聘中，应制定科学的标准，从未来发展战略的层面进行选拔。企业还应根据组织战略和发展状况做好培训的需求计划，合理选择培训的方式和内容，严格控制培训过程，做好培训后的跟踪。绩效管理过程中，应向全员开放整个管理过程，通过动态指标的选择适应企业的绩效管理过程。在激励手段的选择上，关注物质激励与精神激励相结合，增强员工的归属感。

最后，成长期的民营企业能否在战略视角下实施人力资源管理，将决定民营企业能否突破企业成长过程中的障碍。强化战略引领的人力资源管理，使民营企业的竞争优势得以强化，是企业可持续发展的前提。