浅析国有军工企业科研成本管理

【摘要】随着我国经济体制和科技体制改革不断深入，国有军工企业面临着越来越激烈的科研市场竞争，特定条件下的粗放型成本管理模式，已不能适应科研发展需求，加强科研成本管理，降低科研成本已成为当务之急。文章提出了国有军工企业科研成本管理存在的问题，以及围绕如何加强军工企业科研成本管理展开论述。

【关键词】军工企业 科研成本 管理

随着我国经济体制和科技体制改革不断深入，以及国防科技工业市场化改革进程的加快，尤其是现代科学技术的突飞猛进，市场竞争日趋白热化，各军工集团实施重组整合，以及外部形势的变化对传统国有军工企业科研成本管理提出了新的挑战，粗放型科研成本管理模式已经远远不能适应科研生产发展的需要，加强科研成本管理显得非常必要和迫切。

一　国有军工企业科研成本管理的意义

第一，军工企业科研成本管理是企业提升竞争力的需要。随着军事工业向民营领域开放，国有军工企业面临着激烈的竞争，由于科研成本管理或多或少地受到传统计划经济观念和管理模式的影响，粗放的管理跟不上形势发展的需要，加上科研拨款远远少于科研支出，国有军工企业成本控制显得越来越重要。

第二，军工企业科研成本管理是企业内部管理的需要。目前大多数国有军工企业承担的科研项目技术难度高，产品结构复杂，大部分是多品种或小批量的任务，成本对象复杂，项目之间可比性差，很多武器装备在研制成功以后，没有进行大规模生产和列装部队，或者直接就作为一种技术储备起来，在备战需要时投入生产，科研产业化规模较小，这就进一步提高了军工企业科研成本控制的重要性。

第三，军工企业科研成本管理是企业提高经济效益的需要。国有军工科研技术含量高，研制风险大，生产环节复杂，不确定因素多，涉及部门多，控制程序难以理顺，以及科研和生产高度交叉进行等，造成大量潜在科研自筹资金成本沉没。加上军品价格按照军品生产的成本加上5%的成本利润制定，依照这一思路，军工企业要结合现有的管理水平，建立一套切实可行的成本控制体系，寻求新的管理方法，有效地降低成本消耗，提高企业的经济效益。

二　科研成本管理中存在的问题

第一，研究表明产品80%甚至更多的成本在产品设计阶段已固定，但大部分军工企业设计阶段尚属于成本控制的“盲点”，科研人员在设计新产品的过程中仅仅考虑各项技术指标要求和产品性能的提高，忽略了零部件的通用性或原材料的普遍性，增加一些不必要的加工成本或采购成本。有些产品在设计阶段参数过高，导致产品在投入生产后由于设计和技术上的原因出现大量的不合格品，并产生了大量非正常试验损失。科研阶段的不确定性也给成本管理带来了一些困难，无法准确确定科研成本。工艺部门成本意识不强，工艺标准不能及时更新，对工艺技术革新的成本问题考虑得较少，导致低科研成本的效果不明显。

第二，虽然科研项目在立项时要求进行产品的目标价格测算，但是在目标价格制定方面，尚未能将经济指标和技术指标同等考虑，也未能够进行细致的成本估算，一般是由财务人员和设计人员凭经验估算，主要考虑材料费用，有无类似产品，而并未从经济性、科技含量因素等方面加以综合考虑，目标成本价格制定较为粗放，不能有效指导科研成本的控制。

第三，科研阶段的采购成本偏高。由于研制阶段的特殊性，多头、多部门采购原材料，申购计划零散，不能形成批量集中采购优势。对研制投料管理制度不严格，造成一些关重器件采购后不能使用的现象时常发生，设计人员为了产品性能而要求采购人员购买进口件或者不通用的器件，直接增加了科研成本。

第四，受科研生产活动管理体制的影响，军工企业科研活动对国家拨款依赖性较强，普遍存在重视科研进度和质量，轻视科研成本管理，出现以投产数量确保出产质量的现象，忽略成本控制，造成多投浪费。随着市场化竞争的加剧，以完成科研生产任务为企业根本目标的思想已不能适应科技发展的需要。

第五，科研成本管理较为粗放，科研人员成本控制意识较为薄弱，在科研投入上不惜一切代价，忽视投入产出效益，盲目购进设备仪器，造成资产使用效率低下。科研人员缺乏科研管理意识，不能有效整合和利用科研资源，项目主管强调自身需要，各自为政，出现同一贵重通用仪器多个项目组同时购买或重复购买现象。

第六，监管机制与绩效评价机制不健全。军工科研经费管理有严格的制衡机制和约束考核制度，但实际执行力不够，基本上是事后监督检查，监管机制弱化，忙于应付上级检查和完成科研任务为主，缺乏审计监督。科研项目绩效评价和管理机制尚不完善，对科研项目的考核往往看重形象进度和科研成果，忽略经济效果。

三　加强军工科研成本管理主要着力点

第一，加强科研项目立项阶段的管理和评估。指定专门职能部门或机构，从紧紧围绕企业发展方向和核心技术，以及市场化需求和应用价值的推广上，对科研立项的可行性进行论证和评审，落实各级责任制，以便化解风险，减少损失，提高研发的效益。

第二，加强科研产品设计阶段成本控制。设计人员要树立成本观念，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本因素，控制科研项目的预期生产成本。在指标确立上不盲目追求单一的、成本过高的高技术指标要求。在满足客户需求和保证质量的前提下，尽量选用低价材料，较为普遍性的材料，达到降低成本，方便采购的目的。尽量采用现有成熟、先进技术，实行模块化、标准化、通用化设计，科学地、系统地考虑技术方案的先进性、可行性、经济性和可靠性，使技术设计最简化，达到成本低、效能高，便于生产装配等优点，真正做到性能价格比最优化。

第三，推行科研目标成本管理。完善科研目标成本管理体系，指导科研成本的过程控制，使科研成本管理事前规划有目标，过程控制有依据，成本分析有标准。增强全体员工把握科研项目投入产出的效益意识，从机制上保证科研成本受控，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，有利于提高企业的市场竞争能力。

第四，科研产品物资采购阶段成本控制。加大对科研产品关重器件及昂贵器件集中统一采购的力度，关注重要器件使用合理性的评审工作，事后检查这些器件的领用情况；建立元器件优选目录，设计的科研产品要尽量从现有的元器件目录中优先挑选；加强重大外协加工合同的审核和评审工作，注重投入产出的合理性；建立和完善外购器件价格信息库，做好物资采购比质比价管理工作，大宗物资的采购要实行招标采购，努力降低采购成本，“最贵的不一定是最好的，最合适的才是最好的”。

第五，强化生产的组织管理和过程控制，促进科研生产均衡开展，提高资源利用效率。编制产品工艺规程和操作程序，优化工艺路线，严格控制工艺流程，降低工艺成本；注重投入产出效率，加强质量成本控制，提高科研产品“一交合格率”，建立质量成本考核管理办法，控制科研产品质量成本的发生；抓好试验环节的成本管理与控制，在保证成本性能可靠、质量达标的前提下，采用科学的方法，优化试验类型，选择最佳试验次数，降低试验成本。

第六，加强科研产品成本基础管理。强化定额、计量、标准管理，推进管理精细化。相关部门根据科研定型产品制定原材料、辅料消耗定额、工时定额等各种定额和标准，　并按各种定额制定科研产品的定额成本，　最终以定额成本为主要依据，　考虑计划期内的实际要求编制计划成本，控制材料耗用状况，执行限额领发料制度，对于超额领料，要先提出申请说明原因，经审批后才能领用。对于课题组常用的零星用料及常用的成套工具等低值易耗品，应按项目或人建立保管卡，推行“缴旧换新”制度。加强实物管理，做到用多少发多少，这样既可以方便使用、节约用料，又能有效防止材料过量消耗、使用保管不严所形成的干一种型号领一套工具的浪费现象，以期有效控制科研项目成本。

第七，做好科研产品预算管理，加强科研产品成本分析，设立成本边界，实行成本超支偏纠。科研费用支出时，对非常规试验、固定资产的采购等对照预算表，无预算不开支，超预算的按程序审批，严把费用关，定期通过网络系统公开科研项目各期成本预算及其预算执行结果。通过开展研发支出统计、汇总，对实际支出与预算数值进行对比分析，及时了解科研产品的支出情况，并与定额成本相比较，对超支的部分会同科研管理部门和设计师进行分析，分析超支的原因，以便发现问题及时纠正。

第八，充分利用国家鼓励科技创新与技术进步的各项政策和措施，推进工艺创新、技术创新、设计创新。要求设计、工艺部门必须从新技术、新工艺采用、柔性化设计等方面入手，把好降低产品成本设计、工艺关口，改变产品设计和工艺“只重产品性能指标，不重经济性指标”的现象，有效降低产品生产成本；要以节能降耗为出发点开展和实施工艺技术改造，淘汰能耗大、精度和效率低的设备和工艺，以技术进步促进节能降耗；结合精益化生产、精细化管理、合理化建议活动的要求，积极开展群众性工艺改进和创新活动，支持职工结合生产实践开展各种小革新、小创造、小发明，充分调动广大职工节能降耗、提高劳动生产率的积极性和创造性。

第九，建立和完善科研成本控制激励与约束机制，提升成本控制的动力。实行科研项目考评结果与奖惩挂钩；逐步推行全员考评结果与收入挂钩；实行考评结果与职工晋级评优、职称评定等挂钩；对在科研成本、节支降耗等方面做出突出贡献、效益显著的部门、班组和个人给予奖励。对于那些对科研成本产生重大影响的重大项日、重大措施的决策，应该建立重大决策责任追究制度，追究决策责任人的责任，并给予必要的惩处。

综上所述，军工科研成本管理是一项复杂的系统工程，是一项集设计、工艺、采购、生产、试验、质量、库存、交付为一体的全方位、全过程、全员参与的综合性的管理工作，从科研产品的生产制造过程向前延伸到科研产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及科研的立项、设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置。只有对这些科研成本内容进行严格科学管理和控制，才能增加科研产品的市场竞争能力，推进科研产业化进程，提高科研研发效率，增强企业核心竞争力，使企业处于不败之地。