网点转型是商业银行发展零售业务的关键

国外商业银行零售网点发展现状和趋势

物理性网点再次成为渠道建设的重点上世纪80年代以来，随着西方信息技术的发展和电子网络的普及，网上经济交易活动日益频繁，国外商业银行加快了网络银行的建设步伐，同时纷纷裁减物理性网点，将银行活动和顾客服务大量转移到ATM、电话银行、网上银行等自助模式。但实践证明，渠道的迁移带来了银行运营成本的下降，却没有带来相应的盈利增长。顾客大量采用自助渠道后，与银行关系日渐疏远，顾客接触机会的减少导致了顾客贡献率降低、满意度下降、忠诚度降低、新开户量减少、产品销售成功率低等不利现象。在美国的一份在线调查中，72%的受访者表示主要通过网点渠道购买产品，而人工电话服务、网上银行和语音电话服务的使用比例分别是63%、53%和42%。此外，78%的受访者表示未来仍将通过网点购买产品。

新型网点在功能和布局上发生了根本性转变 一是业务模式重塑。由传统的“出纳网点”转变为产品销售中心和利润中心。首先是将多数交易性业务导向自助机具，将后台操作集中到后台处理中心，降低运营成本，减少员工数量，使网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。其次是网点员工由柜员转变为顾问型销售员。冠以客户顾问、客户服务官、业务经理、个人银行家、个人金融顾问或金融规划经理等头衔的顾问销售员工，一般在网点员工总数中占到2/3以上。银行的销售员工在提供咨询的过程中实现产品或服务的销售。

二是是改善内部分区设置。对网点内的每个功能区域划分精心布置、精心设计使网点的销售功能最大化，已成为标准的行业做法。再造网点的经典布置是三个分区:自助区、柜员区、顾问或销售人员区。此外，一般还有客户等候区和产品展示区。通过这种分区设置既使各种自助渠道得到充分利用，减轻柜员压力，也使网点的产品与服务销售最大化。

三是改造营业环境和条件。除了服务，成功的银行网点还要有经过深思熟虑设计的环境，使客户在其中感到舒适，使员工能够高效率地操作。过去，网点的形象设计最注重的是安全性和坚固性。而现在，网点的形象设计更注重开放透明、便于沟通但又兼顾客户的私密，并能够吸引更多客户进入。网点设计一切从顾客的角度出发，达到互动的服务效果和更好的交易体验。

四是管理方式扁平化。银行网点的业务经营自不断扩大，银行总行与各网点形成中心―辐射式组织管理结构。总行是经营决策中心、信贷审批中心、产品创新中心、技术支持中心和后勤服务中心，而营业网点是销售中心。

国内商业银行网点发展现状

近十多年来，国内银行在营业网点建设方面始终不断探索、不断进步。但相对整个金融市场环境、客户群体、业务种类、经营策略等方面的变化来说，营业网点的发展变化仍显得相对滞后。主要体现为：

一是市场竞争能力相对较弱。虽然近年来四大商业银行对营业网点进行了较大规模撤并，网点数量从7.81万个下降到6.74万个，共撤并机构网点1.07万个。但与外资银行在华的500多个机构相比，由于工作流程、产品设计以及网点区域划分等方面的不足，我国商业银行网点竞争能力仍有待提高。

二是整体运营效率相对低下。据统计，国内商业银行网点的全部工作用于创造价值的销售相关活动时间不足20%，而交易、后台处理与行政管理等低附加值业务却占了80%以上的有效工作时间。

三是信息网络化程度相对滞后。主要表现在缺乏高效、快捷的结算、支付系统，缺乏完善的客户管理信息系统，通讯网络、计算机网络基础设施建设滞后，应用软件配套能力差。

四是人员素质尚需提高。目前，客户对网点服务的需求涵盖了储蓄、个人结算、投资服务、银行卡、个人贷款、个人资信服务等多个范畴，对网点经理、柜员、业务顾问的整体素质提出了更全面要求。在2006年的社会调查中，公众给我国商业银行的总体服务水平打了71.19分，受访者中高学历、高收入人群对银行业整体评价低于60分的不满人群分别占25.5%和22.7%。这说明，当前国内商业银行营业网点的运营模式已经不能满足客户的需求，商业银行现在所面临的不仅是营业网点硬件设施的更新改造，更需要注重的是从业务流程、网点设计、服务方式、服务渠道等全方面的转变和革新。

我国商业银行网点转型的重要任务

零售网点转型作为一项系统工程，需要高度重视，分步推进，整体落实 由于零售网点所处地理位置、区域环境、资源分布和经营定位差异性较大，以及转型过程中涉及的网点转型要求与现行制度、操作模式不匹配，前后台分离涉及流程、制度调整，网点软硬件改造和人员配置等各方面的矛盾和问题，可以预见，在零售网点转型推广过程中将遇到不小的现实困难。这就要求各家银行都应该真正从思想上重视零售网点转型工作，各业务条线、中后台支持保障部门都应及时关注零售网点转型工作进展情况，并相应积极主动地介入网点职责和流程调整、前中后台业务分离、网点风险控制和人员配置优化等工作中去。各网点负责人要按照上级行安排，结合自身实际创造性地开展工作，不能在思想上有形转而“实”不转的误区，要真正从各方面都打造出适应市场需求的“精品网点”。

以客户需求为中心，推进网点业务流程再造，是实施零售网点转型的关键环节 零售网点转型必须以客户需求为核心，通过改进网点管理和业务流程实现从“方便银行管理”到“方便客户需求”的根本性转变，实现以“客户服务体验”来赢得市场和客户。要在控制风险的前提下，大胆探索创新，出台相关制度办法和方案，对操作规程和业务流程加以改进。要以信息技术为支撑，从多媒体营销、标准信息获取、日常办公管理、多功能网络电话系统、远程理财咨询等方面进行全方位的功能改造，充分发挥信息技术在营销服务中的作用，确保零售网点转型取得实效。

突出重点，在兼顾对普通大众客户提供满意服务的同时，提升为高价值客户优质服务的能力和水平 未来一段时间，市场需求的变化必然使网点业务重心从储蓄业务向个人理财业务转移，将有限的资源向对银行贡献度大的客户倾斜。在零售网点转型的过程中，一方面要解决普通网点对社会大众客户的服务标准化问题；另一方面，也要求提升网点对于高价值客户的识别能力和服务水平。通过增强网点低柜对价值客户的筛选能力，提升网点VIP室、VIP贵宾窗口、理财中心的差异化服务能力，提高网点柜面人员、客户经理对价值客户的营销和服务水平，为建立差别化的高端客户服务渠道网络打下坚实的基础。

适应形势，推动柜面员工思想观念、销售理念和工作方式的转变一是必须树立转型必行的观念。转型过程中，由于与原有工作惯性发生不相符和改变，部分基层网点负责人、柜面员工中产生了一些消极情绪，甚至抵触思想。这些思想误区和情绪要通过大量的宣传、教育和培训来加以解决。柜员员工对网点转型的认识，应逐步从“要我转到我要转、再到我必须转”的转变。

二是必须树立新型的营销理念。随着网点转型的推进，对柜面员工在服务规范、营销理念等方面都有了新的要求，柜员必须从坐在高柜后面被动地等待顾客来办理业务，转变为走向低柜、走向大厅，主动运用语言技巧和行为规范去挖掘客户的潜在需求，这对柜员的营销理念、知识结构、工作方式提出了崭新的要求。

三是必须适应转型后的考核体系。网点转型是一个不断梳理、不断探索、不断完善和向纵深推进的过程。随着岗位职责和业务流程和重新界定和划分，势必将重新构建以岗位和业绩为核心的绩效管理和薪酬分配体制。这迫使柜员必须及时调整自身的职业设想、行为导向和业绩期望。

着眼长远，统筹规划零售渠道整合优化，推动零售业务核心竞争力的提升 经过多年的发展，我国商业银行基本上已经形成了以ATM为代表的自助设备、电话银行（呼叫中心）、手机银行、网上银行等新兴电子渠道与传统手工交易相结合的多渠道经营格局。电子自助渠道的优势在于成本低廉、使用方便，适合于处理大量增长的普通交易，而营业网点的优势在于具有人与人面对面交流的特点，更适合销售和处理个人理财、信贷和其它复杂的金融业务。电子化渠道的兴起和普及，能够将柜员从繁重而低价值的普通交易中解放出来，转而从事高价值的产品营销，实际上推动和配合了零售网点转型由“交易型”网点向“营销型”网点的转变。