公司人力资源管理中存在的问题与分析对策

“人”的管理是企业管理中最核心、最具有挑战性的因素，企业文化建设离不开人力资源管理。近年来，在具体实施过程中存在着一定的问题，特别是在企业文化建设与人力资源管理之间存在较为突出的矛盾：一方面，公司自上而下大力倡导以人为本的企业文化；另一方面，企业人才流失、专业人员缺乏的现状难以回避，亟需我们认真研究并加以解决。本文针对这一问题，结合个人工作经历提出一些浅见。

一、公司人力资源管理中存在的问题与分析

（一）专业人员缺乏

一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时难度很大，关键岗位人员迟迟难以到位，往往需要项目部领导利用个人以往工作关系“招兵买马”；二是公司人力资源公司专业人员储备不足，新项目成立后专业人员调配捉襟见肘，甚至1名预算员、技术员和测量工，都需要公司领导班子成员亲自过问；三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业，基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题，基层单位时有管理人员随意转岗的现象。

（二）员工技能达不到岗位工作要求

在日常交流中发现，不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会，即有不少下属员工不能胜任本职工作，一个人的工作有时需要2个以上的人员来完成，同时不少员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通差，业务能力尚可却管理水平不足，能写的不能说，能说的写不了。复合型员工普遍缺乏，成为目前基层单位工作中的一个难题。

（三）专业岗位人员收入与市场行情有一定差距

随着国内市场经济的发展完善和专业人员的流动加 剧，逐渐形成了专业人员的市场价值，其高低取决于市场的需求。而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼，成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受电建市场大环境、上级政策和自身决策影响，在发展中存在基层单位发展不均衡、相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距，一定程度上影响了部分专业人员的心态。

（四）收入分配不能体现多劳多得

“按劳分配、多劳多得，以业绩论薪酬”是近年来一直倡导的收入分配模式，但在实际执行中有一定的难度。一是基层单位存在冗员，兼顾公平往往成为国企特色的平均主义；二是公司实施定岗定薪，岗位一旦确定，收入即基本确定。但如何评价在岗人员是否称职，缺乏相应的考核标准和管理手段；三是公司对基层单位实行工资总额审批制度，岗位绩效工资最高封顶，往往能罚不能奖，同时具体操作也比较繁琐，真正执行绩效考核的基层单位极少；四是职务成为提高个人收入的主要途径。职务上升，岗位提高，收入自然而然地增加。专业人员调动时，能否提升职务成为专业人员个人考虑的首要因素。

（五）新分配大中专学生整体素质有下滑趋势

近年来的大中专学生与上世纪80、90年代相比，整体素质有逐渐下滑的趋势。分析原因：一是大中专院校扩招，入学门槛低，同等学历情况下，整体素质下降；二是为适应市场人才快速流动现状和不同岗位需求，有目的的招聘中低学历的学生；三是大中专学生就业难是目前突出的社会问题，国有企业肩负较多的社会职能，稳定员工队伍，解决员工子女就业也是公司必须面对的现实问题。同时，企业生存发展中需要协调处理好一定的社会和行业关系。因此，部分专业不对口的学生分配到公司，岗位难以安排，个人也需要重新学习，对公司引进大中专学生的初衷带来一定程度的影响。

（六）专业人员流失严重

受建筑市场环境、企业自身环境和员工个人因素的影响，近年来公司专业人员流失比较严重，涉及行政、生产、计经、技术、质量、测量等多个专业，按照专业分析，技术和预算人员最为突出。按照工作年限和身份分析，工作5年以内，人事制的大中专学生流失最为普遍。按照所在单位分析，一级项目部和原冠名队问题突出。

（七）待岗期间专业人员管理存在盲区

分析近年来大中专学生和专业人员流失的原因，有个人主观因素，但与管理使用不当也有很大关系。公司一级项目部问题尤为突出。目前在项目收尾期间，员工待岗分流现象普遍存 在，而项目部为临时性机构，项目结束，机构即解散，对所属人员无法承担后续管理责任，而人力资源公司从权限、职能和经济上，又无法与项目部实现及时衔接、跟踪管理，形成管理盲区，造成重点专业人员长期待岗，加剧流失。

（八）冠名队技术人员管理不到位

冠名队是公司2004年后推行的施工队管理模式，为企业发展做出了贡献，也锻炼了一批人才。但实施中对技术骨干的管理存在不足。一是技术骨干兼职多而杂，专业工作精力受到影响；二是与其它基层单位比，冠名队技术员缺乏企业归属感；三是公司在冠名队技术人员的管理上有疏漏，造成冠名队一旦有大的变动或是没有项目，技术员很容易流失。随着公司对冠名队体制的调整，这个问题目前应当有所好转。

二、当前条件下在人力资源管理中采取的对策和措施

以上问题涵盖了员工招聘、职业规划、技能培训、岗位技能测评、定岗定薪、绩效考核、员工内部调配、人事、行政管理制度修订和员工离职、辞职管理等多个方面。综合分析，解决的对策主要有：

（一）严把专业岗位入口关，实施员工职业生涯规划

专业岗位入口关是人力资源管理的重点，一是招聘大中专学生时，努力把握好就读专业与个人综合素质的关系（员工子女就业专业可适度放宽），为将来的职业规划打好基础；二是对新分配大中专学生，根据其专业、个人意愿、综合素质，安排好见习期岗位，通过实习期考察，确定其专业岗位；三是专业岗位管理权、使用权分离。在公司各专业范围内，由公司专业部门配合人力公司，对专业人员实施准入管理，基层单位只有在专业人员范围内选人的权力，杜绝员工随意转岗和基层单位随意调配，加强岗位专业管理；四是根据员工个人综合能力，由人力资源公司和基层单位帮助员工进行基本的职业规划，使员工明确个人工作中的薄弱环节和发展方向。

（二）加强员工工作能力测评和考核档案管理，强化岗位学习教育，规范员工管理任用

员工工作过程中的考核测评是人力资源管理中的核心。员工工作态度是否端正、是否称职、岗位应当升还是降、是否具备兼岗能力、学习能力强弱与否都可通过考核得出基本结论，并能针对考核中发现的薄弱环节确定员工在职培训教育方向。同时，也是确定专业骨干和人才，进行重点管理的关键途径。因此，必须高度重视员工工作过程考评。

一是由人力资源公司统管，公司机关和各基层单位配合实施，对公司各级专业技术人员、管理人员，定期（一季度或半年）进行工作考评和岗位能力测评，建立管理档案。具体可对每一位员工的工作，由其上级、下级、平级同事进行打分和讲评，并可以延伸至员工责任心、业绩和其它综合能力评价。最终使每一个员工在企业工作期间，无论在任何时间、任何岗位，都有一份工作能力、业绩和综合素质考评分析类的档案材料。为干部选拔，重要岗位人员任用和员工职业规划提供基础资料和数据；二是结合生产实际，开展岗位学习教育，提高在职教育成效。对自愿转岗和有多掌握岗位技能需求的员工及时培训，培养一专多能型员工，拓展员工从业岗位；对业务能力不适应岗位需求的及时进行培训，或者修正职业规划进行转岗前培训；有对业务相近的岗位人员针对性的进行多业务轮训，培养一专多能型员工；三是规范员工管理和任用。员工专业管理实施准入制度管理, 人力资源公司对各专业人员进行登记备案（包括兼岗能力）。未登记备案专业员工转岗、兼岗要经过公司该专业部门考试和同意方能转岗、兼岗。基层单位只有在专业人员库中选则的权力，不得随意调配员工岗位，并杜绝员工随意转岗现象，加强岗位专业管理。

（三）加强过程管理和考核激励，适度灵活管理模式

一是对各级管理机构特别是一线项目部，严格执行定岗定员、竞争上岗制度。其中，定员是关键。在定岗定级时就严格把关，用岗位等级区别工作能力，拉开收入差距；二是加强工作能力测评，强化过程考核。努力做到岗位能升能降，职务能上能下，把业务素质优良、责任心强的员工安置在重点工作岗位上；三是重点岗位的骨干收入与市场适度接轨，减小该岗位收入与市场价值的差距。目前公司专业人员缺乏，基层骨干基本都提职或由基层领导考虑提高了收入。但也有业务能力强、所处岗位关键，两个以上骨干存在竞争的情况，由于提职名额有限，所以必须考虑保证其收入与市场同类型岗位差距不能差异过大，以减少人才流失隐患；四是严格控制工资总额，灵活基层单位内部绩效工资使用。绩效工资的正确使用，是奖勤罚懒、调动职工工作积极性的重要手段之一，特别是在目前建筑市场竞争激烈、项目利润率下滑的情况下，部分项目部各类奖励减少，用好、用活绩效工资尤其重要；五是加强项目待岗期间专业人员的管理工作。项目部员工在工程收尾期分批放假待岗的情况无法避免。关键是对重要业务的骨干人员采取专门措施，缩短重点岗位人员待岗休息时间，增加待岗期间收入，有条件应及时调动到其它项目，尽可能杜绝待岗。

（四）顺应人才流动的市场环境，理顺员工出口关

人才流动是社会环境、市场环境下的大趋势，如同水利工程，一味堵、挡，解决不了问题，关键是如何加强引导疏通。一是在企业内部实施人才考评选拔机制，及时发现人才，并加以重用，以待遇留人、事业留人、感情留人，减少骨干员工外流；二是在调离企业对员工个人发展明显有利的情况下，应做好礼送员工工作，不人为设置障碍，使员工在离开时对企业怀有感激和留恋之情，同时加强与员工离企后的联系，使其成为企业外部市场环境的信息员和观察哨；三是对既想享受市场的高收入、又想依靠公司解决个人养老问题的员工，严格执行公司管理制度，该收取在外从业管理费的及时收取，该解除合同的解除合同。