省区制变大区制:组织变革中的利\权博弈

请辞的玄机

2008年6月，因为营销管理的需要，公司开始导人大区管理模式。王东等8位省区经理正式升任大区经理。2009年2月，春节后上班第一天，王东火急火燎地跑到我办公室，　“张总，大区经理我实在干不了，你还是让我回陕西做省总吧。”

“为什么?”我给他倒了一杯水。

“张总，你知道的，西北那鬼地方地广人稀，商业公司非常集中，经常是同一片地区多家商业公司交叉覆盖，而很多稍微偏远的地方又辐射不到。跟他们交涉过多次，甚至我们出费用，他们的业务人员都不愿去帮助拉拉单，尤其是青海和新疆。”王东开始倒苦水。

“嗯，确实是有这个问题。”我微笑着回应。

“我和现在的省区经理以前是平级，大家甚至还一起向公司要过政策。但现在他们成了我下级，就感觉和我有了距离，有些话也不和我说了。我努力沟通过，可效果不大。”

“以前在陕西，都是些我自己带出来的老兵，配合非常默契，我只需要保持关注市场、做好策略和后勤就行了。现在太费劲，几十号人，有些人名字我都还叫不上来，怎么管呀?要个数据、建立个核心客户销售历史记录，就像我要杀人似的；搞个月度计划和月度总结，也要费老大的劲。但没有计划，你执行什么?没有总结，你计划什么?真是搞不懂。”

王东不管不顾的，只管自己一直说下去。

“地盘真的太大了，出个差难死了，从西安到新疆，坐火车吧，太耽误时间；坐飞机吧，自己还要承担30％。最要命的是，以前每到一个地方，我习惯先跟业务员跑市场，然后再开会，因此对市场、客户和自己的队伍都了如指掌，也能合理地制订下月计划；现在好了，一半的时间都在座谈、听汇报、看‘人造’报表，根本没多少时间跑市场，不了解实地情况，这种仗打得自己心里都没谱。”

“现在大本营扎在西安，西安的事情还是都来找我，别的地方我也要管，没人甩新任的省区经理：不管吧，都来找我；管吧，新任经理有意见。真想把大本营搬到银川去，眼不见心不烦。”

“这真是个大问题，确实需要改变。”我递了根烟给王东。

“不管怎样，我在陕西还有个自留地，有一套人马和多年的关系客户，管理模式也是现成的；现在管大区，看着上升了，实际上收益并没有提高多少。时间久了，地盘和队伍都没有了，客户也变了。万一企业改制，新资本进来，新人员进来，或者把我换到别的区域，我就什么都没有了。”王东倒出了自己的担心，不过声音越来越小。

原来如此!表面上是因为不适应新角色的转变，实际上是担心权力被架空。失去既得利益。

从年销售不足千万到几个亿，王东等人作为第一批老员工为企业的发展立下了汗马功劳，对企业内部的决策方向非常敏感。毕竟，他们见多了卸磨杀驴的事情。何况，太多的企业大区经理只是个传声筒，看着职位很高，实际权力不大。最终，这些原来的省区经理们在升任大区经理后，只落得个权财两空的悲惨结局。

而省区经理都是一方诸侯，都有自己的势力范围，拥有区域性的人脉和子弟兵体系，基本上沉淀一定时间之后，都形成了一定的管理体系和运作模式，最主要是上手。另一方面，虽说省办不一定都有黑金交易，但灰色收益和边际收入还是有的。交出市场，等于把儿子送人。

设立大区的初衷

王东认为公司搞大区，是明升暗降。但实际上，公司还真是到了不变革不行的地步了。

此前，公司在全国共有42个一级办事处和260个二级办事处，共1500多人，全靠销售部和市场部10多个人来管理和沟通，仅仅是产品资料准备和专职物流人员就占了一半，全职做销售管理的人就那么几个，致使很多问题常常无暇被顾及。这种典型的中央集权式粗放管理，导致公司信息管理和销售管理非常混乱。

省办能非常容易地从公司内部获得自己和其他省办的进销存、费用等数据，根据“行情”调整本区域的销售和回款，既不过高也不过低，本来可以回款200万元的，却和其他省区一样只回款150万元，以此来减轻下阶段的压力，导致总部和大区的决策偏差；在费用申请上，猴精的省办也会看菜下饭，不顾自己的客观情况，造成能省的不省、该花的不敢花。

市场信息失真，营销管理体系也因此形同虚设。更为可笑的是，很多总部权力，被忙昏头的总部人员以不了解市场为由轻易下放至省办，逐渐形成“不是驴不走，就是磨不转”的怪圈。若不是省办们都是元老，谁也不愿意看到企业崩盘，否则，企业的现状更加危急。

企业营销管理模式必须变革!

我们选择了大区制。通过下沉管理重心，建立一个联动型的“计划――控制――总结”营销管理体系：总部传递管理和信息至大区；大区取代总部来向省区实施管理职能；省区根据大区指令开展市场工作。

因此，在设计的改革中，大区经理不仅有实在的权力，而且不可替代。

利益引诱，乖乖就范

既然不是卸磨杀驴，问题就好解决了。

当时我刚到企业，为了保证彻底扭转“辞职门”，我和总经理做了交流。总经理是当年带领王东等人打拼的老领导，这个山东大汉对着王东噼里啪啦就是一顿大骂，主要意思就是明确告诉给王东：大区经理不是摆设，不是卸磨杀驴，而是公司非常重视。

别小瞧这顿骂，它的作用还真是不可替代：俗话说，老领导出马，顶得上千军万马。同样的话，要换个人说，基本上会“左耳朵进，右耳朵出”；再就是“骂”，骂得越重，被骂的人心里越踏实，这表示上级器重你嘛，所谓“恨铁不成钢”。一顿大骂后，“嘿，改革这事靠谱!真不是忽悠我们。”

老总骂完之后，又抛出了利益补偿方案。

王东等人所在的市场几乎都是由其一手开创的，公司根据入职时间给予2万元／年的一次性补偿。出手相当准，逼近了他们的心理底线。同时，在同等年薪情况下，根据任务完成情况给予不同的年终奖金。这些猴头们不可能不懂大区的年底奖金一定比省区要丰厚得多的道理。

比如，王东在陕西省办岗位做了5年：基本年薪从最初的4万增至现在的12万元；销售从不足200万元每年上升至现在的1200万元，基本费用大概每年3～4个点约40万元，其中变动部分约占10％即4万元左右，即便其“中饱私囊”一半也就2～3万元；年底奖金5‰，约6万元。满打满算，王东一年的收入为：12万+3万+6万=21万元，占总销售2‰不到；

而升任大区经理后：基本年薪16万；提成分5级――完成任务110％以上提总额7％，100％～110％提6‰，90％～100％提5％，80％～90％提4‰，低于80％只享受年薪。’以西北区完成80％、回款3500万元计，总提成达14万元，王东的理论收入约30万元。虽然没了灰色收入，但肯定比任省办时

收入要高，这还不包括企业年中和年末的大红包；即便任务低于80％，只要是客观原因，基本年薪加上企业的补贴也能达到省办时的水平，而且不用那么费尽心思和担惊受怕。

如此，既解决了既得利益，又放大了新增利益，彻底解决了王东等人的利益问题，让他们心无芥蒂地奔赴市场。有意思的是，在解决既得利益之后，他们自己却开始争吵：公司为什么偏心，他的大区为什么比我的好?

5大实权彰显大区核心地位

从思想和利益上解决了王东等人的疑虑后，还需要从技术层面提供保证，切实保障大区经理拥有实权，让王东等人有牌可打，真正使大区管理成为主导管理模式。

审批权

包括费用审批和物料审批，还有一些阶段性的促销审批，以及客户异议的决策和一些超常规的要求回复。

无论在实际工作中还是在管理的层级中，审批权都是权力的核心，哪怕是初审审批权，都是省办们无法跨越的权力层级。而在某些事务上，大区甚至有终审权。

汇报工作的主体

大区制改革后，省区经理由原来直接向总部汇报转变为必须向大区汇报。向大区汇报，省区经理方可寻求到智力支持、工作肯定以及其他支持和帮助。久而久之，便自然确立起大区的核心管理地位。

申请的主体

省办不能直接向总部申请，必须通过其法定上级即大区经理。越级上报不仅不给予批复，还要进行批评。

一旦申请的主体混乱，很自然地会导致管理级层混乱。结果就是：大区经理成为摆设，总部管理的混乱和不及时会卷土重来。

严格的信息分享机制

由于此前信息管理混乱，省办能轻易获得各种核心数据，进而玩弄销售和回款，既摆脱销售压力，又占尽企业资源。设置大区后，总部制定了关于《企业内部销售数据传递规定及违规处理办法》，确保大区对企业信息的专享权和主导权。省办们只有在大区月度和季度分析会上才能得知兄弟省办的销售与回款情况，大区经理成为信息传递唯一合法通道和决策发源地。

营销管理权

这是大区管理省办最直接、最核心的权力。它包括两大部分――

销售管理权。其核心就是大区能确定下属省办的年度、季度和月度任务。这一点事关各省办切身的利益。你省办经理不是牛么，我就给你任务定高些，看你怎么玩。从某种意义上讲，确定科学的省区任务也是设立大区经理的最初目的。君不见每年来和年初企业在制定任务时，大区经理总是忙碌于和诸多省办不停会晤，何也?因为猴头们都知道：销售任务与企业资源配置挂钩，资源配置的多少与大区经理息息相关。

市场管理权。销售任务确定之后，就是分析和制订省区市场的子市场的基本态势和开发计划。当然，各市场的开发建议先由省办报到大区，大区统一汇总过之后上报公司，由总部统一来定性：哪些是成熟市场?哪些是开发市场?哪些是边缘市场?哪些是空白市场?需要用什么力度来开发?什么时间开发?怎么开发?

营销老鸟们都知道：什么市场配置什么样的资源，开发性市场和空白市场，甚至包括争取样板市场，无疑会取得更多的企业支持。而省区市场开发当然要取决于大区的意见。

为了保证大区的营销管理权，公司建立了一整套以大区为中心的营销体系(能很好地截控省办)和管理体系(能很好地上行下达)，使大区真正成为一个驻外的独立运作中心。其中，营销体系又包括销售体系和市场体系。

1　建立销售体系。依照公司的销售分解，建立独立的大区销售体系，包括销售计划及分解体系、销售监控和调整体系、销售总结体系3大块；大区经理与总部销售定期或不定期地对接、汇报工作。

2　建立市场体系。围绕大区的销售体系，建立服务于销售体系的市场体系。包括：市场情况的基本研究体系、客户的分布及变化体系、产品的竞争性研究体系，促销策略和新模式研究与试点体系。大区经理与总部销售定期或不定期地对接、汇报工作。

【要点】大区为单独的运作体系，分成销售体系和市场体系之后，直接领导都是大区经理，但是销售体系与总部销售部对接，市场体系与总部市场部对接，既保证大区的独立性，又保证公司对于大区监管的有效性。

3　建立适合的内部管理体系。在不违背公司原则的基础上，大区经理可以根据所在区域的情况进行必要调整，包括人员配置与基本薪酬、日常管理制度的调整、大区的季度会议、半年会议、年度会议的时间地点和相关会议内容，在大区权限内的相关基本事务的具体安排等等。这些看上去很琐碎的东西，实则是保证销售管理体和市场管理体系正常运转的油。

通过以上措施，一方面，大区经理有了更大的空间施展拳脚，而不是扮演总部的传话筒，另一方面，也不至于使大区成为独立的王国，自行其是，真正确立了在总部监控下的、以大区为单元的营销主体。

更重要的是，在3大体系健全之后，大区就不会全部陷到繁杂的管理实务中去，而且有更多的时间深入到一线，接触基层业务人员和客户、分析和捕捉市场机会，快速制定应对策略，从而摆脱此前“只看报表、远离市场”的困境。

权衡3大板块

弱化总部的事务性管理

否则，大区经理很难有实权，很容易成为摆设。总部应改变对省办直接发号施令的习惯，弱化直接管理省区市场的事务性管理，而把重心放到对大区的监控和管理上，从而成为真正意义上的管理中心。

强化大区的常规化管理

大区成为下辖省级市场的管理中心，除突发性事件和物流等由总部直接办理事宜之外，常规性事务及市场事务均由大区管理中心来行使权限。

量化省办的基本权限

关键是要把在总部管理不到位时授予省办的机动权限收归大区所有，同时强调省区对于区域市场要按照大区管理的套路来执行销售和市场工作，督促省办养成向大区负责、汇报的习惯，慢慢养成“大区就是公司”的心态。

【后记】

正因为解放思想、利益诱导和配置权力三管齐下，王东等人在新的职位上千劲十足，也实现了自己职业生涯新的突破。2010年的营销计划会议上，王东等8位大区经理深刻剖析了自己的大区情况，面对公司高层的提问侃侃而谈，分析得很有见地。会议开得非常成功，整个企业营销的管理细化和升级因为王东等人的成功转型而落地。