贴标签:微成本品牌升级法

成熟市场大多是两个主要的品牌在竞争，比如可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基。这说明了在消费者心目中和市场空间中，两个核心品牌竞争是一种常态，或者说是一种稳定态。

众所周知，全球打印机市场的霸主是惠普，惠普占领了全球打印机40％的市场。惠普在全球的喷墨式多功能一体机和单功能打印机、黑白和彩色激光打印机、大幅面打印机、扫描仪、打印服务器，以及喷墨和激光耗材行业位居第一。

在中国市场惠普也占有绝对优势，惠普一家独大，第二梯队中，佳能领先，其余品牌相差无几。若干年前，富士施乐因为企业本身和产品都没有什么亮点，在打印机行业，尽管是个日本货，却只能与三星、联想、OKI为伍，无论是经销商还是消费者，都没怎么听过这个牌子的打印机。

但如今，富士施乐已经能与打印行业寡头惠普相比肩。你一定会认为富士施乐为此烧掉了一大笔银子，然而当时的实际情况是，富士施乐根本没那么多预算来搞品牌传播。

站在行业寡头的对立面

没有大笔烧钱，富士施乐的品牌是如何上位的?

很简单：富士施乐把惠普定位成自己的品牌传播对手。

独领的惠普看上去真是无可挑剔，品牌和市场公关宣传强大，在中国是政府公关、媒体公关和客户公关最成功的典范。但是，品牌不是凭空而来的，除了产品、技术支持之外，还是需要通过大量的投入，惠普在宣传上的投入也是天文数字。

这既是一个优点，同时也是一个缺点。为什么呢?因为这些费用都是需要消费者来买单的，广告越多，宣传成本越高，消费者要买的单就越高。

当然，这个问题其实并不是一个很大的问题，消费者宁愿为大品牌支付超额的溢价成本，这也就是为什么大品牌可以卖很高的价钱，而国内代工的各种出口产品却只能拿到百分之几的代工费，却还不被消费者所接受的原因。

因此，从一个垒球打印机霸主的市场份额中，辟出一块生存空间，真的不是那么容易。

于是富士施乐把眼光投向其他行业的成熟市场，发现大多是两个主要的品牌在竞争，比如可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基等等。这说明了在消费者心目中和市场空间中，两个核心品牌竞争是一种常态，或者说是一种稳定态。所以，惠普作为全球打印机霸主的地位是很难撼动的，但是借惠普获得整个行业中第二个核心品牌的位置，则是完全可行的。

也就是说，根据市场的特点，把市场上的打印机品牌重新做一个划分，策划出两大阵营，让惠普占据其中一个阵营，这个阵营以惠普的品牌特点为其标签，而富士施乐去领导另外一个阵营，赋予一个明显有别于惠普的标签。这样自然而然，惠普与富士施乐就成为市场上的核心打印机品牌。当然，获益最大的，还是富士施乐。

三步撬动媒体

公关无小事。虽然策略有了，但是如何让市场接受这个划分?如何以最小的成本驱动市场?如何让媒体、甚至竞争对手、同行业的其他品牌纷纷采纳这个观点呢?这是难点。因为，如果提出的观点没有人相信，大家都认为这是厂家自吹自擂的话，是没有任何市场效用的。

事实上，直到今天，很多厂家仍然在炮制着自吹自擂式的稿件，花了大量的资金和人力成本去投放，结果只是被消费者看成是钱多烧的广告稿，徒增反感。如果说过去，这种脑白金式的宣传还可以忽悠很多老百姓的话，今天，互联网让信息沟通更加通畅，掌握采购权的新一代消费者已经不是那么好忽悠了。

根据惠普品牌强大、营销强大的特点，富士施乐的相对特点是技术较好，因为一般来说，国民还是比较认可日系厂商技术很好这个观点的，而技术厂商的传播大多中规中矩，比较低调，这比较符合富士施乐当时的状况。于是打印机行业内，为惠普阵营贴上营销主义的标签，而富士施乐则抢占技术派的头牌――为自己贴上技术派的标签。

怎么把惠普营销派、富士施乐技术派的观点强化并传播出去呢?

第一步，企业选择了一些专业网站，进行了一次打印机的在线市场调研。其中有一个引导性的问题就是关于消费者在选择打印机的时候，是更为看重“宣传、促销”，还是更为看重“技术”?这个问题实际上具有很强的引导性，有利于接受第三步媒体输出的观点。

中国消费者甚至全球消费者的特点都一样，就是容易被引导，虽然事实上在促销面前谁都无法保持理智，可是调研的时候，毫不例外，都选择了看重技术。

第二步，根据这次调研，策划出一个核心观点：中国打印机市场分为“营销派”和“技术派”，并将惠普定位于“营销派”的领军企业，而将富士施乐作为“技术派”的典型代表。

第三步，花一点钱，将这个观点传播出去。初期的传播载体选择了影响力大的纸媒和网站，纸媒有中国计算机报、北京青年报、政府采购信息报等；网络媒体有新浪网、开心网以及中关村在线等。

IT专业网站对打印机渠道和用户有很强的影响力，这些网络上几乎所有的打印机技术分析文章的前两段，都会出现这样的一段话：当前中国打印机市场的现状是――以惠普等为代表的营销阵营和以富士施乐为代表的技术阵营，构成了打印机市场的新格局。

这个策略，是惠普几乎无法反击的。因为惠普无法否认自己营销做得好，而惠普非要说自己也是技术派，显然是与市场的共识相左的。即使是垒球霸主，也无法左右市场的共识，对于其他同行来说，除了站队之外，别无选择。

转化率

效果是惊人的。不光是富士施乐当初沟通的专业网站和纸媒，后来的大部分平面媒体，都引用了这样的观点――打印机营销派是惠普，而富士施乐是技术派。

非但如此，很多同行的竞争品牌，都纷纷站队，挤到技术派后面，尤其是很多二线品牌和中小品牌，很乐意把自己作为“技术派”来描述，大家都喜欢引用这样的一个观点，并把富士施乐作为“技术派”领军企业。这又正符合了互联网的长尾效应，虽然富士施乐没有大量的预算来投放，市场、媒体和同行自动自发地帮富士施乐做了传播。

之后的时间里，富士施乐围绕这个策略而延伸的网络活动，转化为实际购买力的比率高达13％――即如果有100人参与了调研或者活动，就有13个人采购了富士施乐的打印机。

策略传播之后，富士施乐的经销商昆明莱尔科技发展有限公司总经理冯胜昔说：“现在有个现象，就是不出去跑客户，也有客户来点名要富士施乐的产品，点名率提高了。在行业里打标的时候，富士施乐比以前要好得多了，此前先要费尽口舌先介绍富士施乐，现在这个环节都可以省略掉。”