本土化大师

本土化，真正理解这个词精髓的有几个？真正能够做到的又有几个？从博世底盘控制系统在中国的业务发展来解读博世这家全球化公司的本土化运作精髓

本土化，这是几乎任何一个跨国公司在中国都会宣扬的战略，但是真正理解这个词精髓的有几个？真正能够做到的又有几个？就汽车行业来说，或者说就汽车零部件行业来说，无疑博世是一个好样板。

“博世主要侧重在三个方面，一个是生产本土化，还有一个研发本土化，第三个是人才本土化。”2012年11月10日，博世底盘控制系统事业部新任中国区总裁陈黎明在上任后首次接受媒体采访时对本土化作了这样的释义。

听起来，这还是有点空洞。不过，博世本土化的成功可以拿这次采访本身作个例子。与以往不同的是，采访现场没有老外，也就少个翻译，采访对象除了陈黎明外，其他三位高层——博世底盘控制系统全球市场副总监蒋京芳、博世底盘控制系统事业部中国区工程技术副总裁王志煌、博世底盘控制系统中国区销售副总裁尹峰和全部是中国人面孔。

此前，陈黎明的前任是德国人苏帆渡（FerdinandoSorrentino），但是自2012年6月1日起，苏帆渡转任博世电子驱动事业部亚太区总裁，并兼任博世汽车部件（长沙）有限公司总经理，而原来的博世底盘控制系统事业部中国区副总裁陈黎明转正。

实际上，此次中国人进一步在管理层的调整涉及博世在中国的数个汽车技术事业部。

比如自2012年7月1日起，王伟良担任博世柴油系统事业部中国区总裁，并接替惠策（Stephan Hoelzl）成为博世汽车柴油系统股份有限公司新任总经理。在此前的3月份，无锡威孚出身的缪钰铭就任这个事业部的副总裁。

再比如自2012年8月1日起，博世底盘控制系统事业部中国区负责销售、项目管理、市场及销售控制工作的副总裁孙国忠出任博世起动机和发电机事业部中国区总裁。

《汽车商业评论》认为，这种由中国面孔大规模执掌博世在华业务的标志性人事变动可以追溯到两年前。

2011年1月1日，原博世中国区执行副总裁陈玉东博士出任博世新任中国区总裁，接替退休的前任彭德园（Peter Pang）——他从2003年7月起执掌博世（中国）投资有限公司接近7年时间。

从1909年来到中国，在上海建立第一个亚洲地区的销售处和服务站，再到1984年试探着重新进入中国，到1994年正式又进入中国，再到1998年，博世在中国投资成立控股公司，在汽车技术、工业技术、消费品和建筑智能化技术领域领先的德国博世集团（BOSCH）获得成功的一个经验就是本土化。

这个“本土化”，翻译过来，就是博世宣称的它在中国持续深化的“根植本土，服务本土”的发展战略。

一般而言，生产的本土化并不稀奇，研发的本土化就比较稀罕，而管理层大范围本土化则更加稀罕，要知道，博世在中国的公司并非如整车厂那样是股份劈半或者中方控股的合资公司，而是几乎全部由博世掌握的公司。从这个角度来观察博世的本土化，我们将能够得到更深刻的理解。

事实上，博世的本土化奥秘还不仅限于字面上所传达出的这三个方面的本土化意义。《汽车商业评论》试图从博世底盘控制系统在中国的业务发展来为您解读博世这家全球化公司的本土化运作精髓。

不一样的中国面孔

关于博世在华事业的人才本土化，从这些中国面孔全面掌控管理层就已经窥得一斑。这样做的好处或者动机，陈黎明归纳出两点。

一是“能够让我们更好地接近客户，能够了解客户的需求，了解中国市场的需求，能够开发出适合中国市场的产品”；二是“为了长期的发展，中国市场的发展促使博世底盘控制系统本土化进程加快”。

他进一步解释说：“人才本土化，也是接近客户的手段。因为老外毕竟不能讲中文，包括本土文化存在特殊性，沟通起来难免会有障碍。陈黎明上任后他最明显的体会是，最近他拜访一些客户，客户也觉得现在沟通起来很方便。”

会讲中文的人很多，那为什么是陈黎明而不是其他人接替苏帆渡呢？博世全球市场副总监蒋京芳对《汽车商业评论》说出了陈黎明没有直说的原因，它等于是从另外一个角度解读博世人才本土化概念。

“博世集团人才本土化推进的大前提是，通过职位跨国调动，在管理方法和理念上做到融会贯通。”蒋京芳说，“实际上在几年前博世公司已经在考虑人员本土化，他一直是博世的重点培养对象。”

她透露，1995年加入博世集团的陈黎明，在美国待了那么多年，也曾被派往德国就职，并在中国任职多年。他凭借自身扎实的工程技术和跨国背景，在博世中国、在博世全球获得了很高的地位。

这种博世所希望的人才的跨国经验（International experience）是否具备实际是衡量人才本土化水平的一个重要条件。一方面它表现在这个人跨部门工作的经验上，另外一方面也表现在这个人跨国工作的经验上。

蒋京芳自己实际也属于被这样培养的人才。她2000年加入博世集团，先就业于博世汽车部件（苏州）有限公司，后在柴油系统中国区工作，担任市场及销售管理经理。2004年，转入底盘系统担任市场及销售控制经理。2007年担任博世底盘控制系统中国区市场及销售控制总监。现在她则被派往德国出任博世底盘系统全球市场副总裁。

在博世公司，不同的事业部的操作方式也是不一样的，每个事业部都有比较强的地方，蒋京芳坦言，职位和部门的转移对她帮助也非常大。现在她被调往德国可以被视作为她进一步积累跨国经验（International experience）奠定基础。“博世公司今年有80多个人被派遣德国，目的就是要培养各个层次的人才。”

《汽车商业评论》了解到，博世董事会为了更好地进行人才本土化建设，从前年开始一直在做一件事，叫做多样化：即文化的多样化和性别的多样化。

关于后者，博世承认女性独特的优势，认为她们跟周围的同事相处比较敏感一些，在很多方面会关心同事，另外与人沟通当中，一般女性都是占有优势的。蒋京芳被调动德国博世总部任职，大概也有一点出于这样的考虑。

而关于前者，蒋京芳这样解释，虽然德国有好多地方值得我们中国人学习，但是现在中国市场发展得非常快，博世底盘控制系统在中国市场非常成功，德国的董事会也意识到，中国一定有很多值得德国人学的地方。她说：“在用人方面，博世希望中西方相互学习，互相贯通，德国总部希望我去了之后影响我们的德国同事。”

众所周知，中国人的工作习惯，更多是凭感觉，这个产品有没有市场前景，估计一下，就做决定，就去做了。也就是说，做很多事不经过很多的流程，很多情况下都是有了想法先去实验，实验到一定程度再往下做。而德国经常是计划，如德国斯图加特火车站计划了十几年，到现在还一直在筹划当中。

德国人的市场分析却非常非常缜密，比如能够覆盖多大的市场、以后价位怎么样、接下来成本会是多少、几年之后才能盈利、可能还存在一些障碍是什么、竞争者是什么，这些问题想清楚之后，他们才会决定是否要开发或者引入这个新产品。

不得不承认，这些地方值得中国人学习，但因为做得太细，最后影响了整个的决策的话，这又是错误。蒋京芳说，最近几年，博世的理念发生了一个明显的改变。以前德国博世强调凡事都要100%，什么事情都要分析透了之后再做决定。最近几年他们倡导的理念是：80%、20%。“80%我确定，我对它很有信心，20%是不确定性，我们要承担这样一个风险，咱们就决定做下去，哪怕有20%的风险。”

这是对文化多样化尊重的结果，《汽车商业评论》认为，它可谓是人才本土化的精髓。本土化需要掌握一个度，必须纠正一个在大多数跨国公司中“本土化”的进程中的概念误读：仅仅认为在所有经理职位上以本地人替代外籍人，就实现了管理人员的本地化。因为当跨国公司本土化到所有模式和做法和中国公司一模一样，实际上就丧失了跨国公司的竞争优势。

显然，博世与其他跨国公司不同，它所倡导的是积极的人才本土化，它的内涵是我们必须从各管理层关键管理人员的思维方式入手进行真正的中西融合的本土化，而不是仅仅从改变权力结构入手。

不一样的中国态度

生产和研发上的本土化是本土化题中应有之义。

2002年，博世底盘控制系统开始在中国进行销售和工程匹配，紧接着，2003年，它在苏州启动ABS（防抱死制动系统）生产线，实现本土化生产。此外，博世底盘控制系统苏州新工厂在2011年9月投入运营。2012年初投建的博世底盘控制系统成都新工厂，也将于2013年正式投入使用。

更为重要的是，自2002年进入中国，博世底盘控制系统先后于2005年建立了苏州技术中心，2006年在苏州修建了车辆试验路，2008年在内蒙古牙克石投资1.5亿人民币建成冬季汽车测试技术中心，以及2010年在连云港东海奠基总投资3.6亿元人民币的博世（东海）汽车测试技术中心一期工程也将于2012年底竣工。

这些本土化都意味着巨额的投资，但它的得来也是不易的。陈黎明对《汽车商业评论》说：“相当大的投入跟我们对中国汽车市场和发展的信心是分不开的。如果没有信心，不可能投这么大的规模。”

而且与大多主机厂或者是其他的零部件供应商核心技术很少拿到中国不同，博世在中国有开发的自，有产品验证和产品释放自。

目前，博世底盘控制业务在苏州研发人员是380人，估计明年会达到400多人。博世底盘控制系统事业部中国区工程技术副总裁王志煌说：“苏州这个研发中心现在已经不仅是应用开发，也在做新功能开发，甚至有一个团队在做预研，用中国人比较熟悉的话来说，就是应用一代，开发一代，储存一代。”

《汽车商业评论》认为，这种情况，在跨国公司的中国策略中鲜见，而对于博世，这是贯彻它在产品开发过程中间很重要的策略——“人人都能享受得起的安全”。博世底盘系统在保证质量、保证可靠性的同时，降低成本是一个非常重要的产品开发的努力方向。

降低成本的办法除了扩大销售规模之外，另外一个更重要的措施是在单个产品上减少一些功能。陈黎明认为，这并不是偷工减料，而是因地制宜，给产品分等级。

他说：“分等级不光是在中国，欧洲也是一样的。比如说博世第九代ABS、ESP，不光是在中国，整个欧洲市场都在同一个第九代平台里有好几个档次，档次不是按质量和性能区分，而是按功能覆盖程度来区分的。”

目前，中国客户选择低端一点、功能相对少一点产品的比重比欧洲要多一点，主要原因就是欧洲现在很多先进开发都带驾驶员辅助系统，而驾驶员辅助系统需要更高的配置和要求，比如说泵的工艺，还有噪声等方面的要求。

王志煌同时纠正以往大家都认为博世产品的一个错误的说法：第一好，第二贵。他说在中国市场，比如博世的ABS和ESP已经做到一个相当便宜的地步。从价格上比国际价格还便宜，对客户来说，占它系统整个成本的0.5%到1%，成本应该不是一个推广的障碍。

“如何在性能上、功能上还有成本上，开发更适合中国市场的产品，这是我们的研究方向。”王志煌强调，博世并不是为中国市场做简易的便宜的东西，而是针对中国市场的需求，按照博世的标准做高标准、高可靠性的东西。

他对《汽车商业评论》说：“我们并没有一个经济型的ESP针对中国市场，我们给中国客户提供的ESP系统跟全球是一样的，但是有不同的系统的要求，要求的功能不一样，所以产品不一样。如果同一功能要求，100%是一样的产品质量和技术标准。”

驾驶员辅助系统也是如此，一开始就做针对中国市场的研发，主要是中国市场的驾驶习惯跟欧洲的驾驶习惯有非常大的差别。所以在欧洲有的功能直接到中国来，可能没办法用。另外，有些中国所需求的东西可能不是欧洲所需要的，比如说中国人开车变道更频繁、容易疲劳驾驶等诸如此类的问题。

1984年，博世制定了一个3S原则，第一就是安全的原则，第二就是清洁的原则，第三就是经济的原则。博世在中国的产品研制战略同这个3S原则正好合拍。

举个例子，2011年，装有雷达的奥迪A6，卖给最终用户要2000欧元，明年将量产的奥迪A3，卖价只有250欧元，而且这款车一个雷达有三四项功能，比如自适应巡航控制系统ACC、预测性紧急制动系统PEBS。

价格能降下来的原因，更主要的还是技术的发展和量。陈黎明说：“我们原来在欧洲用的更多的是长距离雷达，长距离雷达就比较贵，技术要求比较高。现在更多用的是中距离雷达，本身在成本上就有很大的改进，再加上量的上升，价格相应就有很大的降低。”

不过，陈黎明表示，以前博世产品基本上都是欧美市场先用，然后慢慢普及到中国来，其主要原因并不是只有成本的考虑，而是因为历史原因。刚开始ABS、ESP在国外已经普及，在中国则还是属于很新的技术，这样把它带进来，哪怕是很老的产品，在中国也已经是很新的了。

“博世的策略，全球都是一样的，没有分地区。”王志煌进一步强调产品质量标准全球一致性，“只要这个区域需要这样的产品，我们就把最好的产品首先带到这个地区。”

博世中外对比

博世集团2011年全球销售额达515亿欧元，同比增长9%（2010年为473亿欧元）。汽车技术销售额达304亿欧元（2010年为281亿欧元），占全球销售额59.03%，同比增长8.2%。2011年博世集团研发投入42亿欧元，占总销售额8.16%。博世集团全球员工30.25万人（截至2012年1月1日），在亚太地区人员7.12万人，占全球员工23.54%。博世全球研发人员43000人，亚太地区研发人员13600人，占总研发人员的31.63%。在全球申请了超过4100项专利。博世每年对节能环保技术和产品研发投入占总研发投入的一半左右。有800名员工致力于混合动力和电动汽车技术领域的工作。

博世集团在中国发展迅猛。博世集团2011年在中国销售额达到423亿元人民币，同比增长13%。而汽车技术作为博世中国最大的业务部门，在2011年销售额达249亿元人民币，同比增长7%（2010年为233亿元人民币），占中国销售额的58.87%。2011年博世在中国的投资达41亿元人民币，同比增长51.85%。汽车技术在中国有12个生产基地，有8个技术中心，汽车技术在中国员工为14700人，占在中国员工数46.68%。在中国研发人员1800人，占在中国研发人员的67%。

根据博世每年新车上牌量专门做的一个统计，乘用车和6吨以下的轻型车，ABS装配率是79%，ESP的装配率是17%。显然，ESP的装配率还是比较低的，今年合资品牌加自主品牌算起来12%左右，自主品牌的ESP装配率比较低一些，只有不到5%。

ESP在全球八个国家的强制标准已经出来了，包括美国、加拿大，接下来就是欧洲，日本、韩国、以色列、澳大利亚、俄罗斯。在这个趋势的带动下，中国ESP的发展，在过后几年会有非常大的提升。

“最终用户本身的安全意识越来越高，对安全产品的需求也越来越高。”目前大多数国家的驾驶员辅助系统必须要有ESP，很多主机厂如果进一步提升自己产品的水准，提升自己的卖点，要首先装ESP，再装驾驶员辅助系统。博世预计在接下来五年ESP装备率达到25%左右。