科学认识学校动态决策过程

在学校管理中，决策是校长一项重要的、经常性的职能，对于中小学校长来说更是如此，其原因在于中小学校长管辖的人、财、物等相对于高等学校校长而言范围要小得多、决策组织机构也相对简单。中小学校长承担的决策性工作更多更细，校长的大量工作就是按照一定的治校目标和计划做出决定，并对有关行动或措施拍板定案。对于学校的发展而言，决策的成功是最大的成功，决策的失误是最大的失误，因此，中小学学校管理中的决策过程研究具有重要的意义。

一、决策与学校管理

赫伯特·西蒙认为组织中管理人员的重要职能就是作决策，任何作业开始之前都要先做决策，制订计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策，决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心。

“决策是管理的职能”现在已得到管理学家普遍的承认。在学校管理过程中，管理者经常会遇到各种各样的问题，需要随时进行决策。寻找解决问题的办法。决策水平的高低直接关系到管理水平的高低。

在学校决策中主要有由校长凭借个人经验、知识和智慧作出决策的个人决策和通过领导成员会议，运用领导集体的智慧和经验，集思广益，弥补个人考虑的不足的集体决策，以及通过教职工或教职工的代表会议讨论，按照多教人的意见作出的民主决策。

西蒙认为决策过程包括四个阶段：搜集情况阶段；拟定计划阶段：选定计划阶段；评价计划阶段，这四个阶段中的每一个阶段本身就是一个复杂的决策过程，作为学校管理者，应该把学校决策过程看做是动态的过程，因为在决策的实施过程中，有很多不可预测的因素出现，应该随着情境的变化，进行动态决策。

二、学校动态决策过程

学校管理中，决策往往是动态的过程，并且许多动态决策过程同时存在，大到学校的发展方向，小到学校的课程安排等等，具体的动态决策过程如图一所示：

第一，认清面临的问题。认清和判断面临的问题对于学校决策来说至关重要，对问题的判断方式和认识水平对接下来的方案分析影响深远，学校管理者不仅仅是能敏锐地感受到那些未能达到预定标准的组织行为和态度，更需要丰富的背景信息。而不少学校管理者却常常忽略这一点，最终使他们的选择更为局限，他们针对的往往是问题的表征，而不是问题本身，如：有的学校管理者会把老师要求在选择教法和课程材料方面拥有更多的自由看成是对他们的权威的损害，作出狭窄而片面的判断，事实上，老师这样的要求，其实更有可能蕴含着一系列积极、创造性的课程发展。

在这一步中，学校管理者应该全面看待面临的问题，假如面临的问题是复杂的，对问题的判断应该是系统、多角度的，或者可以把问题分解成许多个小问题，而每个小问题都运用动态决策过程模式加以解决，也就是说，面临的问题需要多种解决方案，如：学生择校问题，很多家长希望他们的子女能进某个学校，而不是其他学校，我们可以通过颁布学生只能通过生源地入学这样的声明在短期内解决这个问题，而长期的解决方案，如：提高教育机会均等，提高某些学校的教学质量。在对问题的判断过程中，我们应该先判断认清当前的问题，再去判断认清长远的问题。

第二，分析当前情景里问题的困难程度。这一步和第一步直接联系在一起，有些学者倾向于把这两步合而为一，然而，对问题困难度的分析需要对问题的分类，这个问题是否具有唯一性?或者这是个典型性的难题?

Peter F.Dmcker对此把问题分成普遍性和唯一性的问题。普遍性的问题往往和已建立的原则、政策或规章制度有关。事实上，不断重复发生的问题都可以用已建立的规则来解决，一般来说，校长面临的问题许多都属于普遍性问题，但这并不表明普遍性问题的解决不重要，学校管理者面临这些问题，要做的就是用适合问题的规则去解决具体问题。唯一性问题指的是在已建立的规则之外的问题情境，如学校新课程改革中遇到的问题，没有现成的规则来规范，需要创造性解决这个问题。

一旦问题的被确定为普遍性问题或是唯一性问题，学校管理者面临的将是：问题有多重要?问题是否能完全明了?要明了这个问题需要哪些信息?信息的收集取决于几个因素，如：问题的重要性、时间限制以及信息收集的程序，问题越重要，学校管理者收集的信息越多，时间几乎总是限制因素，现存的信息收集手段和程序可能是限制或因素。简言之，那就是该问题涉及哪些?为什么涉及?在何种程度上涉及?这些问题的答案提供了问题的各种参数信息，这些信息可以通过正式、复杂的方式收集，使用计算机处理，也可以通过非正式途径收集，如：访谈、电话等。

第三，确定满意解决方案的标准。在对面临问题进行分析和明了之后，学校管理者必须确定哪些是可以接受的解决方案，通常最完美的解决方案往往难以实施，什么是足够好?这个问题的答案帮助学校管理者建立起他的抱负标准，也即是：令人满意解决方案的标准是什么?由此，学校管理者将会找出一系列从最小满意程度到最大满意程度的解决方案，通常，在折中、适应和让步之后，最满意的解决方案往往不会被选择，当然，也得从长期和短期来考虑这种满意程度。—般来说，这种标准应该尽早确立，学校管理者才知道哪些是适合的解决方案，而不是刚刚能接受的方案，而且，用来判断方案令人满意程度的标准应该与学校的使命相一致。

第四，制订行动计划和策略。这是整个决策过程的核心部分，在这一步里，我们可以把它分解成三个步骤。

(1)详细列出各种方案。尽可能多地列出各种解决方案。列出的方案越多，找到令人满意选择的可能性就越高。列举方案是一个消耗时间的工作，然而方案的后果影响远远比行动的技巧更为重要。常规的决策可以快速有效作出，而唯一性决策需要更有思考和创造性，要创造性地思考，我们必须能减少外界的对思维过程的限制，理性看待表达非理性的冲动思维。总的说来，列举出各种方案要求我们少做“要么是黑，要么是白”的判断，在一定时间内，用创新思维来列举尽可能多的方案。

(2)预测每种方案的后果。通常，列出方案和预测后果同时进行，预测方案后果强调有一个好的信息管理系统，那些有完善的信息收集、处理、储存和提取系统的学校在这方面就具有明显优势，有助于提高预测力。对于每一种方案，我们预测的更多的是可能的后果，而不是精确的结果。

(3)深思熟虑，选择行动计划。在选择适当的方案之前，学校管理者会基于满意解决方案的标准而对每个方案的后果深思熟虑，在此之后，学校管理者要选择相对“最好”的解决方案。在选择方案的时候，我们会采取一些策略，如：方案一的后果令人满意，假如不令人满意，那就转向方案二，或方案三，当然不可预测的后果可能要求重新考虑可行的方案，偶尔，学校管理者无法找到一个令人满意的方案，这时