论建设工程项目施工成本控制管理

【前言】论建设工程项目施工成本控制管理由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。事后控制管理是实现下一轮成本控制管理目标的起点。在工程竣工后，对项目成本进行全面分析考核。把人工费、材料费及机械费所占比例列清，与原来计划成本相比较，分析超减原因，并根据结果评价项目管理工作的得失，写出完整的总结报告，为成本管理各环节提供必要的数据...

工程项目施工管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题。施工单位要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物质消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。因此，如何对项目成本进行控制管理，创造良好的经济效益，增强企业的市场适应能力和竞争能力，就显得尤为重要。

1.建立项目成本控制的管理机制

项目成本控制管理是一个复杂的系统工程，它不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本分析、复核，而是一个动态管理的过程，整个项目的成本控制管理可分为事前控制管理、事中控制管理、事后控制管理三个阶段进行。

事前控制管理是实现项目成本控制目标的基础。在每个项目的施工合同签定后，应由经营部门牵头组织各部门进行合同交底分析。由合同谈判者参与介绍合同谈判过程中所遇到的问题及双方做出的承诺。

事中控制管理是实现项目成本控制管理目标的关键。在项目成本控制管理中，通常要压缩已超支的成本，而不损害其他目标成本，对成本控制管理的措施必须与项目的工期、质量、功能等作通盘考虑。一般只有当给出的措施比原来计划已选定的措施更为有利，或生产效率更高，或进行工程索赔成功，成本才能得以控制或降低。

事后控制管理是实现下一轮成本控制管理目标的起点。在工程竣工后，对项目成本进行全面分析考核。把人工费、材料费及机械费所占比例列清，与原来计划成本相比较，分析超减原因，并根据结果评价项目管理工作的得失，写出完整的总结报告，为成本管理各环节提供必要的数据及资料，并为下一个项目的成本控制管理提供必要和有益的参考。

1.1 施工项目风险预防

对承包商来讲，施工项目的风险和收益是一把双刃剑，只有收益而完全没有风险的项目是不存在的。承包商只有面对现实，既要追求收益最大化，又要将施工项目的风险可能带来的损失降低到最小化。如何做好施工项目风险的预防工作，是承包商实施合同中的重要实务。

1.1.1 对发包方的资信情况要充分了解 对工程项目的来源要有充分的了解，特别是发包方资金运作情况、银行的信誉要有充分估计，对合同的支付条件以及发包方延期付款条件的制约方法（包括银行保函及利息率）。

1.1.2 对商业保险的局限性要有充分认识 商业保险业只承办纯粹的自然灾害和意外事故所致损失的保险，而且只承办其责任项下的业务，其它损失不属理赔范围，保险人均不赔偿；商业保险业务目前的业务扩展也不能与承包商工作的发展完全同步，所以商业保险条款难以全面反映出施工项目新的风险存在和发生的可能性。所以，承包商不能完全依靠商业保险解决项目风险，必须实行项目自身内部的风险预防。

1.1.3 对合同中不可抗力因素的分析及考虑 要对合同中不可抗力因素的进行分析，包括政治风险、经济风险、法律风险、自然风险、合作者风险等等。项目面对的不可抗力因素有许多，承包商应充分考虑合同约定中的其它不可抗力的风险。做好抵御风险的必要预防工作。

1.2 合理安排工程周期

项目成本的发生涉及到项目的整个建设周期，科学合理地安排建设周期，可以使分解到各个单项的目标成本实施按时间节点进行有效控制。从工程施工准备开始，经施工过程至竣工移交，成本控制工作要伴随项目的每一阶段，如在工程准备阶段与总承包单位制定最佳的施工方案，合理安排施工顺序，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，确保工程质量，减少施工成本支出，减少工程返工费。使工程成本自始至终处于有效控制之下。

1.3 严格控制建安成本

严格控制建安成本，降低工程造价是项目目标成本管理的又一重要内容。实际工作中，工程虽能按期保质完成，但工程成本超支严重，不能达到预期收益的情况时有发生。以防止施工单位在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔，要根据建筑市场行情、建筑业的一般惯例和有关规范，就施工中可能产生职责不清、互相扯皮、影响造价、延误工期等因素进行事先约定，经法律形式确定下来，来确保双方的按约履行。

1.4 严格控制材料、设备价格

材料设备费在工程的造价中约占70%，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容，对一些主要材料和设备一般采用甲方供应或限价的方式。企业要建立价格信息网络，及时准确地了解市场上最新的材料设备的价格信息。要注意各项材料、设备的定位与工程的品位是否一致、是否经济合理等。大宗材料设备订货，应货比三家，也可采用招投标方式采购，在满足施工的前提下，把握好订货的时机。同样的材料设备，就是同样品牌的设备由于销售级别不同，价格也会有着差异。要树立成本意识，形成控制成本机制。

非甲供材料，可以采取限价的手段进行控制。成本管理部门和工程管理部门与监理工程师应适应参与施工单位的材料订货，可以推荐相关厂家进行类比；同时要控制材料的采购价格、监督材料的质量、在保证质量的前提下合理限价。

2. 健全项目成本全程监控的管理体系

无规矩，不成方圆。项目成本控制及项目管理目标得以实现，背后应有一套完整的管理、监控体系作为支撑。因此，首先确立成本目标，即在工程开工前，由项目部组织自行编制成本计划（含劳动力、机具租赁、材料采购、技术方案、质量目标、工期要求等），送有关部门核查，有关部门根据工程实际情况，最终确立成本目标。而后，在工程进行中，项目体应定期进行成本检查，并与成本目标进行对照，如有偏差，应及时调整修改，避免某一目标成本超支而影响其他目标的实现。同时，公司和项目部组织不定期的成本考核，制定各项考核标准，对项目部提供的各项数据和资料进行核对。核对其准确性、真实性、有效性和同步性，一方面要防止因进度、产值、成本不一致而造成成本不实，另一方面要核查管理上的不足，防止效益无形流失。如在考核中发现项目成本各项指标有不达标者，就应对项目部全体管理人员进行一定的经济处罚，反之则应给予经济奖励，做到奖罚分明。在工程完工时，理出项目真实的成本，对照项目目标成本计划，找出差距，作为以后的工作的借鉴。

3. 增加项目体及企业全员的降本增效意识

在市场经济中，项目效益的取得不能靠天也不能求地，而要通过全体项目人员精明的管理和切实的成本控制得来。因此，项目部要定期组织总结，分析评价前段时期工作上的得失，凡合理的工作方法应作为制度确定下来，并运用到实际工作中。而对存在的不足，则应找出原因，看是管理上不当还是思想上不重视，并作出处理意见。在项目上应树立“点滴赢利来之不易”的认识观念和工作态度，促使全体项目管理人员在自己的岗位上为项目的成本控制管理尽自己最大的努力。

4.结语

总之，影响项目成本的因素很多，如材料消耗过大，发生事故、返工、周转资金占用量大、财务成本高、劳动效率低、施工组织混乱等等都将对项目成本带来不同程度的影响。因此项目成本控制管理不是一个部门或几个人就能搞好的，它同时需要公司各职能部门之间做到信息畅通，互相联系、协调一致，才能全面进行监控和管理，才能提高工作效率。确保收到实效。

企业的目标成本管理是全员的、全过程的管理。企业要完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息。为企业营销策略的制定和调整提供依据，就能使企业获取更大的经济效益。

（作者单位：浙江中商工程咨询有限公司）