PDM实施在中国的最佳实践

随着国内企业对产品创新的日益重视，越来越多的企业希望通过导入pdm系统提升企业研发管理及创新能力，从而缩短产品研发周期，降低产品成本及提升产品质量。然而国内的大多数企业的发展过程、企业现状、组织架构、决策流程、人员意识与发达国家企业差异较大，如何保障这些企业PDM实施成功成为难题。

近年来，随着中国制造业快速发展，越来越多的国内制造型企业开始意识到应该通过导入信息管理系统来降低企业运营成本、提高生产效率和优化企业管理。然而在制造业竞争越来越激烈的今天，除了最大限度地压缩运营成本、优化生产能力外，企业更需要考虑的是如何形成自己的核心竞争力。不同企业在不同阶段的核心竞争力有很多种，如客户、研发、生产、物流和供应商等。中国制造业的发展，以产品创新为目标的“研发”已成为众多核心竞争力中最重要的一环。如何让企业顺利转型，提升产品创新能力，除了诸多硬件条件外，成功导入PDM系统已成为必要因素。PDM，即Product Document Management，产品数据管理系统是先进IT技术和管理理念的结合体，而系统导入过程在一定程度上远比系统本身更为重要，“三分软件、七分实施”便是强调管理软件实施过程的重要性。

在欧美发达地区，制造型企业导入PDM系统已经非常普遍，成功率也较高。然而国内大量企业的发展过程、企业现状、组织架构、决策流程和人员意识与国外先进企业差异较大，如何保障这些企业PDM实施成功成为难题。青岛新思诺有限公司PDM实施团队在针对中国企业的PDM的实施过程中，总结了一套行之有效的实施方法，将其标准化、规范化并不断优化，从而保障实施过的PDM项目获得成功，使企业获得了极大的收益。在此我们提出了保障企业成功导入PDM可遵循的最佳项目实践，强调了企业PDM系统实施过程中的关键问题。

一、企业现状及对PDM的认知

从20世纪80年代，PDM产品理念被提出并不断发展，已经历了30多年，但对于一些国内企业来说仍然是非常陌生的。真正意识到通过导入PDM系统提升研发管理能力的企业比例仍然很少。大多数企业特别是中小型企业在通过导入信息化系统来提升研发管理能力这一问题上的认识仍然处于初级阶段，甚至萌芽阶段。我们遇到的很多企业在PDM选型过程中，往往需要一边普及PDM知识，一边选型。甚至某些企业在选型过程中被PDM供应商误导的情况也时有发生，这就导致在PDM选型时，企业对产品集成性提出了很高的要求，如需要集成OA、CRM、CAPP、SCM和MES等。许多企业希望通过某一系统能够解决企业所有问题，PDM供应商也恨不得将所有信息化功能都集成在一款产品上。

然而我们建议，企业在选型过程中应该保持理性，首先能够清楚认识自身，充分了解自身需求，并将需求进行梳理及分类。同时需要建设企业信息化团队，结合自身特点制定信息化发展的战略规划。通过战略规划分解制定详细计划，做到对信息化发展了然于胸。

另外，清醒认识PDM和PLM之间的差异也非常重要。根据CIMData的定义，PDM为产品数据管理（Product DataManagement）系统，是一种“帮助工程师和其他人员管理产品数据和产品研发过程的工具，PDM系统确保跟踪那些设计、制造所需的大量数据和信息，并由此支持和维护产品”。PLM为产品生命周期管理（Product Lifecycle Management），是一种“战略性的商业方法，它应用一组一致的业务解决方案来支持在扩展企业内创建、管理、分发和使用覆盖产品从概念到消亡整个生命周期的定义信息，它集成了人、过程和信息”。显然，前者已经被非常明确地定义为一种工具，而后者则被定义为一种理念、方法和工具的集合体。简单来说，我们可以把PLM看作是CAX（产品创新工具类软件）+ CPDM（产品创新的管理类软件）+咨询服务。这里需要着重强调的是，很多企业由于不了解PLM的概念，盲目地追求大而全，不能客观地导入适合自己的PDM系统，最终导致项目失败。

二、导致PDM项目失败的典型问题

“幸福的婚姻大都是相似的，不幸的婚姻各有各的不幸”，在此引述这句话完全可以概括企业信息化项目的选型及实施过程。

企业导入PDM项目的过程中，企业与PDM供应商及服务商的关系犹如婚姻，结合得好，就是百年好合；结合得不好，则是分道扬镳。有哪些原因会导致失败的结果？笔者综合了以下几类。

1.PDM选型

此类原因是最为重要的。大多数导入PDM失败的企业在选型阶段已经注定了项目失败。对企业现状认识不清、企业信息化规划不明确，从而盲目选型是造成失败的主要原因。

项目选型主要分成以下三个方面的选型：产品选型、服务选型和服务商选型。

（1）PDM产品选型。

目前市面上的国内外PDM/PLM产品非常多，基本都是针对某型客户做了归纳总结后开发的系统，具有通用性以及一定的行业专业性。如何选择一款适合于企业自身的PDM/PLM产品呢？

企业选型首先根据自身定位，考虑未来多年的信息化战略发展。到底要制定多少年的信息化规划？显然太长或者太短都不利于自身发展，必须根据业务发展战略来制定短期、中期和长期的发展规划。

其次，需要具体分析企业现状，如研发团队的构架、已应用的设计工具软件、产品特点和生产模式等。PDM产品有很强的承上启下的特点，要考虑设计工具（特别是已应用的3D设计工具）、工艺系统以及下游的ERP系统的实施服务情况。产品特点方面需要考虑如产品层级和模块划分等因素，而对生产模式的分析，就是要企业区别自身的业务模式究竟是单件小批量还是面向库存制造，诸如此类。

总之，要结合企业战略规划及业务现状选择最合适的PDM产品为企业研发管理服务。

（2）服务选型。

在谈到信息化管理软件实施时，我们通常都说“三分软件，七分实施”，因此考察供应商的实施服务能力是至关重要的。

如果企业信息化发展正处于初级阶段甚至萌芽阶段，自身的IT团队较弱甚至没有IT团队（我们这里所说的IT团队不是硬件维护人员），那么，我们就建议选择产品标准化实施服务，尽量避免系统二次开发。并选择能够主导项目实施的服务团队，要求该团队具有丰富的项目实施经验，主观意识和控制能力，最好该团队具备行业经验及同行业企业成功实施案例。这种情况下，整个实施过程中，项目经理是PDM实施成功的关键角色，因为项目经理的实施经验对于项目成功尤为重要。

如果企业自身的IT团队能力较强，经验丰富，并对PDM系统非常了解，且企业在项目导入前已经有很清晰的信息化规划，那么建议选择定制化实施服务。此时，就要优先寻找执行力较强，对所导入的PDM系统功能熟悉且有一定开发能力的实施团队。因为企业自身IT实力强，就意味着企业能够主导项目实施，在实施过程中，可以要求PDM产品能更好地贴合企业研发模式，做一定的API开发。

信息化系统实施过程是非常艰苦的，就像打攻坚战，要求项目经理有坚韧的意志力，出色项目管控及现场协调能力。在项目实施过程中，任何团队成员的更换都是需要谨慎对待，其中项目经理更换更是大忌。

（3）服务商选型。

在产品及服务选择后，企业需要选择合适的服务商进行产品导入。一般实施服务能力强的服务商都有良好的行业资质及口碑。选择服务商时，首先，要仔细了解服务商的资质情况，是否具备企业选择产品的实施服务资质。其次，要了解该服务商的成功案例，是否具备项目成功经实施验，最好能对该项目的项目经理及实施顾问进行考察，确认服务团队是否具备行业背景及足够的项目经验。最后，要关注该服务商是否有能力持续地为企业进行良好的升级维护服务工作。

2.实施管控

前面企业花了很大力气选型，也选择了满意的产品，服务及服务团队，那么项目实施就一定成功了吗？其实，在项目开工后仍然有很多因素会导致项目失败。

最常见的就是企业组织结构调整，如企业方项目经理或高层更换。这种变动和调整往往会导致研发管理信息化总体思路及目标发生较大变化，实施前景渺茫。

再就是在项目实施过程中对项目需求缺乏控制，实施边界无限扩大，导致项目严重拖期，最终失败。

当然，在项目实施环节，导致其失败的原因还有很多。我们要做的是在PDM整个项目实施过程中严格把控每一个细节，谨小慎微，实施团队通力配合，才有可能保证项目成功。

三、PDM系统实施方法论

正是由于国内的研发管理信息化实施成功率低，为了保障企业项目最大可能地上线成功，各家PDM供应商都会总结出一套实施方法论，用于规范和指导PDM系统实施过程。

笔者在过去十多年间主导过30多家企业的PDM实施项目，应用过多种实施方法，最终探索出基于DS SolidWorks产品套件的实施方法论，并在渠道内得到了良好的应用和推广。该实施方法论是一套系统的PDM实施方法，贯穿项目的立项、规划、执行及结案的全生命周期。由一套实施标准作业流程和一组标准化文档模板组成。限于篇幅，这里简要介绍其实施方法论的关键理念。

1.确定项目实施目标

项目启动前，落实实施目标并形成正式文档，双方签署确认，这是最终项目验收的主要依据及衡量标准。根据项目目标分解形成项目实施里程碑（一般项目实施里程碑都与实施回款挂钩）及细化实施计划。项目计划制定是否合理，依赖于项目经理丰富的实施经验，前期对问题及风险考虑得越全面，后期项目计划拖期的几率及项目计划调整的次数就会少很多。

2.调研过程要详细且全面

调研阶段是项目组与企业各部门“亲密接触”的最佳时机，借此机会，项目组对企业各部门进行详细摸底，为后续方案夯实基础。调研对象主体是企业研发部门，但接口部门也不能忽视，还有一些企业高层希望采购部门及仓储部门也要纳入PDM管理，凡是前期纳入管理范围的部门，都需要一并调研。

还需提醒的是，不要忘记企业里进行质量体系认证（如ISO9000/TS16949等）的部门，他们通常位于标准化或质量部门。调研他们会让PDM系统构架符合企业体系认证标准，有助于PDM项目实施与验收。

3.实施技术方案量体裁衣

在PDM项目实施过程中，实施技术方案阶段最为重要。实施技术方案与选型过程中的解决方案有很大区别，选型过程中的解决方案可能是依据行业经验，或将企业需求的产品功能融合在一起的售前方案，一般都会有一定的夸大。而实施的技术方案是经过详细调研后，双方项目组充分讨论验证后得到的，此方案是项目最终落地方案，关系着后续PDM实施各阶段是否具备可行性。

在实施大型PDM项目时，笔者经常用中医的“望、闻、问、切”这四点完成企业的实施技术方案。

望，观气色，先要观察企业的现状。

闻，听声息，听取各方的需求。

问，询问症状，通过不断的询问与沟通，用最短时间对需求进行确认。

切，摸脉象，通过多方论证，出具方案处方。

“望、闻、问”都是在接触并了解企业，只有在充分了解企业之后，结合以往项目实施经验，才能“切”中要害，药到病除。

4.实施导航稳中求快

在导航阶段，按主体计划进行项目导航计划分解，既要按方案进行系统配置，又要时刻不忘总体计划目标，双方充分沟通交流及总结，是本阶段最为重要部分。

在整个实施过程中，项目经理与团队成员要密切结合，对实施过程中出现的问题和风险及时排除，才能保证项目的按计划推进。整个实施过程中，实施交付物除了导入产品以外，实施过程文档也是重要的实施交付物。实施过程文档体系是实施方法论中重要的组成部分，是否擅长撰写实施文档是评判优秀实施顾问的要素之一。

四、PDM系统实施的关键之系统集成

PDM作为企业信息化系统中承上启下的重要组成部分，不可避免地面临着与其他系统集成的问题，这也是检验PDM项目是否成功的重要指标。企业的信息化系统包含很多组成部分，例如CAX、CAPP、CAM、ERP、CRM、OA、SCM、MES和HR等系统，在这里只描述最为典型也是频率最高的两种系统的集成方式。

1.与CAX集成

PDM与CAX系统集成的紧密程度决定了PDM的使用效率。与CAX系统的集成，我们首先要考虑是否能做到数据的映射，如BOM信息和属性等。特别在基于三维CAX的应用集成中，根据不同企业应用三维CAX系统的特点，会有一些特定的集成要求。比如，在于SolidWorks CAX产品套件的集成中，除了BOM信息及模型参数外，还包括对多配置，焊接清单、虚拟件、Toolbox库和分析知识库等集成要求，如果无法很好集成，可能会在后期实施中成为瓶颈，造成设计信息传递断层，导致项目失败或效率大大降低。

另外，在PDM与CAX系统集成中，我们也要考虑集成效率，这是很多企业在选型过程中忽略的。很多企业的集成应用往往是导入式的，即在设计建模过程中，应用人员脱离PDM系统进行离线工作，设计过程中缺乏过程数据管理、设计协同及灵活的设计回溯。特别在装配及关联设计过程中，无法及时有效地进行设计反馈及获取变化信息，导致本质上设计效率并没有为明显提升。在我们考察的很多项目中，PDM系统并没有为工程师服务，大多数工程师并没有得到效率的提升，而是工程师为PDM服务，数据导入变成了工程师的工作负担，从而导致工程师排斥使用PDM。在这个环节上，软件的集成模式和互操性是考察集成效率的重点，如果工程师不积极地使用PDM系统，便会如无源之水，PDM实施效果大减。在这方面，方案规划时要充分考虑到，尽量优化相关接口以保证集成紧密程度，或者选用二者本身集成度高的解决方案，如SolidWorks CAX和SolidWorks Enterprise PDM。

2.与ERP集成

PDM与ERP的集成是PDM项目的关键点之一，这也是企业普遍关心的问题。从我们接触的大多数企业看来，如果PDM系统不能将数据及时有效地输出给ERP系统，那么PDM项目至少减少50%的作用。这是有道理的，因为ERP所需要的关键基础数据——BOM就是设计部门提供的，而PDM应该很方便地将BOM数据传递给ERP系统。同时，PDM有时也需要ERP中的数据，以辅助设计。

当前，PDM和ERP系统种类非常多，每家都有自己的技术架构，这在一定程度上增加了集成的复杂程度。我们经过多个项目实践，摸索出两种最为有效的方法，帮助企业将PDM和ERP进行有效集成。

（1）WebService方式。

PDM系统和ERP系统各自提供可供对方调用的接口，相互自由访问数据，ERP提供BOM传入接口，PDM调用时将自身的BOM数据传给该接口，由接口负责将数据输入到ERP系统。这种方式的优点是可靠性高、易维护，缺点是对双方厂商技术要求高、传输效率低。

（2）中间表。

PDM系统和ERP系统共同约定数据交换的中间库表，由一方将另一方所需要的数据放到指定表中，由另一方根据需要读取，双方通过标识位来跟踪读取记录。这种方式优点是易于实现、传输快速；缺点是不够可靠、工作量略大。

五、PDM系统实施效果评估

PDM系统实施效果评估是项目实施过程的最后一个环节，效果是多方面的，通常会通过以下几个方面进行评估。

（1）预期目标达成评估。针对实施启动前的实施目标进行评估验证，评估其是否达到之前的预期目标。

（2）产品功能评估。根据实施上线后应用的产品功能，评估其是否满足现阶段企业日常工作需求，以及产品扩展性是否良好，为未来三～五年的企业发展做好扩展准备。

（3）产品性能评估。根据上线应用的客户端体验，对产品性能稳定性、可靠性和安全性等各性能指标做评估，评估其是否是一个性能良好的产品。

（4）实施范围评估。针对项目启动之前制定的实施范围进行评测，评估其是否按要求范围完成实施。

（5）接口集成评估。针对实施过程中接口集成进行评估，评估其是否满足用户需求，达到数据传输及时、准确和安全等要求。

（6）用户应用体验评估。针对客户端的操作体验进行评测，评估客户端是否操作方便、简易和高效。

（7）遗留问题评估。针对实施验收后遗留问题进行评测，评估其对系统正常运转有多少影响，进而对问题严重性进行判断。

六、结语

中大型PDM项目实施是一项周期较长，且是考验项目组意志力的系统工程。在半年甚至更长的时间里，对影响项目的方方面面都要考虑。好的项目实施，要有科学的实施方法论作指导，利用项目管控的各种工具。好的PDM项目实施，是科学，也是艺术，让我们走在科学与艺术的道路上，越走越宽阔，越走越豁达。