我看商的核心竞争力

商是一个既复杂，又简单的中间环节。说商简单，主要是因为，如果放眼到整个家电供应链的大视野看，商层面基本不存在大的战略选择，厂家的战略就是的商的战略，商几乎没有所谓的自和话语权。因此，总有商朋友提出疑问，商就像三明治夹在厂家和终端零售商之间的那个夹层一样。商的未来到底在哪里？商的核心竞争力又体现在哪里呢？

我是用了三年的时间，与全国给地的家电商近距离接触之后找到这两个问题的答案的。更准确地说，我是通过自己与商的深度交流之后，才真正发现了商的核心价值所在，那就是商可以在三明治夹层的“薄”与“厚”上做出文章。做得“厚”的商，可以成为区域内掌握话语权，任何品牌通过他的运作，都能获取做大的规模。

但是，商要想从受制于人到掌握话语权，靠的就是不断优化和提升运营能力，提高自己服务于厂家和零售商的能力。让厂家在区域内对你形成依赖，这就是商的价值。事实上，也确实有很多商在各自的区域内形成了自己的这种优势，让厂家对他们产生了一定的依赖。因此，我们看到：在相同或相近的经营模式下，不同的商之间差异却很大：同样的地盘，不同的人耕种，产出的粮食可能天地之差。表现为不同的商在区域市场的运营推广的能力上的差异。表面上看简单这个经营模式：从厂家进货，再出货给零售商或下一级商，依靠一进一出之间的利差获取收益，却是由很多细小的环节组合而成的。商的成败是由对细节的把握所决定的。

行业在发展，业态在演化，几乎所有的宏观与微观的经济要素都在动态环境中相互作用，在瞬息万变的中国家电市场上，商可谓“各领三五年”。

商在运营的过程中，就是要靠各种技巧来获取市场中量与利的平衡。如果规模一定的情况下，控制中间成本可以获得更多的利润。如果成本控制不好的话，就会亏村。所以，不同的公司在运营中过程成本控制得更好，用最低的中间成本实现了最大的价值，形成良性的状态。而运营过程中问题多的公司，获取的利润就很少，甚至没有利润，从而陷入了恶性循环，最终导致被淘汰出局。

一旦规模达到一定极限的时候，商还是要依靠运营环节中的控制来获取利润。这就是商的盈利模式问题，就是打好运营层面的组合拳。当把运营层面的每一个战术做到极致，最终就会形成自己战略上的优势。例如，某个公司的终端推广做得好。本身这只是一个战术，但是当这个战术发挥到了极致，使得所有产品进入到这个终端后都会获得最大的收益的时候，就成了公司的核心竞争力。而当一个商将运营层面的每一个细小的环节都做好，如库存管理，资金管理等，那么最终就会形成商的优势。

因此，商的竞争对手并不是品牌，而是同一区域内的同行，即其他品牌的商。一旦在区域内超越竞争对手，商与厂家存在选择性的博弈关系，即舍我其谁。

身处中国厨房小家电行业，近些年我有幸目睹这一发展历程。我发现，优秀的商有很多共性：具有敏锐市场洞察力、勇于开拓、善于学习的领导者；良好的治理结构、运营模式和激励机制；富有朝气并人才辈出的核心团队；独特的、适宜的企业文化；精细化的管理系统或管理手段。而逐步被淘汰出局的商大多是那些无法随着外界环境的变化而适时调整和学习的人。

商的出路一方面是生存问题，一方面就是发展问题。

商的战略要点在于把供应链特定的某一环节做到极致——我个人一向认为，把某一战术层面的事情做到极致往往会成为一个商的核心竞争力！商的核心竞争力在于针对特定市场的运营、推广、服务及管理能力的构建。这种优势一旦形成，则其必定成为各厂家在当地争相合作的对象。优秀的商往往把几个运营层面的事做到极致，通过各个运营角度的有机组合构建其核心优势。

作为供应链下游的一个环节，商必须直面的现实是：商业的本质是以无限地缩短中间环节为终极目标的。消费者总是希望能以最低的购买成本获得符合他们需求的产品。中间环节越少，消费者的购买成本越低，这是谁都无法逆转和违背的意志。在这种情况下，似乎一切都是外部的不可控因素，商的生存空间自然会受到挤压。我们看到在欧美等发达国家，沃尔玛等超级连锁卖场几乎垄断了零售。而我们的家电行业之所以在短时间之内离不开商，主要是因为我们的物流业不够发达，我们的三四级市场规模总体不够大。一旦这两个问题解决了，商就会被零售商取代。同样道理，连锁卖场也是依靠规模的优势在做消费者的代言人，与厂家讨价还价。一旦市场的综合效率足够发达，公共的成本降低，这些中间环节一样会被取代，从而实现消费者以最低的购买成本获取商品的愿望。

所以。在相对较短的时间跨度内，商是有作为的；但在更长的时间跨度内，商是要被取代的。

随着市场的变化，商也都在寻求更大的发展空间。对于商，则是纵向发展还是横向发展的问题。而在选择发展模式中，可谓是仁者见仁智者见智。不同的公司选择了不同的模式。选择了既符合市场发展的客观规律，又适合自己公司治理模式的商可能获得了更加快速的发展。而一旦选择了符合市场发展规律，但是与自己公司的组织体系相悖的模式，最终很可能导致公司原有的优势会逐渐丧失。所以说，商的发展也是一个天时地利人和的结果，缺了哪个因素都不会。

通常情况下，商在产业链中想走纵向多元化之路是非常艰难的。事实上也确实有一些商试图通过向上游的厂家延伸或向下游的零售商的纵向延伸的尝试，最终都以失败告终。这是因为，对于商来说，制作的产业链更加复杂，商的视野相对较窄，资金实力也更弱，很难实现对于供应链的科学整合。而对于涉足零售业来讲，如果不借助社会资源的话，同样会是一个很低的起点，让你失去竞争力。

相比之下，商在自己的区域内，横向整合的可能性和可行性更高一些。但是，在横向延伸的过程中，商同样面临抉择，即选择品类的延伸还是品牌的延伸。最好的做法是扩充品类，在每个品类中只选择运作一个品牌，实现单位规模的增长。即，你所运作的品牌不存在竞争关系，而是互补的关系。这样，才能获得品牌最大的支持。

而商在具备敏锐的洞察力，去做市场扩张的时候，头脑一定要保持清醒，要知道自己可驾驭的资源到底有多少，尤其是资金实力。

这才是商未来一段时间的出路。未来，中国的家电行业将要面临三个转型：

第一，由基于机会的战略向基于核心能力的战略转型。以往的发展过程中，谁的胆子大，敢于投入，谁就能逃到一桶金，获得更多的机会。随着市场的发展，一些新兴的产业，新兴的领域同样给市场提供了机会，只不过这样的机会越来越少。到了现在，大多数行业处于供过于求的态势，企业的战略是在把握机会的同时，要苦练内功。即依靠自身的核心竞争力去把握外界的机会。

第二，从片面地追求规模的提升转向量与质的同步提升。只有做好量与质的平衡，才具备可持续发展的能力。

第三，由追求局部的效率转向兼顾效率与效益。

这三个转型不但适应于制造业，同样适用于商。

(责编朱东梅)