对矿建企业主体专业人才缺乏和吸引留住人才的思考

[摘要]在矿建企业人才竞争日益激烈、竞争手段日益人性化的今天，人才是企业的第一大重要资源这一观念已被企业所认可。由于矿建企业施工条件艰苦且待遇不高，在吸引人才、留住人才方面面临诸多不利因素，因而，矿建企业研究、探索新形势下吸引和留住人才的策略也就显得尤为重要与紧迫。

[关键词]主体专业人才特色专业建设培养模式改革人才吸引留住策略

中图分类号： C962 文献标识码： A

由于煤矿建筑施工企业大多地理位置相对偏僻，工作、生活条件艰苦，环境恶劣，劳动强度大、危险性高，造成人才流失严重，高素质人才引进难、留住更难。企业要在日益激烈的竞争中立于不败之地，就必须把人才战略作为工作的重中之重抓实抓好，确保人才引得进、留得住、用得好，以一流的人才打造一流的企业。

1矿建企业主体专业人才匮乏和“垄断”的主要原因

1.1 历史原因

矿建企业长期受计划体制的影响。首先,我国矿建企业基础薄弱,生产条件差,安全状况不好、人才问题十分突出,据有关原国有重点矿建企业调查的数据显示,专业技术人员仅占职工总数的7.7%,90%以上的煤矿缺少采矿、矿建、机电等主体专业人才。其次,矿建企业思想观念滞后,认为生产技术含量低,技术人才不重要,长期粗放经营,九十年代中期曾一度出现原矿建高校主体专业毕业生分配难,人为的造成流失。第三,煤炭是国家的基础能源,长期受国家计划限制,煤炭企业改革起步晚,机制不灵活,适应市场能力弱,亏损严重,加之工作、生活环境差,危险和待遇低等因素,导致大量技术人员外流。第四,受煤炭生产客观条件的限制和家庭、社会的影响,学生高考时不愿报考矿建高校,调剂志愿的学生报到率低,与矿建相关的专业萎缩,多数学生毕业后不愿到煤炭企业工作,造成煤矿主体专业人才培养数量少。

1.2矿建企业自身原因

矿建企业对人才的吸引力不足,竞争的结果,又形成“垄断”。首先,矿建企业对人才的吸引力不足,矿建企业主体专业人才外流严重。近几年在市场经济推动下,国家放开了煤炭价格,煤炭价格随市场大幅度上涨,给煤炭企业带来了效益和活力,促进煤炭企业主动适应市场,深化改革,采取扩大生产规模、增加科技投入、延长产业链、深加工、多种经营等途径加速发展,提高经济效益,企业职工收入也大幅度增加,呈现出历史上少有的快速发展阶段,人才成为企业发展的重要因素,需求旺盛。为招聘到矿建主体专业人才,矿建企业采取了一系列行之有效的措施,如待遇、感情、事业发展等方式吸引人才,但由于煤炭企业本身的特点,工作艰苦、危险、环境差等先天因素和社会影响,多数毕业生在当前双向选择、自主择业的就业机制下,虽然学了煤矿主体专业,却不愿到矿建企业去工作,选择考研、二学位、公务员等脱离煤炭行业,或在铁道工程局、路桥公司、冶金企业、城市地铁建设公司等收入相对较高的非煤单位就业。

2矿建企业吸引和留住人才的探讨

2.1以人为本，树立用人新理念

矿建企业要改变目前人力资源管理理念，秉承“以人为本”的人才观，倡导“发现人才、用好人才、爱护人才”的人才理念，使人才得到应有的重视和保护。树立人才是第一资源的观念，既要重视事业有成的人员，也要关注潜在的人才；既要重视管理人才，也要重视专业技术人员；既要重视中青年人才，也要重视不同年龄层次的人才。对人才要有一个全面的认识，树立人人都可成才的观念。在人才使用上，要树立不求所有，但求所用的观念，要合理有效地使用好人才，着力促进人才与事业、人才与资源的优化组合，实现人才资源共享。在选拔人才方面，要树立唯才是举的观念，要有识人的慧眼、用人的胆识、容人的肚量，打破裙带关系，做到不拘一格选人才。

2.2注重薪酬激励，完善薪酬设计

首先，试行协议工资。协议工资是指遵循市场法则，和核心优秀人才协商确定工资数额以及其他待遇条件，协议工资能弥补公司因薪酬体制较难打破等条件不足，吸引更多优秀人才。通过实施协议薪资，参考本地区及行业的平均薪酬水平，对核心人才采取市场领先的薪酬策略，提高薪酬的外部竞争力，加强薪资向优秀人才倾斜的力度，丰富各项专家补贴与特殊福利制度；其次，注重绩效考核，适当提高绩效工资在薪酬总额中的比例，使薪酬与绩效相挂钩，要有效反映出贡献与收益、风险与收益的关系，增强薪酬发放的公平感。在实施绩效考核过程中，要注意细化考核项目，规范考核流程，同时要兼顾短期利益和长期利益，财务指标与非财务指标间的平衡；第三，尝试股权激励，股权激励实际上是让核心人才参与公司利润的分配，通过将人才的收益与企业的发展结合在一起从而吸引人才激励人才，增强他们对企业的忠诚度，从而增强企业的核心竞争力，解决传统激励措施的短期行为。

2.3关注职业发，提供发展舞台

首先，做好职业生涯管理，员工职业生涯管理应作为公司激励体系的重要组成部分，尤其核心人才更加追求自身价值的实现，实施双通道的职业发展路径，注意技术等级与管理等级的关系；通过工作丰富化、工作扩大化和参与核心管理等方式关注核心人才的职业生涯管理，定期对核心人才进行职业生涯辅导；建立职位公开竞争聘任制度，公司内部空缺职位定期公开，通过内部公开的测评、考评和选拔等措施，使核心人才有广阔的发展空间；其次，重视核心人才培训，培训是最大的福利，也是最大激励。因此，为核心员工提供其需要的培训是激励核心员工的重要方式。培训可以采取外培和内培相结合的方式，但应重视培训效果的评估，同时也要做好培训协议的签订，约定一定的服务期限。

2.4优化用人环境，加强精神激励

首先，创造参与环境。员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动其积极性的有效方法。通过参与，形成员工对公司的归属感、认同感可以进一步满足自尊和自我实现的需要，做好参与激励就是要合理授权，通过适当的权利托付，让核心人才参与到企业的经营与决策，激发技术人才独立自主性和自我意识，产生荣誉感和责任感，从而迸发出更大的积极性和创造性；其次，及时授予荣誉，荣誉是公司对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段，荣誉激励成本低廉，但效果很好。通过评优评先，授予核心员工一些头衔和名号，对先进事迹进行宣传表扬，以鼓励先进、弘扬正气，在公司内部形成一种奋发向上的良好气氛，让业绩突出的核心人才能时刻感受到公司对他们的肯定及尊重；第三，完善情感沟通，高层管理者与核心员工建立起一种亲密友善的情感关系，以情感沟通和情感鼓动为手段。对于核心人才在工作中取得的业绩和付出要多进行肯定与赞美，注意安抚核心人才的情绪，确保他们能以饱满的热情投入到工作中；多关心员工的家庭，切实解决核心人才在子女入学、住房及配偶工作方面的实际困难，让核心人才能时时感受到企业的温暖。

3.结语

矿建企业取得长久发展，离不开强有力的人才支撑，要结合人才实际，认真分析新时代专业技术人才的个性需求，建立多样化的激励机制，科学使用人才，善于把引进的人才留住、用好，确保把符合企业发展要求的人才用得恰到好处。只有真心关爱职工，切实为人才施展才华创造良好的条件和环境，做到知人善任，取长舍短，充分调动各类人才的积极性和创造性，发挥人才在企业发展中的核心推动力作用，才能达到减少流失、留住人才的目的，进而推进矿建企业科学、健康、快速发展。

参考文献：

[1]马捷,范炳恒,周智仁. 煤炭主体特色专业建设及人才培养模式创新[J]. 成人教育,2013

[2]苏三庆,杨更社,王贵荣. 煤矿主体专业人才培养模式改革探索[J]. 煤炭高等教育,2012

[作者简介]

孙锋（1965-），男，经济师，毕业于南京师范大学劳动经济专业，现任江苏省矿业工程集团有限公司人力资源部部长。