鉴于超越预算证券企业财务控制

一、20世纪20年代，通用汽车首次使用了“预算管理”这一概念。随后，预算作为一种管理工具几乎被所有企业的财务部门所应用。但是，随着各种问题不断出现于预算管理之中，“预算无用论”开始抬头。预算管理中的各种问题难道真的无法解决吗？针对预算管理事务中出现的种种问题，一种新的管理控制模式—“超越预算”应运而生。

二、“超越预算”的概念

所谓超越预算，就是在企业在不编制预算的情况下来进行组织的业绩管理，并将各决策环节的权力以授权管理的形式进行下放，以至于达到分权的效果。1998年1月，跨国型高新科技制造业联合会（CAM）在欧洲组建了“超越预算圆桌会议论坛”（BBRT）的产学研合作组织，该组织中的成员企业依据自身的项目管理经验提出了“超越预算”这一概念。经过数年发展，这个圆桌会议的参加者已经涵盖了欧洲各行业中的领先企业，例如毕马威会计事务所、巴克莱银行、德意志银行、西门子公司以及北欧化工等。目前，应用“超越预算”管理理论的企业在西方已是很多。其中，在金融业中的典型成功案例便是瑞典商业银行。超越预算一方面提倡企业摆脱原有的传统预算管理模式，通过建立适应性流程，更加注重持续的价值创造；另一方面通过分权化，将权力从企业管理层转移到专业经营者手中，给专业经营者以充分的授权并鼓励其发挥能力，从而实现企业价值的最大化。

三、证券公司为何要引入“超越预算”的管理理念

首先，证券公司的主营业务范围为经纪业务、投资银行业务、资产管理业务以及一些财务顾问方面的业务，其中经纪业务、投行业务和自营证券收入占了主营业务收入的90%以上。这中经营模式跟一般企业的生产制造以及销售业务具有显著的不同。因此，通常意义上的销售预算、生产预算、成本预算在证券公司里面就没有直接的用武之地。其次，证券公司不存在实物的流转过程，因此跟生产制造相关的制造费用就不会存在，应收账款和存货也不会存在。而且，证券公司目前在长期融资领域国家政策限制严格，所以融资预算的作用也是不甚突出。再者，证券行业特定的生存环境也在很大程度上影响着预算编制系统。因为我国目前证券公司的主要利润来源还是依靠经纪业务、资产管理业务和投行业务。这种收入结构就决定了证券公司的收益受市场波动影响而起伏不定，具有较大的不可预见性。所以，这给收入预算的编制和执行带来了很大的困难。

四、证券公司如何引入“超越预算”的管理理念

“超越预算”理论作为一种新的管理思想，在很多企业中取得了成功。但是，任何一种管理工具都并非是万能的良药。我们的借鉴也要立足于自己的实际。所以，中国证券公司的预算管理可以在“超越预算”理论的基础上构建适合自己的预算改进模式—基于“超越预算”的全面预算管理体系。

（一）全面预算管理的目标

现阶段，证券公司全面预算管理的目标可以分为财务目标和非财务目标。并且，非财务指标作为一个重要的组成部分。下面，列出了一些衡量预算管理的目标实现与否的指标，包括财务的指标（ROA；ROE；资本积累率；资产负债率；净利润增长率；净利润增长率等）和非财务的指标（风险控制水平；成长能力预测；基础管理比较水平；技术服务更新水平；员工素质水平；行业或区域影响力等）。

（二）全面预算管理的整体框架

全面预算管理应完整的包括三大部分，即：编制预算、执行预算以及预算的分析和考核。

1、预算编制

对于证券公司来说，预算编制可以分为四类：收入预算，费用预算，利润预算和风险预算。证券公司的收入具有较大的不可预见性，引入超越预算的观点，采用弹性预算，即根据市场指数和交易量的变化，预算值随之相应变化，同时采用滚动预算的方式及时调整预算。

2、预算的执行和控制

证券公司应该定期对预算执行情况进行分析，找出实际水平与预算的差异值。在此基础上对预算进行调整，经过一系列调整，将预算执行情况与绩效考核相联系，使得预算获得更好地执行。针对费用的差异，可以根据如下公式分部门计算：费用增减额=实际费用额-预算费用额费用升降率=费用增减额/预算费用额针对收入差异，可以根据如下公式分业务板块计算：营业收入增减额=实际营业收入-预算营业收入；营业收入增减率=营业收入增减额/预算营业收入额在评价时，可以引入超越预算的以综合指标为基础的业绩管理与评价系统（如EVA指标等），这样可以更为深入地贯彻公司战略意图，提高资本的利用率。