企业集团财务管理集权与分权

近几年，随着资产重组，行业联合，跨行业兼并等企业扩张行为的实现，涌现出了众多的大企业集团。在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于企业的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。因此，如何管理企业集团，如何从财务上对企业集团进行管理，是我们面临的重大课题。

企业集团或称集团企业，是伴随着企业规模的扩大、竞争的加剧、生产经营方式的转变和股份公司制的发展，由若干企业通过资本的结合而形成的企业集合体。企业集团是企业联合的高级形态。拥有若干公司的母公司作为集团公司(母公司或总公司)，集团公司不但拥有子公司在财务上的控制权，而且拥有经营上的控制权，并对重要人员的任命和大政方针的确定拥有决定权，甚至直接派人去经营管理。资产全部或部分地归母公司拥有，但经济上和法律上都相对母公司而独立的公司称为子公司(或附属公司)。随着控制权的延伸还有孙公司，即由子公司所控制的公司等。

企业集团母子公司财务控制，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合，它是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率，从而实现企业集团整体市场价值最大化的财务目标。

母子公司财务管理模式的选择受到企业主要从事的行业生产经营特点、外部环境、产权控制状况等众多因素的影响。从世界范围看，各跨国公司、集团所采用的母子公司财务管理模式也千差万别。但是按照母子公司管理集权与分权的程度,其模式理论上可以划分为三种类型：集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式。

（一）集权型财务管理模式。集权型财务管理模式是指集团母公司对于公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，子公司的财务数据也统一设置，母公司以直接管理的方式控制了子公司的经营活动。采用集权型财务管理模式的集团对子公司强有力的控制体系，使母公司决策得到及时贯彻和实施，有利于对集团整体资源的整合和利用，可在实现其规模效应、协同效应的同时最大限度地降低交易费用，提高资金使用效率，达到优势互补提高收益的目的。

集权型财务管理模式的特点是财务决策权集中，财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只有少部分的财务决策权，其人财物及销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。此模式的优点主要有：1、便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；2、有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；3、有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；4、有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。但它存在的不足是财务权限的高度集权容易造成决策成本高,决策缓慢,决策风险分散能力差,决策风险较高。集团公司融资集中程度过高，集团公司融资风险加大，集团资金调度不顺畅，筹资结果不合理，内部借贷管理薄弱，集团内部拖欠本息严重，资金回笼不及时等。由于母公司的权力太集中，一旦决策出现重大失误，整个公司会面临极大风险，而且子公司没有财务决策权，直接导致了子公司经营活动的能动性不强，抑制了子公司的灵活性和创造性等。

集权式财务管理应以“七大中心”进行集中管理。具体是指：1、投资管理中心。集团的投资规模和投资方向影响到集团公司的发展方向，因此无论是集团公司的投资还是分、子公司的投资，均应纳入集团公司财务战略规划。2、融资管理中心。融资的规模和资金成本决定着集团公司的财务风险，因此对集团公司的重大融资项目必须予以集中管理。3、资金结算中心。集团公司应设立资金结算中心或由集团内部各成员企业共同出资成立“财务公司”，统一管理整个集团的资金。4、纳税筹划中心。集团公司应配置专职的纳税筹划管理组室或人员，具体负责对集团公司及其下属各种税金和附加费、专项基金的集中管理和统一征缴，提高获利能力和集团资金运行的效率。5、预算控制中心。财务预算管理应侧重集团公司全面的生产经营效益预算与现金流量预算。6、会计管理中心。集团公司财务管理职能部门主要从事财务与会计的具体业务操作、内部财会人员的管理等工作，负责财务会计管理体制的运行，以保证集团财会计工作的规范和高效。7、资本监控中心。集团公司财务管理部门应具体负责管理和监控集团公司的资本运行和资本经营活动。

（二）分权型财务管理模式。分权型财务管理模式是指集团母公司只保留对于公司的重大财务事项的决策权或审批权，其他管理权限下放给子公司，公司财务信息来源于公司财务合并报表子公司的财务数据可单独设置和分离。

企业集团采用分权式的财务管理模式，其主要特点是,子公司享有更大范围的财务决策权，如子公司以决定费用开支标准，享有独立的财务人员管理权限，具有一定的资产购置权限等，子公司以接受母公司间接管理为主，母公司通常不能以指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，让子公司在业务上可以独立自主。优点是子公司对市场行为反应速度快，容易捕捉盈利机会。有利于调动子公司财务与业务创新的积极性，有利于分散母公司的决策风险。其主要缺陷有子公司容易追求自身利益最大化，从理论的观点来看，集团大量的财务活动是在委托过程中完成的，如果选择分权，子公司人就有可能从利己的方面出发，损害委托人的经济利益，造成子公司更多的追求局部利益而忽视整体利益，不利于母公司资源的整合和利用，导致集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益。母公司财务宏观调控功能大大削弱，容易形成子公司(内部控制人)现象，母公司难以对其有效约束和监督。

（三）侧重集权、兼有分权型财务管理模式。集团母子公司的特征决定了其财务集权的必然性。选择集权，企业集团可以最大程度控制子公司决策失误，限制不正当关联交易，但缺点是在市场化程度很高的情况下，子公司若没有足够的财务权力就无法对市场信息做出快捷反应，况且，母公司也只能对于公司的重大风险给予重视，无法对子公司的细小风险随时关注；选择分权，容易产生各子公司决策次优化，为了追求利润最大化，通过不正当交易使来源不同的资金在银行、证券、保险等行业中随意流动，导致企业集团内部风险互相传递。因此，为了使企业集团能获得企业价值最大化，最优的财务管理模式可定为侧重集权、兼有分权型的集权与分权相结合的财务管理模式。母公司主要侧重对方向性问题的集权，对子公司的具体事务则可分权，强调结果控制，但不对整个过程进行控制，只是有选择地对重大问题进行点控制，在这种模式设计中，集权、分权程度的把握是企业集团财务管理的一个难点，若运筹得当，母公司可在掌控整个集团的重大风险的同时，调动子公司的积极性。

企业集团财务管理的集权和分权的选择是一个不容避开的问题，一般认为，集权式财务管理模式适用于规模不十分庞大，处于发展期、内部管理尚不规范、规范相对较小、涉及产品单一的集团公司。子公司对集团公司十分重要，集团公司管理水平不高的企业集团。尽管这很有可能会产生不利于调动子公司积极性的风险，但它便于加强对整个集团的财务控制，且降低了财务失控的风险，可使公司在发展初期稳步发展。分权式财务管理模式适用于规模十分庞大，处于成熟期、管理规范、涉及众多产业的集团公司。它能够充分调动子公司的积极性但容易出现财务失控。企业为集团的财务管理集权模式和分权模式不是非此即彼的，不同子公司有不同的经营特点和管理方式，对集团利益的影响大小各异，因此应采取不同财务管理模式，即使对同一子公司，不同的财务管理内容有不同的重要性，对其财务管理的集权分散程度也须加以权衡。总之，应该对具体财务决策进行风险分析，原则上，所作财务决策产生的最坏结果，不能超过集团公司所能承受风险的上限。由于企业集团也是在发展变化的，因此，对于企业集团财务管理模式的选择，应该是一个动态配置的过程，应以实现企业集团整体利益的最大化作为最终的财务管理目标。■