通用汽车98年

昔日的成功为通用的汽车在商业史上树立起了光辉的丰碑，但那丰碑留下的长长的阴影，像令人窒息的淤泥，像永远摆脱不掉的束缚，于是，慢慢地，通用汽车在不知不觉中，死去。

通用汽车史上最有名的掌舵者――斯隆，在其自传中这样回忆通用汽车的创建者“杜兰特先生是一个有着伟大缺陷的伟大的人――他善于创造，却不善于管理――在他倒下之前的超过四分之一世纪的日子里，他先后在马车和汽车等领域取得了辉煌的创新成果。他能够因自己独到的见地而创建通用汽车，却未能带领通用汽车起飞。”

杜兰特于1908年组建通用汽车公司。引领他进入汽车领域的，是1904年的一场收购。那一年，他进入并重组了正在下滑的别克汽车，并于1908年成功将别克汽车经营成为一家盈利性良好的公司。1908年，别克汽车生产了8487辆别克车，而此时的福特，其年产量只有6181辆。

然而，杜兰特的兴趣似乎并不局限于只做一名成功的别克汽车领军人．他更加偏好于产品线的延伸与整合。他希望组建一个覆盖汽车市场各个领域、囊括汽车产业链全部上下游环节的制造巨人，以便于在生产方式上区别于同时代的其他汽车生产商。那些生产商主要依靠零件制造商提供的零件来组装汽车，而杜兰特则倾向于由自身控制的企业来实现集团内部制造。

于是，杜兰特在1908年组建了通用汽车公司。随后，奥克兰德和凯迪拉克被并购进入通用汽车家族，再随后，是陆续的其他企业。这些企业多数保留了它们原来的法人资格和独立运作的实体，杜兰特只以通用汽车作为控股公司，通过股票交易来保持这些独立的卫星公司始终能够围绕着通用汽车这个中央组织。

在历次并购中，最引人注目的是通用汽车与福特的擦肩而过。1909年，福特曾同意以800万美元的价格出售福特汽车公司，条件是通用汽车公司必须支付现金。然而，由于通用汽车与凯迪拉克的交易，杜兰特没能筹到足够资金。此时，杜兰特不知道，正是此次并购的失败，为自己随后的黯然下台埋下了伏笔。

福特汽车，1903年由福特创立。据他的传记记载，1906年，美国经济已经发展到了当时的极致，普通的美国家庭已经开始渴望能够拥有一部汽车。同时，1906年，也是美国1907―1910年经济危机的肇端之年，原本就已高高在上的汽车在通货膨胀的衬托下更加显得遥不可及。于是，他想到了廉价车。

在几十年后总结通用汽车与福特汽车的竞争史的时候，斯隆曾说：那段历史见证了两种经营哲学在汽车工业中的斗争，福特先生以自己的低价原则去创造新的市场，而杜兰特先生则希望借助覆盖原有市场来增加收益总量。事实的结果是．至少在最初的几年，福特先生胜利了。

是的，在最初的几年，福特胜利了。经济危机的到来让通用汽车陷入了资金困境。

为渡过难关，杜兰特向银行家求助。但是，银行家们此时认为，通用汽车之所以会出现危机，完全是由于杜兰特缺乏管理能力所致。在银行家们看来，当时的通用汽车只是一家控股公司，下属各企业均是各自独立的经营单位，杜兰特既没有建立必要公司管理机构，也没有建立必要的现金储备，仅凭销售汽车所获得的现金来支付原材料费用及职员工资，所以无法抵御经营风险。因此，银行家们虽接受了通用汽车的举债请求，但同时也开出了极为苛刻的条件，即杜兰特辞职，由银行家们通过信托的方式来控制通用汽车。

至此，英雄气短，杜兰特黯然离职。

斯隆新政

1920年快要结束的时候，改组成了通用汽车迫在眉睫的任务。那时，通用的汽车市场几乎消失殆尽，通用汽车的众多工厂或被停工、或被关掉，仿佛所有的人都在一筹莫展……

但好在，还有杜邦和斯隆。

杜邦是通用汽车的多年老臣．在杜兰特二次主政之前即进入了通用汽车。1920年快要结束的时候，杜邦临危成为通用汽车的总裁，并利用其自身出色的财务能力缓解了通用汽车的危机。更重要的是，他比杜兰特开放。是他，给了斯隆空间，让斯隆有机会去施展其自身的管理才华。

其实，斯隆的管理才华在杜兰特时代就已经开始显现。1919年，斯隆曾向当时还在任的杜兰特提交过一份报告，报告的内容便是后来创造了“斯隆时代”的《组织研究》。报告中说：扩张的目的不是扩张，任何业务的战略目标都应该是资本获取的回报，如果某项计划的长期回报并不理想，那么必须对它的缺陷进行弥补，或者抛弃这一计划。只有通过对每个项目独立进行考核．才能提升整个组织的士气，让每个组织感到自己是整个公司的一个部分，它们应该对公司的最终成果承担起自己应尽的责任。同时，开发了能够正确反映各个组织的净利润与占用投资之间关系的统计方法，就能实现对各个组织的真正的效率考核，从而使得公司整体能够根据考核结果将富余资金投资到能够为整个公司带来最确定义构成公司的各个组织的职能，不仅是个组织之间的职能，也包括组织与整体之间的职能，以便让原来各自独立的各个组织既能继续发挥自己的主动性，同时又能将它们按照活动的相关原则予以组织；(2)为了确定整体的地位并协调好整体与组织的关系，总部虽不在行政上对各组织予以限制，但各组织将接受总部的财务考核，以确定整体资金的合理分配。

随后，斯隆又对通用汽车的产品进行了重新布局。

在杜兰特时代，通用汽车有7条产品线和十几个型号的汽车产品。但是，由于这些产品线在杜兰特主政时期没有形成一个整体政策，所以，通用汽车内部产品竞争激烈。

斯隆则不同。他按照价格分割区间的思路将通用汽车原有产品划分成针对不同市场的不同产品，在力求覆盖各等级的汽车市场的前提下，减少产品间的彼此内耗。同时，在低价市场，斯隆推出了一种比福特汽车质量好很多，但售价只相当于福特汽车最高价格上限的雪佛兰新车，借此来蚕食福特汽车的边缘市场。

这里，“铜冷发动机”是谈论斯隆的产品政策所必然要涉及的话题。“铜冷发动机”是通用汽车设计史上的一个失败案例，通用汽车曾希望借助它的推出而提升自身的产品形象。但是，由于通用下属的各个组织更愿意惟厂原有的成熟产品，以及其自身的设计问题，它失败了，并导致了1923年杜郎与斯隆的领导权更替。后来，在斯隆的个人传记中，斯隆对这段历史如此描绘：“铜冷发动机的重大意义在于它让我们明白了在设计和其他工作之间的组织协作的价值。它揭示了区分事业部与公司研究职能的必要性，也指出了区分改拄产品设计与长期研究的必要。铜冷发动机的小插曲有力地证明了管理必须符合当前的组织和业务政策，并且二者之司存在着相互依存的关系。总之，这段经历对未来的公司组织模式产生了深远

影响。”

斯隆对通用汽车最重要的改造是“财务控制”。

在斯隆的要求下，运营部门之间的委员会必须围绕着问题对采购、工程设计、销售等领域给出一个测量手段与结果。然后，包括各运营部门总经理在内内运营委员会对各事业部进行评估。继而，执行委员会在综合了各方意见之后刊定政策。

在这套工作流程中，执行委员会位厂运营机构的顶端，直接对董事会负责，拥有推行政策所需的全部权力，但同时己受到独立的财务委员会的款项审查。这其中，独立的财务委员会扮演着重要角色。

财务委员会的负责人是布朗，1921年从号称“财务管理大学”的杜邦公司转投而来。他与斯隆共同为通用汽车确立的财务管理制度包括现金集中制，即集团下各运营部门必须；将本部门的现金存入通用汽车的统一银行账户；资金支出授权制，即任何项目必须经财务部门与运营部门的沟通，同时接受财务部门的独立审查核算，才可获得集团资金支持；库存预估制，即各运营部门根据市场情况对未来4个月的预期业务量做出预测，然后接受财务部门的独立审查，审查通过之后方能进行原料采购：销售复审制，即财务部门不但事前审查各运营部门的生产计划，同时直接进入市场统计实际销售情况，从而对各运营部门的生产计划实现过程控制与销售辅助，并进而提供长期市场预判；投资回报核算制，即各项目的取舍标准是资本获取的回报，这也是斯隆在《组织研究》中即已提出的思想；标准产量制，即汽车行业是高度周期性的行业，不同时期的成本投入与利润回报均不相同，只有平均一个完整产业周期内的标准产量，才能得出准确的生产判断。

许多年以后，对于这次改革，斯隆在自己的自传中留下了这样的评价“我们在汽车行业一次最伟大的变革来临之前完成了控制系统的基础工作。”

伟大的变革

斯隆眼中的“最伟大的变革”就发生在他上台的1923年。从这一年开始，美国经济开始了一个近7年的持续繁荣期。

在这段时间里，中产阶层的人数进一步壮大，而“分期付款”这种消费方式的出现则更进一步地增强了美国人的消费能力。此外，汽车市场上的二手车折价销售或以旧换新也为汽车的更新换代提供了可能。

更主要的是，美国此时的公路状况有了大大的改善，泥泞的土路已被平整的水泥公路所取代。因此，美国人开始注意起了汽车的外型与装饰。而在此之前，美国人对汽车的理解仅仅是“一个会跑的工具”。

在这种背景下．杜兰特当年收购的庞杂的汽车项目发挥了作用。如费雪封闭车身制造厂，它为通用汽车在满足美国人对封闭车身的需求方面提供了快人一步的基础、再加之“斯隆新政”对通用汽车的产品重新做了价格分割，力求“为每一个消费者和每一种用途生产一种车”，因此，在时代变迁之际，通用汽车获得了重新夺回市场的机会。

而与之相对，固执的福特先生此时正在思考如何进入拖拉机市场，并拒绝一切针对T型车的改革建议。于是，1927年前后，T型车失败了，通用汽车重新成为了美国汽车市场上的主导力量。

回忆这段历史，曾有好事者如此评价：“T型车是历史上最成功的农用车，但它被真正的轿车打败了”。

土星计划

1930年至1934年是美国的萧条时期，汽车市场萎缩。但通用汽车凭借“斯隆新政”中的财务控制制度，非但没有死去，反倒趁着其他汽车生产商纷纷倒闭的机会而进一步巩固了自己“全美第一”的地位。1940年至1975年是美国的战争期，在这个过程中，负责提供军用物资的通用汽车获益匪浅，年销售额已接近千亿。此时，无人知道，一个致命的对手已然悄悄地来到了通用汽车的身旁――日本。

事情，是这样发生的。

1973年，第四次中东战争爆发。随即，国际市场上的石油价格从每桶3美元涨到12美元，上涨了4倍，史称“第一次石油危机”。

石油危机沉重地打击了美国汽车业。

据一些亲历过那段历史的人回忆，原本，1973年第一次石油危机的时候，通用汽车内部就已经有人提议“注意日本人”。但可惜的是，由于第一次石油危机在短短的几个月之后便告结束，所以，通用汽车的领导们忽略了这个提醒。于是，1973年至1979年，6年，关键的6年，两次石油危机间隔的6年，命运本为通用汽车留下了机会，但通用汽车却并没有领情。而在这6年里，日本汽车则像野火燎原一样，迅速覆盖全美。1981年，作为美国汽车业旗帜的通用汽车爆出巨额亏损的消息。美国朝野震惊。

斯隆在自己的传记中写过这样的一段话：“成功有时会带来自满。在这种情况下，在竞争中生存的压力就会降低，对变革的惰性就会导致冒险精神的丧失，从而让我们与科技潮流失之交臂，或者无法把握变动的消费者需求，结果最终换来成长的停滞，甚至是倒退。”

不知道．1981年，通用汽车的领导们是否听到过这句话。

汽车市场上的节节败退让美国的汽车生产商有些恼羞成怒，于是，当时的克莱斯勒汽车公司总裁艾尔卡克和福特汽车公司的董事长卡德维尔开始借助美国媒体和美国工会制造舆论一一指控“以丰田为首的日本汽车生产商向美国市场倾销汽车”，希望通过政治的力量把日本汽车拒之门外。

然而，这招“反倾销”的毒计虽在最初的几年起到了一定程度的作用．但随后，日本人便直接把自己的生产工厂搬到了美国国内．以此来规避严格的贸易审查。

更让克莱斯勒与福特想不到的是，日本人不但直接在美国设厂，而且还直接与美国的汽车生产商进行合作，而这个与日本人合作的汽车生产商又恰恰就是通用。

1981年，史密斯出任通用汽车总裁。上任伊始，他便做出了让美国汽车界瞠目结舌的举动----与日本人合作。史密斯购买日本铃木的股份。作为交换，铃木公司每年卖给通用8万辆超小型车，通用再把这些车重新以“斯普林”命名，通过“雪佛兰”的销售系统销售出去。与此同时，通用还与日本丰田达成了联营协议，双方生产“雪佛兰・诺瓦斯”新车。靠着日本人的成本优势，新车的实际成本要比通用自己生产的国内车便宜很多。

此外，在史密斯的计划里，“合作”只是权宜之计。他更看重的．是通过合作来获取日本人赖以成功的汽车生产流程。1983年11月，与日本人合作了近三年的史密斯自信已经学会了日本人在生产流程上的核心技术。于是，他露出了其“竞争”的本质----推出“土星计划”。

之所以叫“土星计划”，是因为美国的第一颗卫星发射火箭的名字就叫“土星”。当时，美国的太空计划目标是赶超苏联，而史密斯的“土星计划”则旨在赶超日本。

在“土星计划”中，

通用汽车成立了一个全新的、享有高度自治权的子公司――土星公司，利用从丰田汽车那里学来的生产流程，并集合美国最新进的计算机生产控制系统，专门制造一种以日本汽车为竞争目标的经济型轿车。同时．在史密斯的主持下，土星汽车在销售模式方面也引入了计算机系统。用史密斯的话来说就是，“土星――应该完全由计算机，而不是由繁琐和拖拉的管理的公司来生产。任何一个消费者．只要他或她利用土星销售网的计算机系统，就能订购到一部土星车，而这些订单和资料都记录在企业的计算机网络中．企业根据订单来安排生产。在生产中，最大限度地采用电脑控制的自动化仪器，使人工成本削减50％，以便使汽车总成本低于日本汽车。”

应该说，“土星计划”在实行的最初几年是成功的。至1993年，土星车已经成为了美国汽车市场上的十大畅销车型。然而，就在所有人都以为，土星汽车将会一直发展下去，并能够帮助通用汽车重振市场的时候，一件意想不到的事情发生了――通用汽车内部的一些老臣认为土星汽车融入了太多的新元素，已经让通用汽车失去了它的美国性格，因此，作为美国汽车的标志．史密斯必须在“土星计划”中加入大型轿车的生产。与此同时，通用汽车内部的其他运营部门也开始发出不满的声音，认为史密斯过于宠爱“土星生产部”，而忽略了曾经为通用汽车创造过辉煌的其他老品牌，因此．为了公平与责任．史密斯必须把土星汽车的利润分流出一部分用于其他老品牌的更新换代。结果，到了90年代末，虽然史密斯在其他老品牌上面花费了高达数十亿美元的资金．但是它们所占有的市场份额却还是在不断下降，而土星车也由于受到了设计、资金等等方面的限制．最终未能成长起来。

事后，在一本名为“哈佛管理技能培训”的书中，有分析人士在回忆这段历史的时候评价道：从表面上看，这次灾难的祸首是日本汽车制造商，但是潜在的核心问题却是公司的管理体制。斯隆竖起的丰碑已经成为了通用汽车发展的桎梏，老人们洋洋自得地把斯隆在一个时代的成功看做是亘古不变的永世真理，不做任何改变，而后来人也谨小慎微地亦步亦趋，却忘记了斯隆思想的核心――投资回报率低的产品就要坚决放弃。当然，或许这些后来人没有忘记，而只是缺乏放弃的勇气。但无论怎样，结果是通用汽车僵化了。

同时，该书的作者也针对通用汽车的衰败提出了一个疑问：为什么?为什么后来人记住的永远都是以往的约束，却忘记了以往成功经验的真实核心?是因为习惯势力太强，还是因为后来人的领悟能力太弱?这是一个至关重要的问题。

通用汽车驶向终点

在中国的历史故事中，汉景帝为了防止老臣乱政，在武帝继位之前便开始了朝内清洗。唐太宗也曾刻意冷淡跟随自己征战多年的老臣，然后让自己的儿子去与这些受过冷淡的老臣们拉近关系，以此帮助继任皇帝抓住老臣的心。

但显然，斯隆在离开通用汽车的时候没有这样做。所以，通用汽车在经过了短暂的“土星梦”之后．重新又回到了惨淡经营的境地；所以，曾被认为最有可能为通用汽车寻找出发展道路的史密斯最终只能在世纪之交时抱憾下台。

2005年，通用汽车的股票被知名信用评级机构标准普尔定位为“垃圾级”。

2006年，通用汽车的第98年，距它的百年华诞仅仅两年。但这一年，两位底特律的资深汽车记者在自己的网站上写下了“通用汽车死亡之路”系列文章。其开篇第一个标题就是――“通用死定了”。