幸福树:TCL是否会带来真正的幸福?

认识幸福树

幸福树家电连锁（以下简称幸福树）是由TCL出资40%控股，由拥有众多日本品牌销售权的香港新星贸易公司和另一家国际风险投资公司参股而构成的所谓咨询管理公司。幸福树定位是以特许加盟为主要形式、面向中国三四级市场的家电零售企业，具备家电连锁企业的特征；同时也是一家咨询管理公司。幸福树的管理人员由TCL和乐华以及国美、苏宁的部分卖场管理人员构成。幸福树电器连锁主要经营家用电器、通讯及数码产品，是中国第一家定位于三四级市场的全国性专业电器连锁公司，计划用3年的时间在全国三四级市场编织一张拥有2000家加盟店的大型连锁网络，在家电供应商、经销商、消费者之间打造一个开放、高效、低成本的供应链平台。公司奉行的核心价值和理念是开放、合作、共享、共赢，力争为供应商提供最好的渠道，为加盟商提供最好的支持，为消费者提高最好的产品和服务。

目前，幸福树提供给加盟店的仅是统一的VI、SI，卖场管理的培训、销售策划，但其中长期目标是对其旗下的门店进行统一采购和物流配送，终极目标是夺取其在三四级市场绝对的话语权，最终实现工业资本和商业资本的糅合，获得超额利润并且垄断市场。以三四级市场为突破口、以加盟店为运营模式，以赚取进销差价和加盟费为利润源。这就是TCL幸福树的本质。目前“幸福树”已经在八省开展了加盟业务，拥有加盟连锁店180个、年分销能力18亿元的规模。

揭密幸福树

幸福树究竟有哪些致胜的幸福秘诀呢？笔者认为主要体现在：

1.锁定三四级空白市场

幸福树把发展目标定位在中国农村的三四级家电市场，这是一个创举。中国国内家电市场年销售规模超过5000亿元，其中三四级市场占了全国总量的半壁江山江山，且每年保持15％的增长。也就是说，幸福树所定位的市场是一个拥有超过2000亿元年度销售规模的庞大的市场。这是一块令任何企业都垂涎三尺的超级无敌大蛋糕。但这块巨大的蛋糕却分散在数以万计的中国县乡家电经营小散户手中，这些小经营户普遍存在经营规模小、管理不科学、制度不完善、信息不畅通等进一步发展的瓶颈。他们亟需先进的卖场管理、制度建设和人员培训来整合与提升，才能具有持续性发展的可能。目前看来，只有幸福树这种模式为三四级渠道资源的整合提供了可能。

2.特许加盟连锁攻城略地

幸福树采用的是特许加盟的方式建立家电零售连锁体系，对于幸福树而言可以解决很多棘手的问题。

（1）解决了发展速度的问题。以幸福树的资金本规模与人力资源状况，要在一二年内建立起足以对抗国美、苏宁的卖场网络与分销能力，基本是不可能的任务。但通过特许加盟方式，速度得以大大释放。事实上，幸福树还可以发展的更快，而且一般而言，连锁业态的发展在渡过了初期阶段后，是呈级数增长的。

（2）解决了资金不足的问题。业内人士都非常清楚，家电零售连锁在启动初期投入很大，以幸福树的2亿元资金绝对不能称之为充足。但加上众多加盟商的资金进行联合采购就将是个庞大的数字，幸福树的资金瓶颈就此得以突破，同时也降低了幸福树可能面临的风险。

（3）解决了同业竞争问题。假如幸福树一旦以自营姿态进入三四级市场，将面临着与当地原有的零售商的同业竞争。而与国美、苏宁不同的是，幸福树并没有战而胜之的把握，毕竟幸福树在零售经营管理方面的经验与能力积累还是相当薄弱的。同时，作为幸福树的主要股东――TCL集团，在三四级的客户网络相当强大，如果放任幸福树自建网络去冲击原有的客户体系也是不符合企业利益的。但是，幸福树采用加盟连锁的方式，这样不但不会冲击TCL原有的销售网络，在一定程度上也许还会加强原有的这种基础。

（4）降低销售成本。幸福树实行全品类产品销售，在销售TCL产品之外，同时经销其他家电厂商的产品。通过吸纳更多的家电品牌，TCL幸福树可以通过扩大销路分摊销售成本。

（5）控制控制三四级四级渠道。将制造与销售（渠道）融合在一起。对幸福树旗下加盟的客户实现统一采购和物流配送，从而为TCL在三四级市场获得绝对的话语权。

3.“拉直供应链”的盈利模式

“将分散在中国三四级市场的单个经销商整合起来，并赋予统一的品牌和先进的经营管理理念，通过业务流程优化及供应链资源改造、挖潜，做好制造商和单个零售商无法做好的事情，在为别人创造价值的过程中为自身创造利润，核心是整合，是挖潜。”这就是TCL幸福树所谓的“拉直供应链”模式。

如果说“特许加盟连锁”是幸福树的战略模式，那么“拉直供应链”就是幸福树的核心运营模式了。

长期以来，媒体和业内人士质疑幸福树的一个重要方面就是幸福树的盈利模式是什么？中国农村三四级家电市场战线长、网点布局分散、整体规模庞大但平均量小、物流配送成本高、远程管理控制难度大，这是许多家电制造企业和众多零售连锁巨头虽然对这一市场长期看好、始终不敢贸然轻进的重要原因之一。

中国多数家电制造商也想自己进入三四级市场，但担心的最大问题就是供应链内耗严重，如果自己配送，会造成了严重的资源浪费和重复建设现象，在当前三四级家电市场的现状下，多数的家电制造企业、尤其中小企业对其是心有余而力不足，要面对无数个分散的小额客户，无疑光是远程管理与物流配送成本就会吓退大部分的企业。

与之对应的是，目前中国三四级家电市场存在的流通企业同样存在先天性的缺陷，规模小、管理落后、经营能力欠缺、品牌意识淡薄，这直接导致了他们无力承担拓宽电器产品在三四级市场销售通路、加快产品推广速度的重任。

而幸福树决然进入这个市场并信心十足的前提是它已经提前斥巨资打造了一个全国性的、具有快速反应能力和安全、高效的计算机信息系统及物流配送网络。通过高效的信息系统和物流配送网络将分散在中国三四级市场的单个经销商整合起来，并赋予统一的品牌和先进的经营管理理念，通过业务流程优化及供应链资源改造、挖潜，做好制造商和单个零售商无法做好的事情，在为别人创造价值的过程中为自身创造利润。这就是幸福树连锁“拉直供应链”的“幸福模式”。

总体来说，幸福树有两大特点，第一是制造资本首次进入商业领域，第二是国际资本正式进入中国家电连锁。它开创了“加盟经营+三四级市场”的新连锁模式，使商家利益和供应商利益相协调。

质问幸福树

从以上分析看，幸福树似乎是一个相当完美的特许连锁体系，是真正的幸福源泉。但分析后我们发现，在“幸福”中还夹带着许多“不幸福的音符”。

1.渠道控制控制：是否会出现“连不起来、锁不住”的局面？

对于连锁体系，渠道管理和控制是永恒的难题。幸福树定位于三四级家电市场特许加盟，更因中国县乡农村市场的特有现状而更显突出。

幸福树总部位于中国南方的深圳，众多加盟店位于遍布中国内陆的中国县城、乡镇。日常维系幸福树总部与加盟商的是位于各省会级城市的幸福树分部，基本上一个分部就要管理维护一个省少则数十个县、多则上百县的加盟店。幸福树分部面对的是跨过中国二级城市直接对三四级市场扁平化客户，有时候幸福树的一个分部管理半径就达数百公里，加之中国农村三四级市场的分散、无序、信息闭塞，较低的人员素质与诚信度不佳。都为本就困难重重的幸福树远程管理控制增添了几许烦恼。

2.产品类别：是否真正真正能满足消费者多样性需求？

就幸福树连锁目前的运作来看，作为以一家制造巨头发起的零售企业，处于相同行业地位的其它企业（如创维、康佳）自然难以参与，所以TCL只能联合尚未进入市场的产品或其它不知名品牌以尽量丰富商品门类，但这样有限的产品陈列显然不讨消费者喜欢。近年来，像国美一样的家电连锁巨头为何发展迅猛，一方面当然是因为低价；但另一方面还是因为丰富的产品门类满足了消费者对产品多样性选择的追求。幸福树的先天不足又怎能满足消费者对多选择性的需求呢？

3.连锁体系：是否会出现没有文化支撑的空洞格局？

幸福树实质上是特许加盟连锁体系，特许经营主要是以知识资本作为商品租赁与出售为特征的，这里的知识资本包括了市场资本、技术资本与管理资本。从这个角度分析，幸福树基本是符合标准的，但它现在的问题是这些方面都不够强势，就是说幸福树缺乏强势文化用于注入加盟连锁体系。没有强势文化的注入，就不会对加盟店产生绝对的管理控制权，就会出现“做的好的，不跟你了；做不好的，自己关门了”。这也是一般特许加盟连锁企业最容易遇到的也是最为头疼的问题。

幸福树缺乏自己的实体，没有自营店。在其它行业，特许加盟的盟主没有自营的实体样版店面，被视为不可想象的。但在家电行业，在幸福树这种可能性就出现了。家电零售连锁行业的高度同质化，使得幸福树可以轻易的比照着其它家电连锁的模式来向目标加盟商描绘、宣讲与兜售幸福树的蓝图与远景。然而没有自营实体样版店面，毕竟是幸福树的一处硬伤，幸福树的文化就缺失了一个有形的的载体，缺失了一个作为零售经营管理人才培育的“黄浦军校”。同时，向加盟店注入自己的文化就多了许多困难与障碍。

4.人才使用：是否会出现“”的独霸局面？

TCL作为幸福树的主要发起者和主要股东，在幸福树组织结构建设中具有相当大的发言权。在队伍组建方面，幸福树也以TCL系统人员为主，管理团队这样做在开始时亦无可厚非，但从童年向少年过渡，大家一个公共开放的服务平台，人力资源结构失衡就不能不说是一个缺陷。这一点从幸福树的招聘广告上可以一窥端倪：

第一，面向社会公开招聘的人数不是太多。第二，要求具备零售管理经验的岗位并不是太多。第三，基本集中在分部层面的人员招聘，几乎没有任何其总部的招聘信息。第四，没有传出如当年深圳易好家启动时大规模向国美、苏宁挖墙角的招聘举动。

我们无从了解幸福树总部的人力资源结构，从目前幸福树整体运作的状况来看，其总部团队拥有相当零售管理经验还是非常必要的。别说总部，从笔者了解到的情况看，幸福树分部人力结构失衡还是在一定程度上都存在。

零售连锁行业对人才素质、专业水平的要求其实是比较高的，尤其是零售管理经验。因为对加盟店的经营管理培训与指导也是必备的，尤其是中国三四级的家电经销商，其经营管理能力的大面积缺失更需要加盟盟主提供亟需的、完善的零售经营管理培训与指导。毕竟未来随着国美、苏宁等连锁巨头全面进入三四级市场，直接面对他们的是前线加盟店，他们零售经营管理能力与经验如何，将对这场对决的胜负起到至关重要的作用。而对数百家、甚至数千家加盟商的经营管理能力的培训与指导，还是更多地需要依靠日常与之接触的幸福树分部人员来完成。人力资源结构的失衡将会大大影响到幸福树连锁体系的后续发展。

5.面对加盟商：如何回答“幸福幸福树=TCL专卖店”的质疑？

专卖店曾经在中国风靡一时，但是，很快就沉寂下去，因为专卖店只卖一家企业的产品，消费者可选择范围很有限，没有比较，所以无从选择。海尔是专卖店的信徒，但是现在也被迫放弃专卖店模式，说明专卖店模式已经不适应现在的市场环境。现在专卖店的销售功能都很弱，主要是展示功能。

而卖场和专卖店的差异就在于品牌的多与少，但是长虹等其他家电知名品牌均表示不会加盟。因为对于长虹等知名品牌来说，只要投入一定的资金把自己的渠道商改造一下，同样可以号称自己拥有家电卖场连锁，根本不需要给竞争对手捧场。而TCL也表示不会选择一线品牌，而会选择地方品牌，这或许可行，但是TCL的产品线齐全，在促销等活动中如何做到一碗水端平很难让人信服，最后最有可能出现的结局就是应者寥寥。

一旦幸福树变成TCL的专卖店，结局会怎样？关于这个答案，笔者认为，经销商是最清楚的；实际上，这个问题也是许多经销商对加入TCL幸福树连锁的最大困惑和疑虑。这是幸福树需要尽快研究并解读给加盟商听的。加盟店是整个连锁体系的基础，只有这个基础稳固、扎实了，幸福树才能成为一片茂盛的森林。

6.连锁运营锁运营锁运营：是否会出现“非专业化”严峻挑战？

幸福树是个连锁行业新手，专业程度不高，挑战在于：幸福树缺乏国美、苏宁那样强大的市场号召力，对三四级市场消费者的吸引力有限；幸福树缺乏国美、苏宁厚实的零售经营管理经验积淀，在与一些相对强势的当地零售商同业竞争时未必能占尽上风；三四级市场太过庞大与分散，而国美、苏宁们留给幸福树的市场时间又相对短暂，如果在一二年内幸福树不能迅速积累起足够的网点、资金、管理、人力资本，一旦国美、苏宁们缓过手来大规模冲击三四级市场，等待幸福树的将是一个比较两难的处境，毕竟从公布的资料来看，幸福树的启动资金与分销能力和国美、苏宁们相比还远远不是一个重量级。

当市场已经验证了幸福树市场定位的眼光敏锐性，那么现在市场就要考验一下幸福树战略定位的高度了。

7.市场市场竞争：如何如何面对相互忌恨的江湖？

中国的家电行业绝对称得上是个充满着血雨腥风的江湖，不是你死就是我活的观念根深蒂固，信任与合作的氛围、双赢的思维方式相当缺乏。

幸福树连锁本身是一种具有创新性的家电连锁新模式，它面向三四级农村市场、搭建全品类的、多品牌流通平台的营运模式，按道理，面对强势一二级市场的跨区域连锁不断上涨的高额收费，增加了一种新的营销渠道，至少应该受到家电制造企业的欢迎与拥戴，况且还可以投资入股。但事实却完全相反。

对于幸福树进入暂时无力顾及的三四级市场，其他连锁企业自然是心怀不满，虽因暂时不影响到他们切身利益因而不会立即出手围攻，但风言冷语、旁敲侧击却不绝于耳，不知这是否为以后翻脸先预埋下伏笔。

而制造企业们则因为幸福树背后隐约可见的“TCL”身影而耿耿于怀，大多采取了“不合作抵抗运动”，极端地甚至则采取了“全面封杀”的禁令。能与国美苏宁合作为什么不能与幸福树合作呢？说着容易做着难。同行们可能认为同行是冤家，你多卖一台家电，我就会少卖一台。在这个相互忌恨成风的家电江湖中，出现这种状况恐怕不是幸福树事先能预测到的吧？多数制造企业在初期采取了不合作的态度，但还是有一些品牌与幸福树签订了年度分销协议并借助幸福树加盟店渠道进行统购分销。幸福树立志要打造一个全品类、多品牌的流通平台，如此一来，上游供应商对幸福树就极为重要了。并且在一些地区，原本态度强硬的一些品牌，后来也因为幸福树加盟店网络的健全和逐步强大，开始在一定范围内与幸福树开展了有限合作。但是供应商的疑虑并没有因此而完全消除，他们的疑虑是：

第一，幸福树强大后会不会像国美一样压榨他们，他们会不会再养一个国美出来？第二，TCL毕竟是幸福树的主要股东，在这样的一个平台上，他们的公平待遇如何得到长久、有效的保证？如果不能消除多数供应商的疑虑，多数的一线品牌出于历史积怨和各自的战略考虑就不会轻易全面进入幸福树加盟店网络，幸福树就会无法吸引到更多的消费者。

谏言幸福树

目前三四级市场是传统的电器零售模式，一般是个体门店、传统的商场等，面积不大，品种不多，管理水平不高，服务落后是其短板。一方面，传统的经销商希望提升自己的竞争力，另一方面，来自国美、苏宁的威胁使其希望有所突破。而幸福树电器连锁正使他们看到了希望。但笔者要对幸福树说，并非有了这个连锁体系，就有了一切。幸福树还面临很多挑战和问题，在此笔者谏言幸福树：

1.打造幸福树与各加盟商、供应商之间的战略合作共同体

可以采取如下方式：组织开放，淡化TCL色彩，股权真正实现多元化；调整人力资源结构，谦逊包容；融合厂商产品等各类资源等。可喜的是，我们看到了一些积极的迹象。张付民总经理阐述道：“幸福树要在家电供应商、经销商、消费者之间打造一个开放、高效、低成本的供应链平台。公司奉行的核心价值和理念是开放、合作、共享、共赢，力争为供应商提供最好的渠道、为加盟商提供最好的支持、为消费者提供最好的产品和服务。”

在这样一个“多赢”的战略合作共同体平台上，在“为消费者提供最好的产品和服务”的过程中整合资源、打造开放、高效、低成本的供应链、增收降耗，实现共享、共赢。

2.强化卖场管理，打造优秀终端

加盟店终端卖场是整个幸福树连锁的基础，也是未来的核心资源，各个终端卖场的实力决定着幸福树的整体实力。作为盟主，幸福树必须投入全部精力强化卖场终端的形象、管理、促销、人员素质等各个方面，使得幸福树网络中的每一个节点都是强大、有独立作战能力的单元。这需要系统化专业化的培训。

3.在三四级市场选择加盟商时，一定要与当地占垄断地位的经销商联合

因为垄断家电经销商无论是经营的品牌品种，经营能力，资金实力，管理能力都是当地一流的，再加上幸福树先进的管理理念和方法，二者强强联合，竞争力将会成倍的放大。理论上讲如果再开一家电器连锁是会对幸福树形成威胁，但是，如果和垄断经销商合作，那么，无论是开店的店址资源，还是品牌影响力，都将会对竞争对手形成巨大的压力。

4.强化品牌影响力和提升管理水平，密切与加盟商关系

幸福树的发展历程只有一年半，在全国业内的品牌影响力远不及国美，苏宁，就更别说在三四级的县乡城市了。因为品牌连锁带给消费者的一种可靠、规范的购物环境，如果没有形成强势的知名度，幸福树很难吸引到消费者。在这一点上，品牌的宣传与推广至关重要，而宣传的重点应该在农村。品牌影响力提高了，加盟商想不合作都难；另外，幸福树对连锁卖场的管理应该是先进的，落实和执行力度将决定加盟商管理能力的提升。

5.培养连锁管理人才

幸福树的快速发展带来管理方面的问题主要体现在连锁人才的缺乏。国美、苏宁的发展最大的问题也是如此。幸福树可以采取二种方式来解决：一是和大学联合办学来培养连锁人才，然后放到基层连锁卖场锻炼；二是把加盟商处优秀的管理和业务人才集中起来培训，吸收到幸福树体系中来。另外资金的解决建议幸福树上市融资或者引入更多的投资者。