向外走动式管理

刘澜，管理学者，哈佛大学硕士，北京大学中国战略研究中心研究员，曾经担任长江商学院案例研究中心副主任、《世界经理人》杂志和世界经理人网站总编辑等职。

对于企业来说，最基本、最重要的管理都是同一个：管理顾客。管理大师德鲁克说：企业存在的唯一目的，就是创造顾客。

怎么管理顾客呢？首先，管理者要重视顾客，要做到“向外走动式管理”。

好几年前，我去海尔公司拜访过张瑞敏。在其办公楼不远，有一艘实物大小的船的模型。因为是模型，当然省略了很多东西，但是有舵。当时我自然会想到这样一个比喻：CEO是企业这艘船的舵手。大海航行靠舵手，企业航行靠CEO。那么，CEO靠什么指引方向呢？

惠普公司前CEO卡莉·菲奥莉娜曾经在2003年的一次演讲中说，每个经理人都需要一个强大的内在指南针，并通过三种方式调整方向。第一，和公司内各层次的同事不停互动。第二，和客户交谈，不要只和客户公司的CEO交谈，还要去和客户公司负责数据中心的副总裁谈谈，去问：“我们做得怎么样？”第三，在公司内创造畅所欲言的环境。

卡莉·菲奥莉娜把与员工交谈放在第一位并不奇怪，因为这其实就是惠普公司的两位创始人推行的“走动式管理”。不管她是否真的在进行“走动式管理”，如果让德鲁克来评判的话，把与员工交谈置于与客户交谈之上，并且把目光聚焦在“公司内”是危险的。

德鲁克早在1990年就做了精辟的阐述：“大约40年前，我第一次建议高层‘在周围走动’，即走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信自己拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。”

德鲁克的建议是“去外面走动”，到销售现场去，或者到竞争对手的销售现场去。

张瑞敏告诉我说，指引他方向的一是用户，二是员工，三是股东。单就卡莉·菲奥莉娜这两种答案而言，德鲁克给张瑞敏打的分数可能要高一些。

我问张瑞敏怎么跟用户接触，张瑞敏说：“到市场终端去最关键。”

“以前去大商场、大连锁店，现在也到国外。比如在日本，去日本的商场，与柜长、店长交流。有些情况不到现场你很难了解到，没有人会告诉你。到现场不仅是了解一些情况，最重要的是产生一些新想法。这在平时是想不到的。这好比到现场可以呼吸一些新鲜空气，激发一些灵感。我到美国的一个商场去，是专门的电器店。当时我们的酒柜卖的比较好，我们问售货员有什么建议。他说美国许多低收入家庭没有酒窖，也买不起这么贵的酒柜，他可能希望利用冰箱储存两瓶葡萄酒，行不行？另外，即便是有大的酒窖，他每天喝的主要是这两瓶，你专门在冰箱里解决一下就可以。我们随后就在大冰箱里开发了一个专门放葡萄酒的空间。如果不到现场的话，不和用户、商场的售货员接触，产品开发就成了无源之水。”

而且，张瑞敏有意不提前跟员工讲，他说：“有过这种情况，他们一知道你去哪个地方，马上就做准备。那你就看不到真实情况了。”

全球最大的建材大卖场家得宝，是两位创始人中年创业做起来的。家得宝的成功不是偶然的。如果还是让德鲁克来打分，在“向外走动式管理”上，他们的得分大概比张瑞敏还高。

他们怎么做呢？美国人去大卖场都是开车去的。所以，他们就守在家得宝的停车场，如果顾客空手出来，或者推着的购物车上没有什么东西，他们就会去问：你本来打算买什么？为什么没有买？

家得宝的创始人抓住了最该抓住的那群顾客：那些本来想要成为、也可以成为你的顾客，但是却因为各种原因没有成为你的顾客的人。如果他们的做法推而广之，工商银行的CEO应该到招商银行的门口去，问从里面出来的人：你有没有在工商银行开户？为什么没有？有什么服务是招商银行提供了而工商银行没有提供的？如果工商银行的CEO这么做，那么工商银行想不成功都难了。（责任编辑/尹 辉）