企业主管如何迈过转型期的沟壑

众多企业会越来越多地发现自己正在应对原先没有预料到的外部力量。为了抓住机遇，或者为了保护自己，他们将不得不改变得更快、更频繁。但是，一个企业应该改变的是什么？改变的程度、时机和速度应该是什么样的呢？

转型与平衡

正确答案取决于你的商务环境、财务目标和内部活动的具体情况―简单地说，要依据从商业模式的角度所进行的彻底评估。并不是所有商业模式都需要进行大调整。有时，企业只是在充满机遇的世界里表现欠佳。在这个时候，领导人应当认真思考如何将公司的业绩与外部现实和内部活动结合起来，并明确自己未来的行动内容。与大刀阔斧地采取行动、重新设计商业模式一样，在平时把重点准确地放在企业中应该改善的部分，而让其他机制正常运转同样需要卓越的领导风范。

有些领导人没有能够实现转型，且不惜一切代价避免发生变化，而有些领导人却过分倾心于此。从文化上说，美国尤其是这样。变革就像苹果派一样具有美国味，而美国的法律和习俗也赋予了其公司一种令欧洲竞争对手们扼腕叹息的灵活性。美国的公司可以相对容易地兼并或者出售企业，可以进行重组，可以采用几乎任何手段来提高生产力，可以转移资产，可以改变文化；事实上，他们几乎可以采取任何行动来适应新的环境。亚洲的大部分地区也更加接近美国的模式，而不是欧洲的模式。

不幸的是，有些公司在行使这种自由的时候走了极端。魔幻般的时髦用词―比如革命、再造―激发着领导人的想像力，造成了大规模的混乱。资本市场和商业媒体表现得像支啦啦队：大变革就是好，至少是个好的炒作题材。但是，为了变革而进行的变革危害巨大，它耗费着机构的精力和资源。

同样屡见不鲜的是适得其反的变革。特别是在进入一个新环境时，许多领导人急于标新立异，尽管真正的问题要求的是循序渐进的解决途径。还有许多领导人躺在过去的温床上，他们采取的是从前灵验的措施，即便这些玩意儿与新公司的商业模式毫无关联。

商业模式为处理转型问题带来了理智。它指导着什么时候该转型，哪些该改变。如果将你对外部环境的评估与财务目标和内部活动联系起来，你就会对所需进行的变革性质有一种清晰得多的认识：无论是战略上的变化，还是经营或人员上的变化，或者是商业模式本身的变化。

有大量的工具和技巧可以用来改变商业模式的具体组成部分或者各个组成部分中的内容。咨询顾问、学术权威，以及经验丰富的业内人士在战略、绩效改进和客户关系等方面拥有丰富的知识储备。比较困难的变革是对商业模式本身的完善。有时领导人们意识到自己需要一个新的商业模式，但却无法设计出一个严丝合缝的体系。如果每一次反复矫正都遭遇了失败，而且业内没有一个人创造出了好模式，那么很可能说明该行业在结构上有缺陷。

坦率地说，对于那些身陷结构上有缺陷的行业中的公司，特别是那些已经在漫长的岁月中严重地消耗掉了自身资源的公司，我们实在不能提供多少咨询意见。在大势已去的情况下，你最好赶紧脚下抹油。

一家一度落入谷底的公司

2001年伊始，EMC对未来依旧充满了绝对的信心。虽然像IBM和日立这样的竞争对手正在从自己的低端存储器市场向高端发展，但EMC相信，自己对他们的领先优势在一年以上。这时，灾难突然降临了。第一季度，EMC的销售额急剧下跌，利润和毛利率应声而降。到了季度评审的日子，首席运营官杜奇与他的高层经理和工程师们开会时，大家都目瞪口呆。尽管如此，他们还是确信，自己面临的不过是增长曲线中的一个V型低谷。他们断定，订单只是被推迟了，因为顾客们不过是在暂时控制开支。

EMC强大的销售队伍会定期与客户机构里的信息技术人员举行会谈，但这些销售经理却不是最能掌握真实形势的人士。原因在于，一方面，他们打交道的对象在各自的机构中地位比较低，并不能随时了解他们的高级管理层内心的真实想法。另一方面，EMC的技术和过去的成功已经令销售队伍过分骄傲，他们迷信自己是个必胜的团队。在无限乐观、渴望看到销售额再次加速上升的心态影响下，他们往往只听得进好消息。

幸好，杜奇自己却不是个轻易放过问题的人。 他无法确定EMC是处于一个周期性的低谷，还是一个结构性变化，但他决心要弄个明白。“我们必须假定，销售额至少有一年的下滑，”他对他的班子说，“而在这个时候，卓越的公司会好好照照镜子，以真正的诚实态度面对自己。他们会致力于进行根本性的变革，付出艰苦的努力，而不是简单地尝试着削减成本、糊弄着满足华尔街的预期。”

要做出这样的判断，杜奇需要在EMC的公司范围之外寻找证据。虽然说，顾客们显然是在大幅度削减各自的信息技术部门的预算，但他们是否只是想推迟这种开支，当时还不能确定。杜奇不想把时间浪费在胡乱猜测上，或者坐等销售额的回升。他直接找到了“源头”，也就是他的客户的首席信息官们的上司―首席执行官和首席财务官―以及为他们提供咨询意见的顾问们。他所听到的情况令人大开眼界。原来，科技方面开支出现大幅度下跌是真实的，而且在短期内没有回升的迹象。在经济滑坡、电信业产能过剩的形势面前，顾客们正在大幅度改变自己的经商方式。在利润空间缩小、现金越来越少的情况下，顾客们不会再花大价钱购买顶级的性能。他们也不再欢迎专利性的软件―因为他们希望得到通用性的软件，以便与其他制造商的存储设备兼容。

在评估科技发展趋势的基础上，杜奇又针对当前的局势得出了几个新的判断：硬件成本将继续下降―正如信息技术产业领域中其他所有产品一样―而顾客们总是有一种需求，希望自己获得的服务能够在不同的供应商提供的设备上实现兼容。

事情最终弄清楚之后，杜奇感到他对新的外部现实的看法有了把握。EMC已经不再拥有过去的市场了。高成本、高技术、高价格和高利润率的游戏已经结束了。在新的游戏中，起作用的不仅仅是硬件，还有―这种趋势越来越显著―软件、服务和解决方案。总的来说，他认定现行的商业模式已经寿终正寝，其中的每一个部分都需要重新设计。难题是巨大的，但却是必须的。“老是害怕否定自己的公司最终都会被否定。”他解释道。

杜奇决定，把工作重点放在重新确定EMC的发展方向上，并充分利用自己的现金实力作为支撑，他将原来的商业模式彻底，然后重新创建。显然，公司的财务目标必须进行更改。为了具有竞争力，公司将不得不接受30%的毛利率，并注重现金的产出。

反复矫正的战略

杜奇对外部情形的分析表明，过去的战略已经过时，因为市场发生了结构性变化。如果没有一个全新的商业模式，财务目标就无法恢复。他启动了一项新的战略：通过销售低成本的硬件，采取开放式―而不是专利性―代码的软件以及解决方案，来重新捕获并扩大客户群。该战略反过来要求经营战术、人员配备和组织流程方面进行重大变革，以便以更低的成本、更快的速度开发产品。

他和管理班子频繁开会，在寻找解决途径时进行反复矫正。比如，第一次反复后，剩余的高端产品还是太多，无法实现成本、毛利率和利润方面的目标，从而引导他们进一步努力，生产中端和低端市场所需要的产品。后来的几次反复表明，他们有必要更换不适应新形势的人员，保留其他合格人员并进行机构重组。随着行动计划产生的效果，财务指标得以好转。

（本文摘自中信出版社出版的《转型》一书）