企业成本竞争力管理

一、成本竞争力是企业竞争的根本

随着世界经济全球化进程的加速以及中国加入WTO，中国向世界的融入和开放在2002年达到了前所未有的广度和深度。党的“十六大”报告明确指出，要“进一步吸引外商直接投资，提高利用外资的质量和水平”，“通过多种方式利用中长期国外投资，把利用外资与国内经济结构调整、国有企业改组改造结合起来，鼓励跨国公司投资农业、制造业和高新技术产业”。它表明外资进入中国的速度将进一步加快，国内企业的竞争环境将不同于以往任何时期。在新的竞争环境下，中国企业过去的竞争力优势是否依然存在？过去，企业依靠廉价劳动力和关系网络优势形成一定的竞争力，而在加入WTO后，外国企业在中国办厂，同样可以把廉价劳动力变成它们的优势。特别是外国企业可以用较高的薪水吸引高素质的雇员，相对的劳动力成本比中国企业还要便宜。关系网这个中国企业最大的竞争优势也将面临最严峻的挑战。在WTO条件下新外资投入的要求是，市场必须有共同执行的准则，而且这些准则是不允许随意改变的。他们希望中国的市场更为规范，与世界资本市场规则更快地接轨。因此，在规则方面我们不再有优势。而游戏规则的改变比关税带来的冲击要大得多。在加入WTO之后，无论对外国企业还是中国企业，竞争优势在本质上是一样的。没有了传统的竞争优势，培育和提高中国企业的竞争力，重新取得竞争优势则具有十分重要的现实意义。

经济学家弗兰克·奈特（1921）曾说：“成本记录的是竞争的吸引力。”生产几乎是无处不在，而生产的后面是其形影不离的成本。成本所扮演的角色不只是影响生产的规模，更重要的是，它是企业竞争的基础。Penrose女士（1997）在其企业成长经济研究中强调：“企业的成长主要取决于能否更为有效地利用现有资源”。科斯在其对企业组织分析中也特别强调，企业竞争优势的取得并不仅仅在于其具有较高的经营能力，而更重要的是企业具有较强的管理组织能力。由此可知，培养竞争力的关键在于企业如何“组织”企业生产要素，以相对低的成本经营。成本竞争力是企业竞争的根本。只有提高成本竞争力，企业才有了竞争基础，也才可能获得持续发展。因此，提高成本竞争力是中国企业的当务之急。

二、成本竞争力的实例证明——成本竞争力是企业可持续发展的保证

解密联想与戴尔的差距，我们可以从现实角度进一步认识成本竞争力在企业竞争中的重要地位。

联想是中国PC的老大，是中国的优秀公司。戴尔是世界PC的老大，是世界级的优秀公司。联想与戴尔都是没有核心技术，但都有自己核心竞争能力的优秀企业，它们的成长历史都很短，盈利模式也完全不同。在一个既定的产业中，对竞争优势的争夺主要是围绕所谓的“三维竞争优势”——客户优势、地域优势和产品优势展开的。联想的成功很大程度是将这三者整合为一体，创造性地将高科技的PC竞争转化成了消费化竞争。它通过把握消费者心理，通过品牌推广、销售渠道控制与区域网络建设，通过在国有企业及政府部门方面建立起业务关系网，将销售点、消费者（特别是政府和企业）与它自己之间的三角关系变成了一个“价值增值游戏”，每个参与者都从游戏中获得了好处，从而使联想成为最大赢家。这种将PC品牌消费化的中国式创造，成功地将渠道利润做到了一个新的高度，从而将只会“高举（价）高打（中心城市）”的IBM、康柏、HP等挤出市场。与此相反，戴尔采用三个金律（ThreeGoldenRules）：压缩库存、倾听顾客意见和直接销售模式，在产品、客户和地域上创造了竞争优势，在除中国外的市场上都屡战屡胜。

戴尔是公认的没有核心技术而做到业界老大的例子，但它是公认的最具有核心竞争力的公司，所有的人都知道戴尔在做直销，依靠的是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。IBM和康柏都曾经模仿戴尔的直销，但无一成功，原因就是成本太高或效率太低。戴尔从下定单到发货这一过程大约只需一天半的时间，1995年戴尔的库存天数为32天，1998年已减少到7天，据说现在又缩短到5天。这些IBM和康柏没有做到，联想更不可能做到。低成本的直销加上对商业客户战略性的选择构成了戴尔的比较竞争优势，而对装配与供应体系的设计与实施能力是戴尔的核心竞争力，二者的融合使得戴尔的对手发现，戴尔降价之后还有很大的利润潜力，结果就只好望而却步。

联想通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成“三赢”，实现分销增值是其核心竞争力。联想的品牌与渠道是其比较优势。然而，联想并没有将其比较优势与核心竞争力融为一体。联想设计一个与经销商共赢的价值链，该价值链依赖于消费者对联想品牌价值的认可（多付钱）。因此，其通过品牌支撑分销的模式所创造的利润就成了“假利润”。戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏，当戴尔与联想相遇，戴尔的核心竞争力终将一点一点地将潜力发挥出来，因为，低价优质销售在任何时候都对客户有吸引力。反观联想，却可能在一点一点地丧失优势。戴尔可以用低成本的客户订制，将零售点变成多余，将消费者从联想手中一点一点地夺走。

联想与戴尔之战告诉我们：企业可以没有核心技术，但必须有核心竞争力；企业可以有多种比较优势，但低成本优势是企业最终制胜的法宝。如此，在激烈竞争的市场上，在产品或服务相同的条件下，企业就能获得市场，也就能获得利润。利润是企业价值增长的源泉。反过来，如果有了市场，但没有低成本的产品或服务，企业原来所拥有的市场优势也会逐渐消失，以致被低成本的竞争者挤出市场。简而言之，成本竞争力是企业竞争的基础，是企业持续发展的保证。

三、提高企业成本竞争力的途径

（一）制定科学的成本竞争战略

一般来讲，企业可以通过高效率运作、规模经济、技术创新、低人工成本或优惠取得原材料等手段提高企业成本竞争力。结合我国企业现状和存在的问题，笔者认为最重要的是通过做好以下几方面工作来提升企业的成本竞争力。

长期以来，我国企业所遇到的问题，既不是中国的经济增长达到了极限，也不是体制转型的活力已经枯竭，而是缺乏战略或战略缺乏科学性。究其原因，客观上是因为企业战略在中国仍然是一个全新的概念，虽然也有一些企业在资金经营中自觉地提出了适应企业环境的种种思路，但科学战略的观念依然没有形成，没有经过系统训练的经营者很难在环境复杂变换的情况下制定出科学的企业战略。从主观上看，中国的许多企业家在中国体制转型期练就了一套“出奇制胜”的商战战略，体制转型也为企业采取“机会型”战略创造了客观的环境，他们屡屡尝试，屡屡得手，成功的经验夸大了他们对环境的适应能力，于是对科学战略特性中的长期适应性不屑一顾。战略是寻求支撑比较竞争优势的“核武器”，以继续获得竞争优势。科学的战略在具备全局性、未来性、系统性、层次性、竞争性和保密性之外，还有一个最重要的特性就是长期的适应性。它是指企业为达到价值最大化目标，在一个相对较长的时间里保持战略的相对稳定性，培养企业的核心能力，增加企业对环境的长期适应能力。

核心能力是指包含在企业内部、与组织融为一体的技能和技术的组合，而不是某个单一的、独立的技能或技术。它决定着企业适应环境的快慢和竞争优势持续的长短。它是企业现有业务实力的综合体现，也是企业根据经营环境变化进入新兴领域的发动机，是企业在任何时间和市场推行产品标新立异战略的源泉。企业培养核心能力的目的是创造更多的企业价值。如果企业具有较强的环境适应能力和核心竞争能力，企业便能够针对环境的变化，适时地调整自己的经营战略，通过对企业多元化战略深度和广度的良好把握，不断增加企业的价值。只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。同样，也只有基于核心竞争能力基础上的扩张才是战略性的增长，才能够支持或支撑持续性的增长。因此，科学的成本竞争战略应该具有长期适应性，注重企业价值创造和核心能力的培育。只有有了科学的成本竞争战略，企业才能以正确的方式和渠道获得成本竞争力，具有真正的竞争优势。

（二）建立有效的成本竞争战略机制

“机制”是指在特定组织和范围内，具有一定功能的各事物之间为实现某一目标，相互联系、作用，并形成有机整体的一种运作方式。企业成本竞争战略运行机制是指为实现成本竞争战略目标，将系统内的组织和部分之间有机结合起来，使之相互联系、相互作用的过程和方式。建立健全良好的成本竞争战略运行机制是企业实施成本竞争战略的基石，也是企业增加价值，促进可持续发展的重要保证。

成本竞争战略运行机制可以由成本竞争战略的生成机制、成本竞争战略的协调机制、成本竞争战略的约束和激励机制所组成。该运行机制具有目标性、系统性、动态性、整合性和灵活性等特性。

1．目标性。它包含了两层含义：一是指作为机制内的任何一个部分的运作，都应该遵循成本竞争战略总目标，在该目标的统一指引下，发挥各自功能和作用；二是指各部分由于自身功能和作用不同，因而有其各自的具体目标。在各具体目标下，各部分充分发挥其功效，通过实现具体目标而最终实现成本竞争战略总目标。

2．系统性。它是指企业成本竞争战略运行机制中各要素并非是各自孤立、互不相干或杂乱无章、无序堆积在一起的，它是按照一定规律构成的，各自独立但又相互联系、相互依赖、相互监督和控制的一个有机整体。它们在统一目标下，通过发挥各自功能实现整体效益。

3．动态性。它又可称为应变性。它是从机制运行环境、战略目标、战略措施、组织变动等方面考虑，当运行机制的环境、战略目标、措施及组织等发生变动时，企业的成本竞争战略运行机制自然会发生相应的变化，要调整机制中的要素、要素构成，改变要素关系等，否则就不能实现战略目标。因此，动态性特点是指企业的成本竞争战略运行机制是一个开放的系统，它随着机制运行环境的变化和企业战略的调整，也在不断运动、变化和发展着，由一种状态转变为另一种状态，处于由低级形态向高级形态变化的一个不断完善的过程中。这就要求我们用发展的眼光去审视、甚至替代企业成本竞争战略运行机制的某种要素，调节运行机制结构，使各要素之间的相互作用与联系更紧密，机制运行达到最优化效果。

4．整合性。在成本竞争战略运行机制构成中，具有不同功能的各要素在运行过程中既相互独立地运行，发挥着各自的效用，同时，又会因为某种原因相互之间发生碰撞，出现矛盾。但因为其是在统一目标下的系统内运作，因而会为发挥最优化效用而进行相互磨合，使系统要素结构保持优化组合，保证系统运行机制的速度和质量，以达到预期目标。成本竞争战略运行机制中各要素组合相互碰撞运行、相互磨合即体现了机制的整合性特点。

（三）实施战略成本管理

战略成本管理（SCM）是指在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理。它是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者制定和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。如何在改善企业竞争地位的前提下进行管理是SCM的核心，借助会计功能编制成本管理计划并实施之，以使企业能更有效地适应外部环境是SCM的精髓。它具有外向性、竞争性、长期性和全面性等特点。

外向性是指战略成本管理重视企业外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析，把企业成本管理的问题放在整个市场的环境中予以全面考虑，而不是把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制上，仅仅从价差、量差、效能差异和人工差异等方面寻找降低成本的途径，因而更能适应外部环境的变化；竞争性是指战略成本管理克服了传统成本管理的弊端，把成本管理的重点放在了发展企业可持续竞争优势上。成本管理的目的是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度，使企业能在日益变化的市场和激烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手；长期性是指战略成本管理超越了一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取在较长时期的竞争中保持一定的优势；全面性是指战略成本管理的对象包括整个价值链，不仅包括整个行业的价值链，也包括企业内部的价值链，不仅要对经营成本进行分析，还应对产品的开发、研究、试制、设计以及售后服务进行控制。全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业盈利。

按照战略成本管理观点，如果成本管理不与企业的战略相结合，则无论是成本标准的制定，还是成本降低的措施；无论是成本目标的考核，还是成本业绩的评价，都会迷失方向。可以说，SCM是在考虑企业竞争力的前提下来选择成本管理的方案，关注因成本变化带来的对企业竞争力的影响。如何做到在降低成本的情况下不损害甚至提高竞争力，或者在适当提高成本的情况下大幅度提高竞争力是战略成本管理的主要内容。