石油化工企业基层新员工入职培训模式探讨

摘要：在科技迅猛发展、市场竞争日趋激烈的今天，高素质员工已成为各企业实现组织目标的重要因素。新员工作为企业的新鲜血液，是企业人力资本的重要组成部分。本文从培训的基本原理出发，结合石油化工企业自身特点，对基层新员工的现有入职培训模式进行了分析，以系统培训模型为参照提出了构建闭环模式的构想，并着重从需求的调查分析、创新能力的培养、过程管理等五个方面对模式的优化进行了具体构思。

关键词：石油化工企业；基层单位；新员工；入职培训；模式

企业取得成功的决定性因素是人力资源，人力资源是企业核心竞争力的最重要部分，因此员工工作能力与素质的提高越来越受企业的重视。石油化工企业主要从事高温高压、易燃易爆的石油、天然气的加工生产，业务对象的特殊性使得该类企业对基层操作员工的技能操作要求与其他行业有所不同。与此同时，随着在石油化工企业的现代化生产中越来越多的自动化仪器设备运用，这也提高了对一线员工的工作标准要求。进入基层单位的新员工虽然大多经过学校的正规教育，已建立了基础知识体系，但是面对高危工作环境、复杂操作流程以及全新的设备仪器，要想短时间适应工作，融入企业，仅靠自身的适应能力是不够的。企业的发展离不开员工，员工的发展离不开培训，在石油化工类企业高速发展的今天，选择有效的新员工入职培训模式作为企业人才培养的第一步，将为企业的长远发展起到至关重要的作用。

一、入职培训的内涵及其作用

1.入职培训的内涵

培训是指组织为了提高员工学习和工作的有关能力，改善员工工作业绩和组织经营绩效而采取的一系列有计划的人力资本投资过程。这种能力包括完成工作所需要的知识、技能、态度等。入职培训是一种专门为新员工设计和实施的培训模式，是企业将聘用的员工从“学院人”、“社会人”转变为“职业人”、“企业人”的过程，同时也是新员工从组织外部融入到组织及团队内部，成为团队一员的过程。在企业培训管理、实施的运作中，系统培训模式最为常用。完备的培训系统模型包括四个阶段：需求分析、培训设计、培训实施以及培训评估。新员工的入职培训作为培训中的一种，同样也适用此种模型。

图1培训系统模型

2.石油化工企业新员工入职培训的作用

成功的新员工入职培训对企业发展具有重要的促进作用：首先，它可以促使新员工明确自身的岗位职责，适应企业的主营业务和管理方式，掌握基本的工作技能，尽快适应新岗位；同时，它能帮助新员工尽快建立良好的人际关系，增强员工问的团队意识，营造积极的合作氛围；此外，它还能更好地激发新员工的工作兴趣，发掘其工作潜力，为企业创造更大的价值。

石油化工企业的精细化发展不仅需要拥有良好技能的技术性人才，更需要企业文化认同者和具有自主学习能力的创造性人才。新员工往往带着极高的工作热情与期望进入企业，但是面对新的环境，特别是石油化工企业高温高压、易燃易爆的特殊环境，容易产生紧张的情绪和极大的心理压力，从一定程度上阻碍了其对新环境的适应。因此建立长效的培训机制、搭建针对性的培训模式对于帮助基层新员工消除紧张情绪，熟悉工作环境，掌握必要技能，快速成长并发挥新生力量的积极性和创新性尤为重要。

二、石油化工企业新员工入职培训的基本做法和存在问题分析

当前，石油化工类企业对新员工的培训主要采取从公司到厂级，再到车间、班组，统筹安排、分级实施、统一考核的培训模式，培训期通常持续1年时间。在公司级和厂级培训阶段主要以集中培训为主，通过采用定期讲座、集体讨论、视频等形式，就企业文化、企业经营战略和安全知识等方面的内容进行培训；而进入车间级后则以定岗实习的形式进行，主要通过以集体授课的形式进行岗前安全培训，进入班组后则采用一对一的师带徒结合案例分析的方法，就岗位基本任职能力进行培训，内容涉及生产流程、工艺指标、设备管理、操作技能。培训计划的制订根据培训层面的不同顺次由公司、厂级、车间联合完成；评估则主要采用论文答辩结合自我总结、导师与单位评价的方式进行综合评判。在这个过程中，培训效果并不理想。究其原因，主要存在以下几个方面的问题：

1.前期需求分析不足

由于石油化工企业的特殊性，其人力资源管理中新员工的招聘与培训存在脱节的现象，加之内部二次分配的既定程序，基层单位通常在与新员工正式接触前就已经制定好了培训计划，不可避免会出现培训计划太过刻板，忽视了新员工的个体差异性，很少考虑在岗位需求和员工的基础素质之间寻找平衡点。与此同时，当培训计划涵盖的周期较长时，培训期间根据受训者的反应和阶段性培训效果进行调整的情况不多，造成入职培训灵活性不强。

2.培训周期与培训内容的矛盾冲突

由于前期需求分析不足，同时抱着能让新员工尽快适应环境、迅速成长的急切心态，企业在制定入职培训计划时，通常把自认为重要的内容全部安排在培训中；加之对时间成本的顾虑，企业通常尽可能缩短培训周期，使得培训表面上面面俱到却无法让新员工留下深刻印象。入职培训的短期安排与培训内容的杂乱性冲突不仅难以帮助新员工尽快了解企业，并且在一定程度上增加了他们的焦虑和压力。

3.培训方式与方法上的缺陷

石油化工企业基层单位需要的专业技术人才必须掌握安全方面的基本常识、企业文化、团队建设、企业发展战略、生产流程等多层次的内容。面对如此繁杂的知识体系，长期以来，企业习惯于采用填鸭式的灌输方式，新员工也因为对新环境的不熟悉，习惯于被动的接受。其入职培训的基调主要以知识灌输为主，在激发新员工积极性、主动性和独立性、创造性方面较为薄弱。

三、对石油化工企业新员工入职培训模式的构思

1.搭建入职培训闭环模式

入职培训的有效性取决于培训供需的一致程度，其前提条件就是要通过培训师与受训者之间的及时沟通形成对等的信息流，因此在传统的培训系统中应加入沟通和反馈的环节，以形成一个闭环模式。

根据石油化工企业的特殊性，可以将新员工从厂级培训，到车间培训，再到班组培训以及接近一年的学徒学习，这一系列过程看做是新员工的入职培训阶段。不论是整个的系统过程，还是单次的具体培训，反馈和沟通都是必不可少的。培训师与培训安排者如果缺乏沟通，不可避免培训内容的重复和培训内容的缺失。随着培训的推进，单位与新员工之间的实际了解程度，取决于得到信息的真实程度，而得到信息的准确度取决于沟通的有效性，所以良好的沟通和反馈可以起到为培训树航标的作用。具体来说，一方面新员工的特长、喜好等个人特征逐渐显露，单位对新员工的岗位胜任力有了更多的了解，因此需要调整原有安排；另一方面随着新员工对环境和岗位职责的认识逐渐加深，其需求也会逐步明确，因此在培训的每一阶段，培训师应与受训者充分沟通，重新了解受训者即时需求，适时调整培训计划。与此同时，应该重视培训中的阶段性评估，评估的结果可以做为培训计划调整的

依据之一。

2.优化培训模式的具体措施

(1)以需求调查分析为基础，量身打造培训计划

当前，许多企业的入职培训都采用一成不变、简单重复的批量培训方式；而有效的入职培训绝非量贩式的培训模板，它要求在培训的过程中逐渐根据对受训者的了解细化、调整计划。若在岗位分配前没有条件进行因人配岗，那么因才施教就显得尤为重要。由于新员工之间存在个体差异，那么入职培训的要求则可划分为共同的基本要求和因人而异的特殊要求。入职培训前期可以将相应岗位所需的基本知识和能力要求作为共同的培训计划；在一个月后，根据考核和沟通了解新员工的掌握能力，并对其在实习过程中所需的帮助和指导进行摸底，作为下一个培训计划调整和细化的依据。在有条件的情况下，为使培训计划的制定更具针对性，调查的方式最好采用一对一的面谈，或直接让员工参与制定自己的培训计划，据此每月月初对当月原有计划进行调整和完善，做到培训计划量身打造。

(2)以创新能力培养为核心，重视启发式教学

石油化工企业对员工的操作能力和突发事件的判断和处理能力要求较高，同时其人员设置往往比较精简，因此新员工不仅要对理论知识和操作流程熟练掌握，更要学会活学活用，以具备独立顶岗的能力。工艺流程中关键岗位的某些操作环节会受到主观因素影响，仅凭按部就班地遵守操作规程很难达到最佳效果。由于不同师傅的经验和习惯各异，师傅的教导又带有很强的主观性，新员工容易形成“师傅说应该怎么做”而不是“我该怎么做”的思维方式。为了削弱这种影响，可在新员工掌握基本知识后，采用情境模拟的方式，例如把操作流程和突发事件的假设做成卡片或利用信息技术进行电脑模拟，让新员工独立思考、单独判断，并进行对应的模拟操作。

另一方面，如今进入基层单位的新员工通常是大学生，企业应根据他们基础知识和技能掌握的进度，鼓励他们自愿参与技术革新等创造性开发活动，避免强迫式的任务分配。在安全条件得以保证的前提下，基层单位若能根据岗位培养的需要和实际操作的重难点，引导他们将生产中遇到的问题作为课题进行研究，则不仅可以提高他们的责任感，也能提高他们的学习热情，提高其创新思维和综合分析能力。

(3)以交流沟通为纽带，重视对过程的管理

在石油化工企业的培训体制中，入职培训计划的制订者通常是领导、各级管理层，但作为培训活动实施者的却是生产一线的师傅。从整个入职培训过程来看，绝大部分时间的培训都是新员工与其师傅之间一对一的交流，因此师傅实际上才是培训过程和效果的直接体会一方，从理论上来讲具有培训评估的绝对发言权。但在实际中由于师傅在组织中所扮演的角色和自身水平的局限性，他们更倾向于简单、重复的操作性培训，而缺乏对培训系统性和前瞻性的考虑。在培训评估环节，对新员工的考核评估由师傅、基层单位的负责人以及厂级的管理者、人力资源部门多方共同完成，但培训者、受训者与领导之间往往不能直接三方沟通，彼此的信息不对称，因此评估结果的准确程度会受影响，并影响后续培训效果。因此，只有加强对过程的管理，才能保障入职培训有序、有效地开展。过程管理在这里体现为两方面：一是加强对新员工学习效果的综合评估，重视情况的反馈；二是加强与新员工的沟通，深入了解培训者的情况，并对培训者行为采取合理控制。

(4)引导新员工自学，变被动接收为主动汲取

石油化工类企业要求员工清楚行业水平、国家标准，熟悉进口设备说明等，这些都将成为员工核心竞争力的一部分。它们的更新速度较快，很大程度上需要新员工通过自觉学习而得。企业层面首先需要给予信息支持平台，例如以车间为单位建立自己的图书室，以岗位为单元在网络平台上建立谈论群并最新的工作动态及新技术信息；同时，企业也需要组织各种形式的研讨会，例如根据岗位类别将新员工进行分组，提供适当的课题与资料搜索途径，让新员工自学相关内容，并合作完成课题，车间定期进行辅导，课题结束时组织各组进行学术探讨。

(5)长规划、重培养，追求持续性发展

要将新员工打造成能独当一面的“熟人才”，要经历适应期、锤炼期和拔尖期三个阶段，因此需要有一个完整的详细的培养规划。好的入职培训是人才培养规划的良好开端，培训仅仅是一种手段，培养才是目的。根据我国石油化工行业科学发展的主题、协调发展的战略、未来良好的发展形势以及化工企业高温、高压、易燃、易爆的现实生产环境，企业既需要精于一岗的技术专家，同时也需要培养知识面广、综合素质高、具有多岗胜任力的复合型人才。对石油化工企业的一线岗位而言，轮岗作为最有效的培养方式，需要做到从易到难，从有相关性的岗位到无相关性的岗位，从基础理论到操作技能的轮换。同时，对培训时问长短的确定、培训师队伍的建立、转岗条件的确立，都需要系统规划，规划的制定要紧紧围绕人才的持续发展，阶段性的培训计划则作为人本战略的实现途径。