天地奔牛集团:价值财务

“企业效益是干出来的，也是算出来的。这里的‘算’，不是指简单的算账和会计核算，而是指涉及全公司各个层面的筹划、预算、精打细算。”宁夏天地奔牛实业集团总会计师单体恩受访伊始便如是说。

单体恩给记者的第一印象是：他不仅是一位财务学家，更是一位实干家。

“内控应从地上先起来”

《新理财》：我们留意到贵公司正在实施内控，您的工作思路是？

单体恩：我们提出了以价值管理为主线完善内控体系的工作思路，通过完善内控体系，为实施价值型财务管理提供制度保障。

《新理财》：你们公司属于央企。国资委要求搞全面风险管理，财政部牵头要求搞内控，这两方面工作您怎么处理？

单体恩：我们是按五要素实施的。内控和风险管理不是谁包括谁的问题，应该说是交集。我觉得风险管理，国资委是从监管角度出发，叫企业别出事。从企业自身来讲，应该是内部控制。

《新理财》：那您认为如何不让内控仅仅是挂在墙上呢？

单体恩：我就听说过一个真实的故事，一家企业搞内控，光公司总部就找出好几千个风险点，最后弄出了厚厚的一大本子。我就和这家企业的朋友开玩笑说，你别说几千个，你弄出几百个来董事长可能都没时间看。

我有一个观点一直跟我们财务人员讲，我们公司的内控不要求多，就要求精，要求有用，要求有效。我们不是照着内控制度体系抄。我们对现有管理体系文件进行了梳理，每一项新制度的出台，都是先发现问题，暴露问题，针对管理中的薄弱环节，结合工作和实际需求，反复推敲修改，保证新修订或制定的管理制度都是具体的可操作的。

我们公司的内控建设，不叫先落地，应该是从地上先起来，在地上实行，再长出来，然后再逐步完善，形成这个体系。我是这么理解的，所以我们的内控制度并不是特别多。

《新理财》：有的企业认为内控是财务部门的事。您作为CFO，是怎么解决的？

单体恩：严格来讲，财务部门只是内控建设的执行者之一。如果只是让财务人员弄几个制度出来，根本不现实，也实现不了。内控建设是整个公司和各部门的事，财务只是一个协调。所以CFO可以担当内控建设总协调人，但不是总执行者或者总管理者，CFO不能一手包办。

“我们的财务费用为负数”

《新理财》：我们这届中国CFO年会的主题叫“通胀时期的财资管理”，现在企业普遍钱荒，您这里呢？

单体恩：我来公司报到的第一天，修订的第一个制度就是资金内部控制制度。

我们的资金管理方法，总结为 “两大计划、授权审批、两条线控制、流程化操作、严格考核”。两大计划，即每月由销售部门和采购部门分别提报资金收入和资金支出计划并组织实施；授权审批，即明确规定董事长、总经理、总会计师、各分管业务副总经理、业务部门负责人的审批权限，严格按权限审批；两条线控制，即对每笔业务均实行先业务线后财务线的审批，按照合同在业务部门和财务部门进行相互独立的审核，做到相互制约和监督，确保不出纰漏；流程化操作，即在有关管理制度中明确审核和签字程序，将涉及资金收支的有关自制凭证进行规范，按照流程完成签批手续；严格考核，即每月末对上月两大计划执行情况由财务部门进行数据统计，纳入考核体系。

即使面临原材料价格大幅度上涨、金融危机冲击等严峻形势，在我们公司累计投资了7亿元项目的情况下，公司总资产规模大幅度上升，贷款余额和财务费用却逐年下降。2010年末，公司总资产达到22亿元，贷款余额不足1亿元，财务费用为负数。7个亿的投资全部靠自有资金解决。

《新理财》：在现在的严峻形势下，很多CFO说现金流比利润更重要。

单体恩：实事求是地讲，利润是可以做的，但是现金流是任何人做不了假的。现金流是企业生存发展的血液，没有现金流企业就无法生存。在企业面临生存危机的情况下，可能更侧重现金流管理。

但是没有利润，你卖一个赔一个，最终的结果是现金流也不行。我认为，利润和现金流管理应该并重。

《新理财》：机械行业赊账现象严重，您是怎么办的？

单体恩：我们着重从4个方面下工夫：一是划分销售合同的审批权限，根据合同金额大小和客户信誉，确定不同的审批权限。在严格审批基础上，对于客户付款方式进行适当约束，并与价格挂钩；二是实行专门负责制，指定专人实行动态监测，定期编制企业应收账款分析一览表，将债务人名称、债权形成时间、超过信用时间、债务人经营状况、应收账款余额及构成、主要欠款原因等内容在表上详细反映，以便公司催缴；三是明确销售部门对应收账款的安全和及时回笼负有直接责任，各分片包干领导对辖区客户应收账款负有领导责任；四是将销售人员工资、报酬与销售指标挂钩，将应收账款余额与相关人员的工作业绩挂钩。

《新理财》：您又如何以价值型财务改进成本管理模式？

单体恩：我们重点加强6个环节的控制。设计环节：对各设计方案的综合成本进行评估，将评估结果作为设计方案优选的指标之一；采购环节：由公司比质比价采购管理机构负责召开评审会，批准采购物资的价格标准，评审采购供应商，提出奖罚意见，对重大采购项目进行招标；生产环节：由财务部门会同相关部门制定可控成本和不可控成本的具体划分和标准，并下发各单位、层层分解；销售环节：结合销售完成订货、利润、回款情况进行考核，销售价格由价格管理办公室进行测算，确定基本投标报价；管理环节：管理费用实行指标控制，按预算执行；筹资环节：通过加强资金调度，加快资金周转，减少资金占用，降低负债率。

《新理财》：所以最终实现了财务费用为负数的奇迹？

单体恩：此外，我们通过协议存款、闲置资金借贷、以银行承兑汇票为主支付采购货款、利用商业信用等措施，近三年资金筹划运用产生的效益达到3000多万元。

“CFO不能被大势裹挟着走”

《新理财》：您可以算是空降过来的ＣＦＯ了，怎么和管理层合作？

单体恩：我从来公司第一天起，就有一个定位，就是干事，而不是揽权。我们都是为公司做事，都是分工不同的搭档，做事的出发点和目的都是为公司整体利益考虑，这样我们就得到了一个交集。

我们公司地处大西北，纯朴的民风和艰苦的环境塑造了优秀的企业文化，在这里从来没有出现“这事我说了算，就得按照我这个办”的情况。所以我们的财务工作得到了公司主要领导的支持，财务工作也取得了不少成绩，我们也心甘情愿地为公司做点事情。

财务是CFO的基础，但我认为CFO应更关注价值管理。所有的管理最终环节都汇集到CFO这个位置来，所以CFO有义务把这些串起来，共同实现价值创造。

《新理财》：现在复杂的经济形势CFO该怎么看，又该怎么做？

单体恩：经济危机本质上是生产过剩的危机，是市场无序竞争的结果。从整个国家宏观层面看，如果求快求大，结果第一是资源被透支；第二是通货膨胀、环境恶化抵消了经济增长的好处；第三是如果经济持续过热，控制手段不力可能出现硬着陆，最后的结果就是从头再来。所以要实现经济的平稳增长。

经济增长应该是有效增长，要创造出财富来。现在有的地方政府喜欢搞投资，到处都在招商引资，动不动就是几百亿。投资的最终目的如果不是解决老百姓吃饭、改善民生的问题，而是为了投资而投资，那就不妙了。企业也一样，现在社会上出现了所谓融资难，确切地说应该是一些没有实力却又想扩大规模的中小企业得不到增量融资，对这类融资需求应该辩证分析，如果这个企业是靠不断融资生存的，我看就不应该存在。健康的企业应该具有自我生长能力，并能不断创造新的价值。

所以，CFO不能被大势裹挟着走。