打造两级法人利益共同体

2003年以来，为深化农村信用社改革，国家投入了大量的改革扶持资金，安排了优厚的扶持政策。通过十年改革，农村信用社积累了自身独有的市场客户资源、管理文化、金融产品和品牌价值，取得的成果有目共睹。

但是，传统的行政化管理方式使得省级联社与县级行社（特别是农商行）之间的矛盾突出。淡化省级联社的行政管理职能，其实质是要求省级联社运用市场经济手段，对县级行社实行差异化管理和服务，通过不断加强规制约束、平台支撑和团队建设，把省级联社及县级行社打造成具有系统性、平台化的利益共同体。省级联社必须统筹先进与落后行社，确保全省一盘棋推进改革；必须统筹经营发展与包袱化解，确保不出现新增业务风险；必须统筹股份制改革与服务“三农”，确保不偏离支持“三农”方向。

流程银行建设是推动农村信用社发展转型的重要举措，是建设现代银行制度的内在要求，能够有效解决县级行社市场导向理念缺失、责权利不清、激励约束缺乏、流程运行不畅、经营效率低下、风险管控不力等问题。对于省级联社而言，打造流程银行是推进省级联社职能转换的有效途径，是对县级行社实施市场化管理的重要抓手。省级联社必须准确把握两级法人体制的特殊性和县级行社改革发展的阶段性特征，统筹考虑提升客户满意度和有效防控风险两个方面，寓管理于服务，把县级行社做不了、做不好的事情，集中全省的资源优势来解决。

第一，加强市场研究，明确目标客户。市场和客户问题是银行经营的战略性问题。省级联社在市场指导和流程银行建设上，首先应研究地域经济，并在此基础上明确市场定位和目标客户，在渠道建设、产品设计上予以充分体现。以吉林为例，目前吉林省处于工业化中期，通过工业化、城市化和农业现代化（“三化”）同步解决“三农”问题，是吉林经济社会发展的长期进程。融合县域、助推“三化”，既是吉林农信的市场定位和方向，更是挖掘地方金融资源、支持城乡经济发展的重要举措。面对“三化”同步和县域市场，农村信用社的客户就是与“三化”同步相关联、在城镇化建设过程中、在县域经济体内的各类微观经济主体。

第二，加强产品研发，满足客户多层次需求。产品研发要以市场为导向、以客户为中心，与“三化”同步和县域经济发展进程相匹配，满足各类微观经济主体的金融需求。要遵循“先简单、后复杂”的原则，用风险低、收益高、简单化的抵（质）押等普惠类金融产品，满足传统客户需求，锁定基本客户群；转变农贷管理理念，用个人金融业务的理念、方式和手段管理农贷业务；加快农贷产品创新，探索农村资产资本化的实现方式，增加农户抵押担保能力；在个贷和小微企业贷款产品设计上，充分发挥农村信用社机制灵活、决策链条短、定价能力强的优势，既要采取“拿来主义”，学习商业银行成熟的产品和管理模式，更要实现“本地化”，逐步打造完整系统的产品线；加强支付结算产品宣传推广，突出业务产品优势和适用性，提升客户认知度和满意度。积极引进投资、理财、结算等产品，弥补自身产品线的不足，满足高端客户全方位的金融需求。

第三，加强渠道建设，拓展营销服务能力。制定完善全省渠道建设规划，通过物理网点抓迁移、电子渠道抓拓展、客户经理进社区，实现进社区、拓规模、提价值的目标。大力推进机构网点整合和建设，重点向城区倾斜、向有发展潜力的大集镇倾斜、向精品网点倾斜，提高网点单点效能。要把城区网点打造成高低柜相结合、具有自助服务、网银体验、贵宾理财等多重功能的服务型网点；偏远乡镇做好网点成本核算和效能分析，推进业务流程改造，实现网点转型。融合业务产品与银行卡载体，丰富网上银行、电话银行、手机银行、自助银行的服务功能和产品，拓展虚拟渠道的业务应用，促进机构网点转型，实现金融服务均等化。

第四，加强流程管理，优化业务管理模式。要以流程银行建设为统领，以信贷流程优化为重点，以信贷集中远程审查审批系统为核心，对业务进行集中和上收，对农贷、个贷由基层行社审批转变为县级行社集中管理，取消基层行社的审批权。县级行社总部建立前中后台相互分离的组织架构，实现前台营销服务职能完善、风险控制严密、后台保障支持有力。优化和再造包括信用等级评定、授信、用信、放款、风险分类、贷后管理和信贷档案管理在内的业务流程，建立标准化、工序化的作业方式。合理设置岗位，明晰岗位职责；合理配置人力资源，建立科学、合理的前、中、后台绩效考核体系；建立尽职调查、尽职审查、独立审批、风险问责的机制，彻底解决前、中、后台不清，产品、制度、流程不全，服务效率低下，操作风险突出等问题。

第五，加强系统建设，提升平台支撑能力。科技平台是产品和服务创新的重要支撑，是专业化、流程化管理的必备手段，是贯彻落实现代银行经营管理理念的核心载体。在两级法人体制下，既要提升科技系统的公共服务功能，又要为各行社差异化经营管理创新提供空间；既要避免各县级行社重复建设、浪费资源，又要满足各县级行社的差异化、个性化需求。通过建设“渠道平台、中间业务平台、数据平台”三大平台和“生产中心、运维监控中心、科技研发中心”三大中心，彻底解决科技系统功能不全、数据管控体系缺失、数据质量不高、电子渠道不畅等问题。省级联社科技平台通过市场化运作，构建产品研发和网络支持的服务机制，推进业务和科技的高度融合，提升项目建设的效率和质量，妥善解决人才、资金、科技风险管理等问题，为县级行社提供包括配套的制度办法、业务流程、岗位职责和风险问责在内的产品库，不同地域的县级行社通过选择不同的产品实现差异化经营。在管理系统建设上，必须集中全省财力、物力和人力资源优势，推进人力资源、绩效薪酬、财务管理、稽核管理、客户关系管理系统和集中作业、后督中心建设。对于各类管理系统，省级联社不能只设计一个模板，而是要按等级分类，实行差异化设计，既要有统一的原则性指标要求，同时要加入相应的参数，给县级行社留有可调整的空间。

第六，加强团队建设，完善激励约束机制。按照流程银行建设的目标要求，构建前台强大、高效、后台集约的人力资源格局，建立大的营销服务平台，统领公司业务、个人金融业务、农户业务的市场营销。摒弃传统信贷管理陋习，通过外部引进、内部培养等方式，打造全新的营销团队；搭建人才培养平台，加强业务培训，实行等级管理和问责积分制，探索建立专业晋升渠道；完善薪酬体系，建立按需设岗、以岗定薪、业绩挂钩的薪酬制度，合理运用股权、职级晋升等多种形式的激励措施，通过正向激励使全员都有把“蛋糕”做大的愿望；高度重视团队建设中的企业文化提升，打造符合中华民族文化和农信社实际的企业文化，强化道德、文化和制度约束，推动业务经营和系统风气持续上扬。