企业并购后财务整合之问题及对策研究

摘要：并购后的财务整合是并购方对被并购方财务管理体系的调整，良好的财务整合有利于实现财务的协同效应，许多企业并购失败究其原因就是因为忽略了并购后的财务整合。本文通过探讨并购后财务的整合问题，并针对面临的问题提出相应的对策，以期为企业并购后有效的开展财务整合工作提供建设性的意见。

关键词：企业并购 协同效应 财务整合

一、引言及文献综述

并购是企业实现扩张迅速规模、调整产业结构、改善经营状况的重要手段，然而越来越多并购失败的例子告诉我们，并购不是两个企业简单的形式上组合，而是以控制为出发点，对两个企业资源进行优化配置，以期达到预期目标的过程，并购方在并购后对双方的组织战略、人力资源、财务、企业的文化进行有效的整合是并购成功的根本途径，并购后的整合是并购价值创造的关键。如果并购后未有效的进行财务整合，则会致使整个并购交易失败。随着经济全球化的不断发展和我国企业做大做强的理念，并购交易在我国企业中呈现出增长的趋势，虽然不少企业通过并购扩大了规模、巩固了市场地位，但是并购成功的比率却很低，导致这一结果的主要原因是并购后未进行有效的整合。

王永亮（2010）以财务协同效应理论为基础，研究了并购后企业财务整合的现状，并提出了并购后财务整合的效果评价指标。谢晓莹（2011）认为财务整合是一项基础性整合，是对企业并购后的财务管理系统进行调整与修复。罗珊（2011）分析了企业并购后财务整合的重要性，指出了在整合中对被并购企业的财务人员、财务制度以及资产负债等整合的具体做法。费忠新（2013）认为企业并购成功最关键的因素是财务整合的有效性。由于财务整合是企业并购后整合的核心问题，本文通过研究并购后财务整合之问题及提出相应的对策，以期帮助企业在今后的并购中充分发挥并购的财务协同效应、优化资源配置、提高企业的财务管理能力，增强企业的竞争实力、增加企业的价值。

二、并购后财务整合的内容

（一）整合财务目标

财务目标是企业所有财务活动的出发点，是企业进行相关财务工作所要达到的预期目的，直接影响企业的财务决策。由于每个企业的使命和战略定位不同，不同的企业财务管理目标不同，当两个企业进行合并时，必须整合双方的财务目标。并购方应当以整体作为出发点，结合本企业原来的目标以及被并购方的具体情况，确定一个统一的财务目标，可以有效的避免并购后双方目标不一致导致被并购方逆向选择行为，减少双方的矛盾冲突，协调并购双方为达到统一的财务管理目标而共同努力。

（二）整合财务组织机构及岗位职能

并购前，并购双方都有自己的组织机构和岗位分工，并购后作为一个实体，并购方应当整合财务组织机构并进行相应的岗位分工，优化财务组织机构的设置，提高财务管理的效率。如果并购后的实体经营规模大，业务复杂，会计核算量大，则整合过程中应当建立相对大的财务组织架构，细化内部岗位分工。如果并购后实体的经营规模小，业务简单，财务工作量小，那么在整合的过程中，应当简化财务组织，设立较小的财务组织框架。

（三）整合财务核算体系

财务核算体系是会计工作的基础，企业并购后应当及时统一财务核算体系的口径，确定会计核算的主体、会计期间和会计政策，整合会计科目，报表的编制，税务的处理，规范会计核算的流程，以确保企业财务核算工作的顺利进行，为并购方编制合并财务报表打下基础。

（四）整合资产和负债

整合资产是指并购交易完成后，并购企业对并购双方的资产进行重新的整合以优化配置资源。如果被并购方的资产质量差，使用效率低，盈利能力弱，则并购方可以通过整合双方的资产，优化资产的结构，提高资产的使用效率，以盘活被并购方的资产，提高企业的整体盈利能力。

三、企业并购后财务整合的主要问题

虽然并购行为可能使企业购买到被市场低估的企业，以增加企业的价值，达到做大做强的目标。但是由于我国资本市场的不完善以及并购行为的非理性，导致并购后的财务整合存在诸多问题。

（一）企业并购后忽视财务整合

企业的并购行为包括并购前的准备工作和并购后的整合工作，二者对并购是否能够取得成功都起着重要的作用。一般企业都会把主要精力放在并购前对并购对象和并购方式的选择上，往往忽略并购后的整合工作，由于财务整合是并购后整合的核心，所以，并购后财务整合面临着企业重视度不够的问题。许多企业并购的失败与其说是产业整合的失败倒不如说是由于忽视财务整合而导致的。

（二）并购后的财务整合缺乏战略性

一个企业的战略往往指导着一个企业的具体行动，因此，财务整合计划是都具有战略性影响着并购是否能够取得成功。根据我国企业并购失败的案例，多数企业都缺少并购后财务整合的战略规划，并购以后的财务整合随机性很大，并购方往往忽视其所处的行业、企业之间的差别、企业所处的生命周期、财务整合所需的费用等，由于并购后的整合具有盲目性，使得并购方很容易偏离原来的预期目标，导致并购的失败。

（三）并购后缺乏核心竞争力

企业并购后的财务整合，主要是要通过系列措施将原有的两个企业的核心竞争力进行整合。许多企业通过并购交易，盲目扩大规模，实施多元化战略，分散了企业的资源，导致企业丧失核心竞争力，最终导致并购的失败。

四、研究结论及政策建议

有效的财务整合能够充分发挥并购的财务协同效应、优化资源配置、提高企业的财务管理能力，增强企业的竞争实力、增加企业的价值。因此，并购方应当高度重视并购后的财务整合工作，提高并购后财务整合工作的质量和效率。通过上述理论分析，本文得出以下研究结论及政策建议：

（一）并购方应当关注并购后的财务整合

成功的并购很多时候并不意味着并购的成功，并购是否成功最主要是看并购以后企业的整合是否成功，特别是财务整合。因此，企业应当高度重视并购后的财务整合。首先，并购方应当站在一个高度制定一个统一的财务整合战略性规划，通过对两企业不同财务战略的调整，优化资源配置。其次，优化组织内部架构和岗位职责，提高并购后实体的组织效率。最后，做好企业之间的文化整合，使并购企业和被并购企业形成一致的经营理念。

（二）明确财务工作的目标

外部的商业环境会影响一个企业的战略定位，虽然财务管理的目标是追求股东财富最大化，但每个企业具体的战略目标不同，财务工作的目标就会不一样。财务工作的目标是企业财务活动的出发点，并购后企业的战略会发生变化，财务工作的目标应当始终与企业的战略相匹配。

（三）以财务整合工作为中心

财务整合是企业并购后整合工作的核心，并购方应当以财务整合工作为中心，不仅要做好并购前的财务整合准备工作，还要落实好并购后的财务整合，以实现企业并购的战略性目标，最终实现股东财富的最大化。

（四）提高并购后的核心竞争力

企业的规模不是越大越好，并购后企业的规模虽然增大，但是被并购的企业多数缺乏核心竞争力，所以并购方的核心竞争力反而有可能被稀释。因此，并购后企业应当明确自身的核心竞争力，集中优势资源，不断地巩固和提高并购后的核心竞争力。

参考文献：

[1]王永亮.市场经济条件下我国企业并购的财务整合研究[J].生产力研究，2011（11）

[2]庞守林，邱明，林光.企业并购管理[M].清华大学出版社，2008

[3]费忠新.企业并购成败的关键是财务整合的有效性[J].生产力研究，2013（2）

[4]谢晓莹.浅谈企业并购后财务整合的必要性及原则[J].时代金融，2011（10）

[5]赵凌志.企业并购的财务问题研究[J].劳动保障世界（理论版），2010（1）

[6]王静颐.企业并购后的财务整合研究[D].西南财经大学，2012

[7]郝美玲.企业并购后财务整合内容及财务协同效应分析[J].冶金经济与管理，2011，（2）

[8]潘德淳.基于协同效应的并购财务整合问题研究[J].经营管理者，2011，（7）

[9]顾仪静.企业并购后整合问题研究[D].华东理工大学，2013

[10]王静颐.企业并购后的财务整合研究[D].西南财经大学，2012