当好军师 11期

衡反修：北京大学肿瘤医院信息部副主任

信息化是一项复杂的系统工程，即使在HIT越来越专业化的今天，医院的信息化项目也少有安装即可使用的产品化软件。技术上是否可行、系统是否安全、财务预算是否合理、管理是否有效、实施安排是否妥当、经济和社会效益如何评估等等，这些问题都需要考虑到，也都是项目管理的组成要素。所以医院信息化的项目管理既是客观存在，也是主观必要。

医学相对其他学科而言更多的是经验科学，而从事医疗的人群和IT理工学人员相比，缺乏一些逻辑分析和思维能力的学习和锻炼，医院从上到下最缺乏的就是整体工程观念，这也是医院信息提供商们觉得医院难以协调组织和进行时间控制的内在原因。实践证明，目前信息化比较好的医院无不主动或客观地使用了项目管理的方法。所以医院信息化的项目管理是解决项目过程问题的有效手段，也是正确而必然的选择。

如果说战争有输赢，那么项目就有成败。一般谈到医院信息化项目成功的关键要素时，往往会谈到领导重视、软件成熟、详细的需求分析和流程规划、有实效的实施措施等等，但贯穿医院信息化整个过程的项目经理常被忽视，没有得到应有的重视。

医院信息化早被提升到“一把手工程”，这貌似是公认的准则。但如果期望一把手能够有精力深入到信息工程的方方面面（院长兼IT发烧友的例外），那就错了，毕竟医院的首要任务是医疗、教学、科研，而不是信息化本身，这就决定了院领导只能抽出有限的精力来关心信息化，其角色是方向指引和战略决策，而决策的参谋和执行就必须是得力的干将。

医院的干将在哪里呢？ CIO？这个名字不接地气，CIO不过是HIT人美好的愿望，可以当“十四五”规划，目前还是叫信息主管比较恰当，具有项目管理头脑和经验的信息技术主管，就是医院的项目经理。

信息化项目的实施离不开领导的重视和决策。如果一把手很重视，但流于开会讨论的形式主义而迟迟不做决策，对项目将会是致命的。领导为什么不决策？因为缺乏了解项目的途径，还没有充分了解项目的内容，也就缺少决策的依据，有决策的风险。如何推动领导决策？项目经理的作用就凸显出来了――给决策者提供详尽的项目实施计划和实施策略以及风险评估，帮助领导了解项目规划、了解项目进程、了解项目对正常业务的影响，也要了解项目进程的困难所在。如果把这些都明明白白地摆在领导面前，再附以富有成效的解决方法和对策，从而减少决策者的决策风险，那么领导的决策就没有那么困难了，无非是“YES OR NO”的问题。项目经理起着辅助决策的重要作用。

在不少医院，往往在项目初期上上下下都劲头十足，从上到下齐动员，领导还比较有热情参加，开了启动会，再开协调会，实施得也算比较顺利。但随着项目进程的深入，项目时间的延长，以及其他事务的干扰，领导的关心度往往也就降低了。“一把手工程”弄不好就成了“撒手工程”。而如何不断激发领导对项目的热情和参与度，项目经理必须要承担这个责任。再者，合适的项目实施策略也是项目经理担当的重任，三者是密不可分的协作关系。所以项目经理是贯穿整个项目进程的“军师”，合格的项目经理在医院信息化中起到了承上启下的关键作用。

项目经理有别于一般的职业经理人，具有较强的专业性，身在医疗大行业里头的IT领域，一个不懂技术的人是很难做项目经理的，项目经理应该是管理和技术和自身素质的结合。医院如何充分了解自己的人才需求，如何把握主动权，采取怎样的措施，选择能够推动医院信息化建设的项目经理，是必须认真思考的。