广电传媒改革的动因、方式及目标

3月31日，上海文化广播影视集团有限公司正式揭牌，原上海文化广播影视集团（业内称大文广）的事业单位建制将被撤销，改制设立的国有独资的新文广正式运营，上海东方传媒集团有限公司（业内称小文广）以国有股权划转方式与新文广实施整合。上海作为中国传媒发达的地区之一，其在广电传媒领域的改革举措，表明了广电传媒产业发展的严峻形势。同时，从其变革的模式，我们也可以进一步管窥当前传媒改革的动因、方式及目标。

内忧外患：广电传媒改革的动因

对于上海文广而言，进行改革是一种内外压力合力作用的结果。首先，从内部来看，压力主要可以归结为管理结构板结带来的创新能力不够。自1996年中国传媒集团逐步成立以来，各个地区依靠传媒发展优势组建了本地区的报业集团和广电集团。这种经过公司和部门整合形成的大型集团，往往在行政级别上沿用了过去的思维模式，其较为典型的组织架构为垂直型结构，加上事业单位性质造成的官僚等级，造成了这种结构决策效率低下、反馈阻碍和信息失真较大等管理问题。在改革初期，由于传媒市场整体处于扩张期，而且集团进行多元化经营的机会较多，即便传媒集团在管理上存在一些弊端，这些问题也很容易被取得的成绩掩盖。随着传媒市场形势的改变，一些管理上的问题在日益激烈的竞争中逐渐放大，成为制约集团竞争力提升、效益提高的瓶颈。同时，长期形成的管理结构，让各种利益在结构中沉淀，逐步板结，这种板结滋生惰性压制创新。老文广集团在改革中暴露的问题，就是上述情形的影像。比如，“管理层级过多、效率较低、成本较高，在追求小而全、内部竞争过程中分散了力量，增加了内耗”等问题，①在大多数传媒集团中普遍存在，只不过有的集团较早动手改革，比如，在2006年，湖南卫视基本取消节目中心，栏目组成为独立产品生产部门，并且由台领导直接管辖，使得垂直结构更加扁平化，并打破过去的利益分配格局，带动了创新。

其次，从外部来看，最重要的压力来自于新媒体带来的挑战。目前，网络发展迅速，各传媒集团都在积极开拓网络平台上的机遇。但是，有的集团并没有占得先机，影响了其新形势下拓展产品市场盈利的能力。在这方面浙江卫视和湖南卫视表现突出，2012年浙江卫视与优酷网合作制作网络脱口秀节目《晓说》，并在浙江卫视黄金时段播出。湖南卫视与搜狐视频网站联合打造《向上吧！少年》，同样在网站和电视台间产生激荡效应，达到了内容融合和盈利模式创新的效果。②而上海文广集团的台网互动并没有在栏目上有所建树，在持续增长的网络视频需求面前，这种压力是促成变革的重要因素。同时，国内广电传媒集团竞争加剧，也是上海文广进行改革的推手。上海作为广电传媒发展的龙头，广播电视收入一直领跑全国，2012年收入达268.16亿元，同比增长13.44%。但是北京和浙江在同年度广电收入首次突破200亿元，分别达到242.35亿元和224.04亿元，同比增长40.58%和15.12%，在增长率上都超过上海。③面对这种竞争形势，尤其面对对手远超自己的增长率，政府和传媒领导必然会考虑变革。在网上一度热议的黎瑞刚内部讲话中，他坦言上海文广核心竞争力是在往下走，这个核心竞争力就是产品的竞争力，或者是广播电视的节目生产力，它在全国受到的挑战和追赶程度是前所未有的。

上海文广的改革是集团遇到内忧外患情境之下做出的必然选择。纵观国内的广电传媒，类似的竞争情境各个集团都在面对，这是整个行业遇到的发展问题。因此，上海文广的改革在变革自己的同时，也在警醒那些观望的地方政府和传媒领导，提醒他们该用怎样的眼光和勇气来面对自己的将来。

自上而下：广电传媒变革的方式

研究者指出，行政力量自上而下的改革努力如果能够结合从业者自下而上的改革经验，将大大提高我国传媒业改革的效率。经过17年的传媒集团化历程的探索，正反两方面的经验都会对既有传媒集团和政府的关系形成规训，制度设计者如果能够以此作为制度改革的逻辑起点，针对“事业单位、企业化管理”这一既存体制的不合理之处进行改造，按照事业与产业分类管理的基本原则设计集团化过程中各类媒体的分工和使命，让事业单位成为远离市场纷扰的公共传播服务提供者，让产业单位依托外部经理人市场的绩效监督机制投身于市场效率之争，终将成为传媒产业改革的积极力量。④这种认识相信不仅仅是学界的感受，政府和传媒管理者肯定也能够体会到自上而下和自下而上模式结合的好处，但是，从目前的传媒发展现状看，自下而上的模式只能是美好的愿望。

首先，从现实可能性来看。上海小文广2009年在全国率先实施“制播分离”，原来的上海文广新闻传媒集团撤销，成立事业性质的上海广播电视台和“台属、台管、台控”的企业上海东方传媒集团有限公司。正局级事业单位上海广播电视台的上面还有一个正局级的事业集团，同时，集团中的上影集团、东方网、部分文艺院团及一批经营性文化事业单位转企改制。大文广集团作为管理型集团的架构，属事业单位的性质。⑤从这些情况看，即便转企改制的单位，依然受到事业单位的管理。因此，希望自下而上的改革，无法跳过事业单位和事业体制等级管理的认可和同意。结果是，从下发起的改革，如果不是不痛不痒，就会被层层绞杀，因为任何大的变革都意味着“事业”的等级权力和权利受到威胁。这一点从在体制内不温不火，跳到体制外就成创新黑马的“灿星”团队身上可略窥一二。

此外，从传媒集团改革的历史沿革看。上海广电行业在上世纪八十年代到2009年之前，经历了五次重要的体制机制改革，这五次改革的共同点是采取自上而下的方式。⑥历次的改革都采用自上而下的模式，也意味着历次的改革都是在不触动事业管理体制这个问题的前提下进行。既然传媒变革不太可能脱离“自上而下”的路径依赖，那么上海文广的改革在某种意义上也说明，地方传媒变革的动力之源应该在地方政府和传媒领导层。这也决定了在一定程度上，传媒变革的需求来自于市场上的“内忧外患”，但是真正的实施则更多依赖于领导的主观意愿和勇气。

激发内外活力：广电传媒变革的目标

中共上海市委书记韩正在调研SMG时说：“新的集团起航了，一切刚刚起步。改革只是手段，不是目的，要始终牢记改革的目标，就是成为中国最具创新活力和国际影响力的文化传媒集团之一，与上海这座国际化大都市相适应，与中国在国际上的影响力相适应。”⑦那么创新的活力和国际影响力如何体现？从上海文广改革的内容来看，我们可以概括为，对内理顺机制，激活产品创新活力。对外做大新媒体，提高扩张新市场活力。两者的思路很明确，前者主要是解决内部“无产品可卖”的问题，后者是迎合传媒市场发展未来，利用新媒体对外的扩张。

在对内搞活上，上海文广主要采用的是“独立制作人”模式。通过这种模式，在管理上减少行政层级，缩减行政管理人员，形成扁平化管理架构，一些优秀人才从行政岗位转到业务岗位，在制作生产和内容创新方面充分放权、充分授权，让独立制作人拥有创意自、项目竞标权、团队组建权、经费支配权、收益分享权、资源使用权等六大权力。⑧目前，已经通过公开竞聘，上海广播电视台、上海文化广播影视集团有限公司业已形成近20支独立制作人团队。机制的理顺，目标就是要形成内部激励体系，专门服务于满足观众需求的内容产品创新和研发。⑨笔者曾经咨询目前灿星内部人员，为何相同的团队在体制内表现一般，但进入市场就表现抢眼？对方回答，主要在于收益的分享上，在“灿星”，团队获得收益与自己的收入相关，因此，他们有一种“为自己干”的激情。目前上海文广的改革在某种程度上就是要打破过去的利益分配格局，释放出人员致力于“为自己干”的产品创新激情。

新媒体是黎瑞刚在回归之后重点说明的领域，这也代表了其未来发展的另一个关键点。有学者提出，SMG在发展新媒体方面想得更多的是，他们能为新媒体平台提供什么样的产品，说到底还是产品创新的问题。SMG的新媒体战略还是借用平台、放大主业，无论是自主创建的看看新闻网，还是收购的风行网，都是为了扩大主业的影响力。⑩这种观点有合理性，但新媒体的发展肯定不止于此。从“触网”历史看，传统媒体在初期都把互联网当作经营主业的工具，这也是为什么到目前为止，大多数传统媒体的网络版，或者说融合发展模式没有发挥盈利职能的原因。因此，用互联网做大主业，多少还带有传统媒体经营的影子。这可能与黎瑞刚反复提到的互联网思维、互联网逻辑不同。后者很可能希望通过百视通这一广电新媒体平台，发挥当前在线视频公司的优势谋求更大发展。艾瑞咨询2014年一季度在线视频市场报告发现，广告是在线视频企业营收的最主要来源，而上游的视频内容与下游的终端则成为企业发展的重心。{11}从这个报告看，打造内容与打造终端同样重要，尤其是移动终端。在这方面上海文广有自己的独特优势（比如较早获得网络电视牌照），应该也可以让新媒体平台走的更远。从4月28日阿里巴巴入股优酷土豆可以看出，在新媒体领域，需要在某一个专注的领域做到“最大”，只有最大才会有各种合作共赢的机会。未来上海文广可以依靠百视通做大做强新媒体业务，目前要做的是找到自己的优势，发现能够成为老大基因的领域，然后进行重点孵化。

结语

胡舒立在4月26日浙江大学举办的“全媒体高峰论坛”上发言指出，英文主流媒体的转型震荡是在十年前，而且由于2008年的金融危机而加剧。中国则由于多重原因，特别是因为市场约束不足、经济形势较好等因素，行业真正感到震动始于去年下半年。这比国外同行晚十年左右，而且现在还只是震动，不是真正的震荡。{12}假如中国传媒遇到的只是震动，那么今后传媒的改革将会更多、更深。上海文广在本次改革中表现出来的动因、方式及目标，无疑为其他传媒集团的变革提供了范本和参照的目标。（本文是国家新闻出版广电总局项目《中国广电传媒产业的价值链构成研究――关于“中国精神”走出去的若干思考》的研究成果。）

（作者单位：东华大学）