员工离职\留任决策模型

［摘要］员工对组织的忠诚问题，一直受到理论界学者们的关注，也时时困扰实业界的经理们。本文通过对大量文献资料的回顾，发现影响员工离职、留任决策的因素主要来自于企业内部，并建立了员工离职、留任决策模型，模型充分展现了领导的管理风格、组织文化、工作回报、与同事的关系四个维度如何影响员工离职、留任决策的机理过程以及各个维度之间的相互关系等。模型不仅从理论上为学者们解决企业员工毁约问题指明了方向，同时对实业界管理者们关于如何提高员工的留任率也具有一定的实践指导性。

［关键词］辞职留任 决策模型

一、引言

随着全球经济的一体化，以及劳动力流动性的提高，迫切要求企业尤其是跨国公司对员工离职原因进行研究。值得一提的是，随着国内国营企业的改制打破了原有的员工终生制，与此同时，大量外企的涌入，以及国内私营企业的蓬勃发展，加大了对劳动力的需求，提供了更多的就业机会。由此一来，国内员工的辞职率越来越高，目前已高达13.4%。Watson Wyat对中国60家公司的1万余雇员的民意测验显示，38%的应试者打算辞职。

在技术人才稀缺的市态下，知识技能型员工有较多的选择而更易于跳槽，甚至造成一些公司不能维持基本的技术要求及劳动力水平，带来的后果是会加大留任员工的工作压力，超负荷工作使得他们精疲力竭不堪重负，迫不得已而出现公司新一轮的辞职。

适度的员工流动率对公司来说是有益的，但过高或过低的员工离职率却会给企业带来负面的影响。因为流动率太低，企业缺乏生机和创新能力。众所周知，新鲜血液的注入会给组织带来积极正向的变化。而辞职率（员工流动性）过高，企业不仅要失去珍贵稀缺、难以替代的人才，同时还会额外增加由于招聘、遴选、培训、开发新员工的费用开支。鉴于此，公司设法留住老员工在当今技术人才极其短缺，离职非常盛行的时代，尤显重要。人力资源的管理问题不仅仅只是人力资源管理部门的事而是整个公司上上下下经理们都应重视的问题，关键是需要弄清楚是什么因素导致员工毁约而辞职呢？

到目前为止，还没有关于导致员工离职原因的一致看法。年龄可能是一个因素，年轻的员工比年老的更易改换工作。性别可能是另一个因素，年幼孩子的女性会根据家庭的状况调整工作，以便兼顾家庭。

本文首先通过大量文献资料分析员工离职的原因，并找出激励员工留任的因素，以及员工培训与开发在其中所起的作用。在此基础上，构建了用以分析影响员工离职、留任的因素、机理的概念模型。

二、员工离职原因分析

员工离职大体可分为两种情形，即主动离职和被动离职。因开除、裁员或退休的离职，属于被动性离职。但在实践中，大多数情况属于主动性离职，这也是本文讨论的中心。员工主动离职原因各式各样，千差万别，但可归属于两个大的类别，一是员工能自我掌控的离职；二是公司可掌控的离职（Abelson，2004）。

CIPD（2005）的研究发现员工是否续约（这是雇员能自我掌控的）背后隐藏着许多深层次的原因。一方面，极具诱惑力的新工作或外部其他组织提供的迷人职业发展前景，引发辞职。另一方面，因对现职不满的续约反而将他们更快地推出公司寻找类似的工作。因此，续约是一把双刃剑，可能留住员工也可能是员工离职的导火索。实践中，对工作满意的员工极少辞职，即便别的公司提供优厚待遇的情况下，原因是绝大多数雇员都希望工作稳定。在公司没有像续签合同这样的组织承诺用来激励员工时，同时又不能为他们提供职业培训，他们往往更易做出离职决定。

员工离职与他们拥有某项专长有必然的联系。这些专长可能在特定实际工作中通过长期实践获得或因工作所需通过正规培训获得的，这也正是公司由于这些专门人才的流失而给公司带来巨大损失的根本所在[4]。但是，Winterton指出拥有特技的员工对公司辞职的影响在逐渐减小，这是因为员工变换工作的能力在减弱，使得他们辞职的可能性反而减弱。

员工在辞职前会综合考虑因辞职带来的各中损失。Mobley（1977）认为员工辞职前，除了考虑工作因素之外，员工会对比新工作的期望收益与辞职带来的成本和损失（如休假及其他福利等），并作出最终评价及去、留的决策。

Steel（2002）提出了员工离职的三阶段论，即消极性的广泛搜索筛选阶段、集中重点寻找阶段、最后是与雇主联系阶段。而Blau（1993）认为员工离职经历了两个时期，一是准备阶段，二是主动搜寻阶段。在实证研究中，他发现越主动寻找工作的员工越可能离职 ，这就是说，员工寻找工作的强烈程度不同，离职的可能性也不同。

Boxall等（2003）认为员工辞职原因有多种，因个体而有所差异。但Hom等(1995)在有关辞职的大量研究中，找到了影响辞职的共同因素，发现员工辞职的主要原因有：工作满意度、组织承诺、新工作与现职的对比及续约的目的。其次，是员工的个性、工资、工作条件、培训、职业发展和生活方式。Boyar等（2003）在对工作压力与离职的相关性研究中发现，角色冲突、职责不清，以及因任务过重带来的家庭与工作间的冲突都会造成较高的辞职率。

工作压力过重会让员工感到沮丧、无效率感、无成就感而导致辞职。Hom（1995）认为工作压力过大往往是造成退缩的起因，然后不得已而辞职。过去的研究认为工作满意度也是员工辞职的首要原因。

Gustafson（2002）在对美国私人企业的研究中发现辞职与报酬、工作时间，以及员工与上司的关系相关度较高。其他如内部社交网络、协同工作及内部晋升机会能减少辞职。研究还表明不同的管理风格对离职也有影响。虽然在许多公司，员工离职的大多数形情是经理人员无法掌控的，但毫无疑问经理人员营造的工作氛围对员工辞职有一定的影响。

但在国内导致员工尤其是产业工人辞职的主要原因是对工作回报（主要是报酬）不满。对“工作在中国”的调查中，Watson Wyatt 让被试者列出导致离职的三个首要原因，调查结果与大家的看法一致，即报酬排在第一位，其次是职业机会，第三位是培训发展。

虽然一些人认为报酬对于员工的去、留也许并不那么重要。但在对英国的服装行业的研究中发现，报酬也是造成离职的一个主要因素。但同时，也令人费解的是，一些工人辞职却去了一家报酬差不多的制衣厂。分析发现，与同事的关系的融洽与否是造成离职的又一诱因，行业特征也起了部分作用。 研究还发现，通过培训能更有效地利用并留住员工，但许多企业并不愿意这样做而造成辞职。培训员工有两种截然不同的结果，一是员工可能利用学到的专长寻找新工作造成更高的辞职率，二是员工会对现有工作和角色更满意而留任。

在Maertz等（2004）关于辞职的研究中，他们分析了冲动辞职者、条件辞职者、对比辞职者和预谋辞职者的辞职缘由。员工辞职往往以不同的方式提出辞职，即有计划地辞职、无计划地辞职，其中有的为了更好的待遇辞职，有的仅仅辞掉不满意的工作。 因此，在制定留任方略中，首先要确定辞职是否会给公司带来负面影响，如果是，需要分别弄清员工辞职的原因和留任员工留任的理由，以及实施策略的支撑条件和重点留任的对象。

三、影响员工留任决策的因素分析

留住人才日渐成为公司人力资源战略的重要组成部分，特别是在辞职率居高不下和人才稀缺时期，这对于构建高效的人才队伍和繁荣兴盛的公司十分关键。许多公司认为需要对公司的人力资源政策变革以吸引、留住和激励公司需要的英才，事实上，不是如此简单。留才无论对公司的短期稳定或长期持续发展，以及日常营运的高效运转还是象人才本地化（如外资公司雇用、留任中国当地经理人员）这样的长期目标的实现都是至关重要的。

1.影响员工留任的因素：培训、关系、工作参与与工作投入

职业发展规划可作为公司留住优秀员工十分重要的手段。对许多员工来说，职业培训被作为留任的理由。在对西澳房地产业的研究中，Davies等（2001）发现培训对员工忠诚和留任有积极的作用。无论是大公司还是小公司，雇主承诺会提高员工留任率。类似地，Lynch发现在岗和离岗培训对工作变迁有不同的影响。如果组织对在岗培训进行投资，员工更趋于留任。相反地，离岗培训若是由员工自己承担且得不到上司的支持，员工可能会因此辞职，在此情况之下，即便培训后进补偿，员工离职也在所难免，反而会增加辞职的可能性。

尽管在西方国家，关系的观念还未广泛接受，但其带来的价值已被普遍重视。在对澳洲建筑业的研究中，发现与同事良好的人际关系可以减少冲突，有利于组织目标的实现。同时，关系还有利于留住一些优秀员工。

关系会通过像晋升影响员工是否留任的主要的潜在影响因素，这正如在Law等（2000）的研究中，发现晋升、奖金往往授予与上司有良好关系的下属，在澳洲这叫做优待或偏心，而在中国或其他许多国家可能习以为常，不足为奇。

2001年初，Korn Terry在北京进行的国际研究中，发现是否留任被首都地区经理人员排在首位。同时，她还发现，经理人员将与上司的关系紧随职业发展之后的第二个比薪酬还重要的激励因素。这与早期认为薪酬是经理人员最看重的观点完全不同。

事实上，减少辞职的最好方式是让员工参与人力资源规划，而不是竭尽全力使每位员工满意。公司主要以那些对公司目前和未来成长发挥主要作用的关键员工为重点。

工作投入的概念系统分析了员工与工作的关系、他们之间的适配度，以及这种关系被破坏的情况，同时还分析了让员工留任的许多其它因素。经理人员可通过委派任务或让员工的广泛参与来加强这种联系，以提高员工的工作投入。研究还发现，即便员工对其现在工作及条件非常满意，但工作的低水平投入也会使公司采取其他留任员工的激励措施受到限制。

Lee等（2004）进一步验证了这个理论，并发现工作投入可增加员工留任、出勤、组织公民感及工作表现，这一相关性可通过建立团队和长期项目这样的手段来加强，同时，还需长期将奖励与工作联结在一起，并将员工的知识、技能、能力和态度与工作相匹配以达到人尽其才的目的。

2.基于激励理论的员工留任分析

关于激励的文献大多关注内容和过程，以解释什么能够激励和如何激励的问题。Chiu等（2002）发现在中国，基础工资、绩效工资、年终奖、住房补贴、职务津贴在职工留任和激励中起了主要的作用。这说明国内比较注重外部回报激励。

Tung （1981）在上个世纪八十年代的研究中，发现中国过去主要通过制度强制执行、外部报酬和内在激励相结合的原则，估计将来还会继续使用，尽管当局当初过度依赖于一些物质激励性措施，但这三种激励方式在中国的确能大大地提高劳动生产率。

Jackson等（1998）在对我国外商投资企业的研究中发现许多人力资源管理问题主要是因缺乏有效的绩效激励措施而难以留任现职员工。他们还发现西方激励模式在中国并不适用。针对中国的现实情况，他们认为外资企业的人力资源战略应充分考虑制度的有效实施、基于中国情势的外部激励、员工归属感、员工间的内化激励，以及整个就业形势下的内在激励等。

每种文化都有其独特的信仰、价值体系、态度和与之相关的行为。证据表明，激励模式受文化的影响。尽管发现在亚洲国家间关于信仰、价值观、态度和行为方面也存在差异，但在东西方之间差别更大。在中国，激励不明显的因素却在亚洲其他国家和美国能起到明显的激励作用，这可能是因为许多“研究中提到的激励因素是……基于个人主义文化背景的，不能完全反映中国文化背景的缘故”。

Vroom（1964）认为不同层次的群体在不同的时间和条件下会有不同的需求。这就是所谓的权变激励方法，事实上通过它是很难把握的。Fan（2006） 在寻找关于影响激励效果因素的研究中发现，在对单个影响因素的研究中，报酬成为首要激励因素，而在多个影响因素中，报酬的影响却变得较低。

激励理论强有力地诠释了为何雇员将报酬看作极具诱惑力的原因，能将一些员工“吸引”到高薪的公司。但是，如果员工不能得到尊重、组织不能提供培训，以及职业发展机会的话，金钱的诱惑力就会逐渐减弱甚至没有，员工不会对组织长期忠诚，最终会提出辞职离开公司。

四、员工离职、留任决策的概念模型

通过大量文献资料的分析，发现影响员工留职、离职的因素主要来自于企业内部，并建立了员工离职、留任决策模型（图）。模型充分展现了领导的管理风格、组织文化、工作回报、与同事的关系四个维度如何影响员工离职、留任决策的机理过程，以及各个维度之间的相互关系等。

领导者管理风格对于员工是否留职和续签也起到一定的作用。让员工在工作中感到快乐和满意的劳动合同暗示了领导者良好的管理方式，当然这需要良好有效的人力管理系统作支撑，比如有效公正的绩效评价系统，公平的加薪、晋升程序等。关键问题是，在工作中，什么样的报酬及奖励会让雇员满意或不满意，正是这些是导致员工留、去的主要原因。同时，模型中还体现了企业领导者对员工内心感受，以及组织文化的间接影响，从而影响员工的去、留。

工作满意度能提高他们对工作的投入水平和安全感，但这种关系很容易被全公司员工的低水平工作投入打破。同样如此，员工对工作的参与度也是这种情况。这两个因素能让员工对组织的忠诚度提高，从而提高组织的留任率。除此之外，留职还受到其他与工作无直接关联的一些因素影响。虽然良好的人际关系有助于留职，但离职还受到外部因素的影响。

员工对公司给与的报酬的不满或对公司氛围的不满可能引发对工作的不满意。因此，当雇员的工作士气较低时，伴随而来的是较低的工作投入、工作参与，从而造成较低的组织忠诚。这种情况出现一段时间后，员工最终会考虑如何改变现状，比如寻找新工作。一旦他们找到满足他们物质或心理需求的工作，他们必然会辞职。

如果上司与下属之间没有良好的人际关系，也会造成员工不满意，降低工作士气，甚至辞职，这些可以上升到组织文化层面。除此之外，若对其他如价值理念、制度体系等组织文化方面的因素的不满也会直接引起员工辞职。

五、结语

本文就长期以来一直受到理论界学者们关注及实业界经理们困扰的员工忠诚问题，尤其是企业中的一些知识技能型员工，他们往往是人力资源市场炙手争夺的英才，同时他们又是比较理性而又极其敏锐、需要多样且复杂的一个群体。因此，对任何一个企业来说，留住这些精英们是一项极具挑战而复杂的工程。通过对大量文献资料的分析，发现影响员工离职、留职决策的要素，不仅有来自外部国家就业政策、人力资本市场的供求形势、行业特征及发展趋势、其他组织的诱惑，以及自身工作与家庭生活的平衡、职业发展需要的影响，但作者认为现任领导的管理风格、组织文化、工作回报、与同事的关系的满意度往往是直接影响员工作出离职与否决策的关键因素。其中，组织外部影响因素是企业无法控制的，因此，本文将重心放在企业组织内部，探究这些因素影响员工离职、留任决策的作用机理，并建立了影响员工离职、留任决策的概念模型，模型充分体现了影响员工离职、留任决策的四个维度、各个维度之间的相互关系，以及各个维度影响员工离职、留任决策的机理过程。模型还揭示了企业要想长期留住员工，关键在于让员工对组织有较高的忠诚度，而较高的忠诚度取决于领导者管理风格的认同、来自工作的双重回报尤其是内在的较高层次的心理回报以及对组织文化的认同，这样才能真正留住员工，才不致于出现“身在曹营心在汉”而得不偿失的悲剧境地。

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