生产服务型企业差异化服务能力对竞争优势的影响:以钢铁行业为例

[摘要]随着市场复杂性和竞争强度的日益加剧，传统的工业贸易企业逐渐向生产服务型企业转型，从而使得原来以产品传递为特点的运作，变成了以与客户互动为基础的集成服务运作。然而，以往的研究对与不同客户需求之间的互动如何影响生产服务型企业战略分析较少。文章以中国钢铁行业的调研数据和资料为基础，运用实证方法，分析了生产型服务企业的服务能力，即资源供应、需求管理以及客户战略匹配等三种形态。研究发现对不同的下游客户，差异化的服务能力对竞争优势的形成产生了不同的影响，对于大型企业，资源的供应能力和战略匹配是决定生产服务型企业竞争力的主要来源，而对于中小型企业，资源供应能力和需求管理是形成竞争力的源泉。

[关键词]生产服务型企业；差异化服务能力；竞争优势；钢铁行业

[中图分类号] F407.31[文献标识码] Ａ[文章编号]1673-0461（2011）03-0023-07

一、引言

随着企业竞争的日益加剧和客户需求的多样化，传统的B2B分销企业越来越从以产品为基础 的经营转向以产品和服务整合为基础的综合经营，这种转变不仅是企业本身从原来的分销商转变成了综合服务集成商，亦即生产型服务企业的形成，更带来了整个经营理念的变革，推动了企业运作模式的巨大转变，实施了基于客户互动的服务供应链管理，使公司在竞争激烈的市场中取得了主动权（宋华，陈金亮， 2009）[1]。产业客户需求的多样化和个性化表明市场对企业提供服务的要求越来越高，在保质、保量提品的基础上，服务成为了生产服务型企业利润和竞争力的重要来源（Werner Reinartz， Wolfgang Ulaga 2008）[2]。为了响应市场对企业服务提供的需要，同时提升企业供应链竞争力，服务供应链管理成为了B2B领域一种重要的发展趋势。服务供应链是以服务为主导的集成供应链，当下游产业客户向生产服务型企业提出服务请求后，生产服务型企业立刻响应客户请求，向客户提供系统集成化服务，并且在需要的时候分解客户的服务请求，向其他服务提供者外包部分服务性活动。这样从客户的服务请求出发，通过处于不同阶段的服务提供商对客户的请求逐级分解，由不同的服务提供商彼此合作，构成一种供应关系，同时生产服务型企业承担各种服务要素、环节的整合和全程管理，这称之为服务供应链（Song， Yu 2009）[3] 。服务供应链的管理要素主要包括信息流管理、生产能力与技能管理、需求管理、客户管理管理、供应商管理管理、服务传递管理以及现金流管理等（Ellram， 2004）[4]。服务供应链的出现意味着产业客户逐渐把大量的业务外包给生产服务型企业，而客户本身集中资源和精力于核心业务，通过服务型企业来弥补客户在非核心资源上的不足。一旦生产服务型企业与下游企业建立起服务供应链关系，下游企业就会对服务型企业产生较高的依赖性，以及客户忠诚和高盈利的回报（Edvardsson et al.2008）[5]。因此，服务供应链中，生产服务型企业与客户之间的关系不再是简单的买卖关系，而是一种协同价值创造的互动和协调行为（Cova 2008）[6]，作为服务提供和集成商的服务型企业就必须了解提供什么样的服务，服务的价值是如何与客户协同创造的，以及客户又是如何感知和实现其价值的。

已有的研究尽管对生产服务型企业的运作规律进行了探索，但是在界定生产服务型企业与不同客户之间的互动行为方面分析较少，特别是生产服务型企业如何根据不同的客户类型和价值需求形成差别化的服务能力和战略较少涉及。因此，本论文以钢铁行业为研究对象，运用实证研究的方法，探索客户与生产服务型企业的互动价值表现，以及差别化服务能力，从而探索集成服务供应链的内在机理。

二、理论文献与研究假设

（一）服务供应链运作能力――文献综述

持续竞争优势的形成对企业利润增长具有重要的作用，它是企业经营活动的重要动机，基于战略管理以资源为基础的理论，具有其他企业难以获取的经营能力是市场导向的组织获取竞争优势的重要手段（Barney 1991）[7]。而在产品竞争同质化条件下，服务已经成为获得重大增值的稀缺战略资源（Werner Reinartz， Wolfgang Ulaga 2008）。这种服务不再是原来基于产品传递活动所发生的无形、可消失性的作业行为，而是帮助客户创造价值的一系列活动，这种活动不是单一的，是相互关联，供需之间互动形成的能动过程，在这个过程中，客户不是被动的视为一种被服务的对象，而是整个供应链体系中的一环，因此，服务已经成为价值实现的重要商业模式，提供这种服务模式的企业也不再是传统的供应商或经贸企业，而是组织、创造和传递价值的生产服务型企业（Edvardsson， 2008; Yadav & Varadarajan， 2005[8]）。在服务供应链运作中，其核心的能力和要素不再是可运作的有形资源，而更加强调的是一种知识和技能（Vargo and Lusch 2004）[9]，也正是因为如此，这种要素很难为其他竞争对手在短时期之内轻易模仿，并且通过效能的提高最终实现效率。

基于以上认识，有些学者探索了服务作为供应链管理的一种战略资源，其提供者即生产服务型企业所具备的竞争能力。有研究认为供应链服务能力主要体现为三个方面：一是内在反应（inside-out），即与市场响应相关的内部运作能力，体现在企业在生产制造、物流运输、组织资源等方面比竞争对手更具优势，它是一种响应市场需求的能力；二是外在内化（outside-in），即适应外部环境的能力，体现在企业能够比竞争对手更早、更准、更快的预测市场需求、创造市场需求提供适应的服务，并与客户建立良好的合作关系；三是横跨匹配（spanning），即集成匹配外在内化与内在反应的能力，体现在企业在战略制定、定价、新业务开拓、采购等方面能比竞争对手能更好的处理内在反应与外在内化之间的匹配集成能力（George， 1994）[10]。基于George提出的有助于企业获取竞争优势的三方面能力框架内容，Zhang等人在研究物流柔性能力的过程中，也提出客户的满意取决于自内而外的物流分销柔性以及自外而内的需求管理柔性（Zhang et al，2005）[11]。此外，Pekkarinen 和Ulkuniemi 也提出服务供应商为了实现供需双方的协同价值创造，需要具备多种服务能力，这包括资源供应、设计、整合、市场运作以及外包管理等能力（Pekkarinen ， Ulkuniemi 2008） [12]。基于以上理论研究，我们可以认为在服务供应链环境下，生产服务型企业的能力表现为资源/供应能力、需求管理能力和供需战略匹配能力。资源/供应能力包括企业具有的资源、具有的行业知识以及能够提供原料和处理订单的能力等，需求管理能力包括企业愿意随需求变化而改变服务、愿意改进工艺不断更新和提供新产品或新服务，以及愿意参加下游企业服务的开发等，战略匹配能力包括与下游企业的文化匹配、对下游企业的战略重要性、所处的地理位置以及与下游企业共享重要和机密信息等，具体的结构关系如图1所示。

（二）理论框架与研究假设

服务供应链环境下，由于下游企业无法拥有生产经营所需要的所有资源，企业面临的资源稀缺性会促使企业与外部组织之间建立联系，此外，下游企业为了把有限的资源和精力集中于核心业务，也会把部分非核心业务进行外包，从而充分利用外部组织的资源和力量，整合和利用外部资源（Robert， et al, 2006）[13]，服务型企业具有的资源和供应能力正是下游企业缺乏并需要获取的，是决定下游企业对其产生依赖性的重要因素，也是生产服务型企业获取竞争优势的关键因素之一。资源观（Resource Based View）认为企业竞争优势来源于有价值的、稀有的、不可完全复制的以及不可替代的资源（Barney， 1991），如果生产服务型企业能保持比竞争对手有更强的内在反应（inside-out）能力，甚或提供下游企业不可或缺的资源，那么下游企业对其依赖性的便会加强（Handfield， 2002）[14]，从而使得服务型企业具有更强的竞争优势。服务型企业的资源和供应能力包括企业具有的资源、具有专门的行业知识以及能够提供原料和处理订单的能力等（Dickson， 1966[15]；Hahn， 1990[16]）。基于此，我们提出如下理论框架（见图2）和假设：

假设1：生产服务型企业的资源供应能力对竞争优势的实现具有正的影响。

生产服务型企业与客户之间建立关系的目的在于通过与客户之间互动，提供相应的解决方案，从而实现价值（Bernard， 2008） [17]。因此，生产服务型企业不仅需要具备提供有形和无形的资源能力，而且还需要拥有洞悉新需求创造生产和服务的能力（Linberg & Nordin， 2008）[18]。这是因为生产服务型企业为了获取持续的竞争优势，不能仅仅通过简单的评估环境中的机会和威胁，然后在机会高和威胁低的环境中来获取优势 （Barney. 1995）[19]，可持续的竞争优势更在于企业能比竞争对手更好地预测市场需求、响应市场需求并与下游企业建立良好的合作关系。这体现为生产服务型企业的需求管理及其动态能力（Dynamic Capability）方面，即生产服务型企业响应市场需求和满足市场需求的能力。动态能力观认为动态能力是“整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化的能力”。其中，“动态”指的是与环境变化保持一致而更新企业的能力，“能力”强调的是整合和配置内部和外部资源的能力，以此来使企业适应环境变化的需要（Teece，1997）[20]。因此生产服务型企业整合、重组、分解资源的动态能力越强，价值创造力就越大。而这种动态性的能力主要包括企业随需求变化而改变服务、主动改进工艺、不断更新和提供新产品和新服务以及参与下游企业服务的开发等等活动（Ellram， 1990 [21]；Kannan， 2002[22]）。然而，从服务供应链的角度看，一种服务能力是否最终获得竞争优势，关键取决于客户的认同程度，如果客户不能产生相应的响应和认同，那么这种能力只是生产服务型企业所拥有的潜在能力，它并没有产生现实的优势和绩效。我们认为中小型企业由于其资源和能力有限，难以凭借自身的力量及时调整工艺、产品以及相应的服务，更需要生产服务型企业提供较高的需求管理。相反，大型企业由于自身的资源丰富，自己组织生产经营和服务的能力较强，因而对生产服务型企业需求管理的要求会较低。基于此，我们提出如下假设：

假设2（a）：对于中小企业，生产服务型企业的需求管理能力正向影响竞争优势的实现。

假设2（b）：对于大型企业，生产服务型企业的需求管理能力对竞争优势实现不显著。

在服务供应链中，客户不仅是服务的消费者，也是价值实现的协同参与者（Vargo and Lusch 2008）[23]。服务供应链价值的创造不仅仅取决于资源的应用，更在于资源和能力的整合，生产服务型企业是从客户获取价值，而客户所实现的价值是由生产服务型企业所支撑（Storbacka， Lehtinen， 2001） [24]，因此，上下游企业之间的战略匹配是不可忽视的因素。从交易成本经济学（Transaction Cost Economics）观点来看，如果企业间不能很好的协同匹配，交易成本就会很高，进而导致良好的供应链关系无法形成与保持，因此下游企业不仅希望能够从服务集成商获得核心资源，弥补自身资源的不足，还希望获得核心资源的交易成本尽量低，包括寻找签约的成本和监督控制的成本都要尽量低。一方面企业间的战略匹配促使下游企业与上游生产服务型企业签署长期合同，会避免寻找伙伴、谈判等费用，进而可以降低交易费用（Coase，1937）[25] 。另一方面战略匹配还会规避上下游企业间的机会主义行为，激励企业遵守联盟协议，加强合作，降低合作的监督控制成本，进而降低交易成本，提高效率（Williamson， 2002）[26]。一旦上下游企业之间形成了良好的战略匹配，出于降低企业交易成本的考虑，下游企业就会更加依赖上游的生产服务型企业。下游企业与生产服务型企业的战略匹配体现为战略协同、管理和文化匹配方面的要素，包括生产服务型企业与下游企业共同确定战略意义，愿意分享机密和重要信息以及与下游企业有好的文化匹配等等（Chin-chun, 2006）[27]。然而，我们认为战略匹配并不是在所有条件下都适用，这其中企业的规模具有较大的调节作用，这是因为大型企业往往经营范围较广，涉及领域较多，在这种状况下，生产服务型企业与客户之间的战略匹配程度越高，交易成本节约的程度也越显著。相反，对于中小型企业而言，由于大多数企业经营范围相对较窄，业务线相对较短，业务组合也较集中，因此，战略匹配的要求相对较低，出于此，我们假设：

假设3（a）：对于大型企业，生产服务型企业与客户之间的战略匹配对竞争优势的形成具有显著性的正影响。

假设3（b）：对于中小型企业，生产服务型企业与客户之间的战略匹配对竞争优势的想成不具有显著性的正影响。

三、研究方法与测量

（一）研究方法

根据理论文献研究和归纳研究的假设，我们以钢铁行业为研究对象，采用了问卷调查的方法进行检验，时间为2008年5月至2009年3月。借助于行业协会的帮助，我们通过电子邮件、传真等形式向中国钢铁生产和经营企业发放问卷60份，回收有效问卷45份，有效回收率为75%。研究中建立以生产服务企业提供的资源/供应能力、需求管理和战略匹配为自变量，以下游企业对生产服务型企业的依赖（即生产服务型企业竞争力）为因变量，以下游企业年销售额和所有制为控制变量的多元回归模型，即：

式中Depe 为生产服务型企业竞争力，Reso为服务集成商提供的资源/供应能力， StrFit为服务集成商与下游企业的战略匹配，DemMag 为服务集成商的需求管理，Sales为下游企业的年销售额，Ownership为下游企业的所有制类型， ε为残差项。

为了检验不同规模类型的企业是否对服务集成商的服务能力有差异性，我们根据国家统计局的《统计上大中小企业划分办法（暂行）》规定， 按照资产规模的不同，分别对大型企业和中小型企业进行回归，其中大型企业17家，中小型企业28家，并进行似无相关估计。似无相关估计用来比较两个方程之间系数的差异性，是组合了系数估计和联合方差分析的一种综合分析方法，本文通过似无相关估计比较大型企业和中小型企业回归模型中系数的差异。

（二）量表及效度、信度分析

研究涉及的题项均采用五级里克特量表进行测量，从“不同意”，“不太同意”，“中等程度”，“比较同意”到“同意”，要求被调查者按照自己对每题的认识程度进行填写。对服务集成商具备的资源和能力的测量量表，来自于Dickson和Hahn在评价和选择供应商时关注的有关资源方面的因素（Diskon, 1966; Hahn, 1990），对服务集成商的需求管理测量量表，来自于Ellram和Kannan在评价和选择供应商时关注的有关需求管理方面的因素（Ellram, 1990；Kannan, 2002），对下游企业与服务集成商的战略匹配的测量量表，来自于Chin-chun关于下游企业在评价和选择上游供应商时关注的有关战略协同、管理和文化匹配方面的要素（Chin-chun, 2006）。而生产服务型企业竞争力的测量题项，主要来自Kummar（1995）[28], Mentzer（2006）的研究。在上述文献的基础上，我们有根据访谈的结果，进行了一些必要的修正。基于涉及的量表和获取的数据，进行信度检验，结果通过了Crobanch，s a检验（如表1所示）。

此外，选择单项与总和平均相关系数分析来测量问卷的效度。对各因素平均以及各因素分别进行相关分析发现，量表中所有因素都与因素得分值均值显著相关，因此各因素均可置于分析之中。对服务集成商具备的资源/供应能力、需求管理和战略匹配量表进行探索性因子分析，KMO检验（KMO＝0.842）及巴特利特球体实验的结果（Sig=0.000）表明，可以对服务集成商具备的资源/供应能力、需求管理和战略匹配进行因子分析，经过正交旋转后，得到3个因子，即资源/供应能力、需求管理和战略匹配，所得结果见表2。通过对量表的信度和效度进行检验，可以发现量表的信度和效度状况良好，可以用量表测量出研究所需要的构念，用该量表得到的数据可以用于下一步的统计检验。

四、统计结果与分析

根据调研数据来研究生产服务型企业提供的资源和供应能力、需求管理和与下游企业的战略匹配对生产服务型企业竞争力的影响，把企业的年销售额以及企业所有制性质作为控制变量进行回归，所得结果见表3所示。考虑不同规模的企业对生产服务企业依赖关系可能会不同，即不同规模企业对应的回归方程的结构和参数可能会不同，因此分别对大企业与中小企业进行回归分析，并运用似无相关检验来分析二方程回归系数之间的差异，所得结果见表3所示。

从回归分析的结果来看，大企业回归模型拟合的F值为217.58，拟合效果比较好，其中资源和供应能力显著，战略匹配也显著，而需求管理不显著。小企业回归模型拟合的F值为103.55，拟合效果也比较好，资源和供应能力显著，战略匹配不显著，需求管理显著。似无相关估计统计量的值为14.73，显著性水平为0.01，拒绝大企业回归方程与小企业回归方程系数没有显著差异的原假设，因此大企业和小企业对于服务集成商竞争力的影响存在显著的差异。

具体看，对于生产服务型企业提供的资源和供应能力来说，不论是大企业还是小企业都是造成其依赖的显著性因素，假设1得到了验证。此外，从大企业和小企业资源/供应能力回归系数来看，小企业的回归系数为0.957，大企业的回归系数为0.431，小企业明显大于大企业的回归系数，这表明与大企业相比较，小企业会更加依赖服务集成商的资源/供应能力。从基于资源的观点来看，生产服务型企业能够提供有价值的、稀有的、不可完全复制的以及不可替代的资源，便能使其具有竞争优势，如果生产服务型企业能提供下游企业不可或缺的资源，那么下游企业对其依赖性便会加强。

对于生产服务企业的需求管理而言，大企业对该因素不显著，小企业对该因素较为显著，假设2（a）和（b）得到了验证。从动态能力的理论视角来看，生产服务型企业响应市场需求和满足市场需求的能力越强，下游企业对生产服务企业的依赖性越强。但是生产服务企业的需求管理能力对下游企业起作用是建立在响应市场需求的基础之上的，大企业和小企业对服务型企业的需求管理的需求是不一样的，以积极革新产品和技术为主要的特征的需求管理，并不一定是大小企业都需要的。小企业掌握的资源有限，应对风险的能力较低，希望生产服务型企业能够具有好的需求管理水平，能积极快速的革新产品和技术响应市场需求，因此小企业需求管理因素显著。大企业掌握的资源较丰富，应对风险的能力也比较强，大型企业自身具有很强的实力，可以独立的完成很多生产、物流和采购供应工作，也可以根据自身的需要，向多个领域进行扩展，而不会完全受制于上游的供应企业，因此大企业对生产服务型企业具有的需求管理水平要求相对不高，故而大型企业对需求管理的依赖性不显著。

对于生产服务型企业的战略匹配而言，大企业对该因素显著，小企业对该因素不显著，这表明假设3（a）和（b）得到了证明，而且小企业与大企业相比较而言，小企业的回归系数呈现负值。从交易成本经济学的理论观点来看，如果企业间不能很好的协同匹配，交易成本就会很高，进而导致良好的供应链关系无法形成与保持。然而大型企业与中小型企业在这个问题上的认识是不一致的，对于大型企业而言，由于其自身的竞争力较强，因此，希望生产服务型企业能在战略上与之相适应，通过相互之间良好的沟通协调，实现各自的竞争力，降低交易成本。中小企业则不同，由于自身实力较弱，如果生产服务型企业了解并掌握了中小企业经营和发展战略，一旦他们之间的战略出现吻合，中小企业就会有被兼并和收购的风险，从而其生存和发展就会受到威胁，因此，可以看出，战略匹配对中小企业与服务供应商之间的依存，不仅没有显著性，而且是呈现负向相关。

五、结论与展望

伴随着服务业的飞速发展，服务供应链的概念出现，生产服务型企业竞争优势问题不但是服务供应链管理实践的一个重要课题，也是学术界研究的一个热点。本研究运用问卷调研的方式，研究了生产服务型企业竞争优势的问题。使得研究不但从方法论上实现了定量研究而且探索了服务供应链中的关键竞争力要素，以及供需之间互动的状态和规律。具体讲，通过本研究可以得出如下结论：

第一，现代企业的竞争力已逐渐从单纯的产品制造、供应转向以服务为主导的供应链运作，这种经营模式与以往的供应链经营以及传统服务模式不同，它更加强调供需之间通过相互沟通和互动来传递服务，这种经营模式使得企业的组织方式、结构和流程从原来的以交易为基础转向了以关系为基础（Oliva and Kallenberg 2003）[29]，而且这种基于供应链管理的服务一方面使得生产服务型企业再造了整个价值链，创造了新的增值空间，另一方面使得客户在接受这种延伸服务的同时，也提高了效率。

第二，由于服务是一种难以形式化的资源和能力，这就需要生产服务型企业能将这种隐性能力外在化，或者创造一种可以验证的服务要素（Edvarsson, Gustafsson and Roos 2005）[30]。这种服务要素主要表现为自内而外的资源/供应能力、自外而内的需求管理能力，以及整合内外的战略匹配能力。这三种能力是实现高水准服务供应链绩效的关键变量，资源/供应能力是服务的最本质表现，无论在产品供应链还是服务供应链中都是至关重要的。而需求管理能力和战略匹配能力则是反映服务供应链的特质，即服务要素的创造和传递是基于供需之间的互动而产生，服务的过程不是从生产服务型企业到需求方的单向过程，更是不断从供应方到需求方，又从需求方到供应商之间循环往复的动态过程。

第三，从实证分析的结果中表明，大型企业对生产服务型企业提供的资源和供应能力、与下游企业的战略匹配依赖性显著，对需求管理不显著，中小型企业对生产服务型企业提供的资源和供应能力、需求管理的依赖性显著，对战略匹配不显著。说明生产服务型企业获取竞争优势需要考虑企业特征因素，针对不同特征的企业需要采取不同的因素组合，才能保证生产服务型企业获取持续的竞争优势。因此，从生产服务型企业的角度看，如何深入了解下游客户企业的真实需求，提供相适应的产品或服务是生产服务型企业战略竞争力实现的关键因素之一。

本文在研究中还存在局限性：（1）本文检验所使用的样本数量偏小，如果有较大数量的样本，应用多元回归的方法进行验证，结果会更有说服力。（2）从理论与实践视角来看，企业之间之所以建立起服务供应链关系，很大程度上取决于企业之间具有协同匹配的关系，因此战略匹配可能是供应商所提供资源和供应能力的前提条件，即这些影响因素之间可能会存在某些关系，这些关系还需要进行深入研究。（3）本研究样本的获取集中在钢铁行业，服务集成商为钢铁生产服务供应商，如果能够多获取其他服务性行业的样本，也许能得出更多有意义的结论。

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Impact of Differentiated Service Capability on Competitiveness

of Productive Services Provider: Evidence from Steel Industry

Song Hua1， Zhang Yan1，2

（1.Renmin University of China，Beijing 100872，China; 2.Shandong University ofFinance，Jinan 250014，China）

Abstract： Higher market complexity and increasing competitive intensity are forcing traditional B2B trading companies to change their positions to productive services provider， and business model was changed from goods delivery services to continuously extending the service operation through interaction with customers. However， the existing literature tends to be somewhat vague in defining interaction behaviors with different customers and service strategy， by which productive services provider wish to move along the continuum. The aim of this paper is to identify service strategies that correspond with specific customer demands. Using empirical methodologies and data sources， the study highlights three different service capabilities including resources supply capability， demand management and strategy fit with customers. The study further finds these strategies have different impact on competitiveness for different type of downstream enterprises. For large enterprises， resources supply capability and strategy fit are significant factors， while for SMEs， resources supply capability as well as demand management play an important role in suppliers' competitiveness.

Key words：productive services provider， differentiated service capability， competitiveness， steel industry