生产作业计划范文

时间:2023-03-22 18:41:15

生产作业计划

生产作业计划范文第1篇

随着经济的飞速发展,市场需求也在日益不断地向更高层次发展,不断地对企业的产品提出更高的要求。在这种情况下,我们需要针对市场进行调整。来进行不断地调整好产品结构,保证产品质量,增加适销对路产品的生产,对适销对路的产品要进行适量的生产,加强企业的品牌意思的管理,才能使企业立于不败之地。企业的生产计划是企业生产管理的依据,它会企业的生产任务做出统筹安排,企业的生产计划将会很大程度上影响着整个生产作业的流程,并规定着企业在计划期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标,是企业编制其它计划的重要依据,是提高企业经济效益的重要环节。为了使企业具有较强的竞争力要使企业有较强的竞争能力和应变能力,且使企业的生产与市场需求相适应并能引导和开发潜在的市场需求,就必须加强企业的生产计划管理。生产作业计划就是企业生产计划的具体执行计划。它把企业的年度、季度生产计划具体规定来进行参考,并将计划下达到为各个车间、工段、班组、每个工作地和个人的以月、周、班以至小时计的计划。生产计划能使企业建立正常生产秩序的重要手段。生产作业计划的主要是通过一系列的计划安排和生产调度工作,充分利用企业的人力、物力,保证企业每个生产环节在品种、数量和时间上相互协调和衔接,组织有节奏的均衡生产,取得良好的经济效果。在编制企业生产作业计划的时候,我们主要需要考虑到具体的编制计划,需要我们从以下几个方面来进行,收集为编制计划所需要的各项资料,核算、平衡生产能力,制定期量标准和编制生产作业计划。其实,编制企业的生产作业计划主要就是为生产企业实现均衡生产。均衡生产有利于充分利用企业的生产能力,有利于保证质量,并能有效利用生产资源,改进经营管理,降低成本。那么,怎么样来实现均衡化生产,那就需要企业来进行各项活动和各个环节的组织和合理规划。在按照原定计划规定的进度完成生产任务的同时。更需要从多个方面来进行,我们可以从以下几个方面来进行,企业的年度计划、生产作业计划和各项订货合同。在保证适销产品的同时,我们需要做到新产品的开发并进行新产品试制计划等,在这时候我们需要有足够的技术资料,并按照产品图纸、工艺文件、产品技术检验规范、外协零件清单、按车间编制的零件明细表等来进行新产品的研发与制作;企业的发展,离不开员工的合作,在制作企业生产计划的时候,需要考虑包括各工种生产工人情况,生产设备负荷情况、生产面积利用情况、工作定额和生产能力查定情况。整个生产计划离不开前期预计生产完成的前景分析。所以,在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的能力平衡,才能保证企业的生产的进行,并且企业的发展,离不开生产计划的制定,制定好企业的生产计划,才能进一步的发展了品牌战略,所以,企业的生产计划对生产企业的发展有着非常重要的作用。

二 加强企业生产作业计划控制品牌战略中的实施

随着经济的发展,企业的发展呈现多元化,所以,企业实施品牌战略,就必须对现有的生产作业计划进行控制,才能方便企业的品牌战略的发展。主要从以下几个方面来进行实施,1、针对企业的具体状况,进行指定企业生产作业计划控制。不同的市场有不同的市场类别,针对不同的市场需求,推出不一样的产皮,在创建品牌的同时,还能保证产品的适销路径,并对其赋予不同产品独立品牌,有助于形成人为的产品差别。在制定生产计划时候可以制定短期的生产计划,并根据这些新情况、新矛盾和新问题来进行安排生产环节的任务,建立起新的相对平衡关系,保证生产的顺利进行。并根据市场做出判断,对品牌进行定位,明确的市场需求,方便不同品牌的试产流通和销售,随着其顺畅地流通、生存,才能形成范围广大、势力强大的品牌保护圈,以取得战略主动性,适应市场适应消费者的需求,才能从根本上控制市场。2、利用信息技术,在制作生产作业计划的时候更加科学。许多企业,没有建立信息网,导致在外包中所涉及的企业都能够生产相同或类似的产品,订单式企业的主要编制计划的根据,所以在企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷,导致订单和制作率跟不上的情况下,所导致的利润率下降的情况,所以,进行生产作业技术就应该有信息和生产上的双链条。才能促进企业品牌战略的实施。3、实施品牌战略,提高经济效益。企业效益的高低,在很大程度上取决于产品的质量和成本,所以,在制定生产计划的时候,我们主要考虑的方面就是企业的生产质量,要严格保证产品质量,因为,在实施品牌战略的过程中,只有加强品牌管理。建立自己的品牌优势,并获取利润。品牌能够在市场上脱颖而出,企业应改变原有的观念,避免只注重媒体宣传、促销等短期行为,则需要注重企业的品牌和质量方面的管理。如果企业的管理不力,会导致企业的形象下降,不利于企业树立统一形象。所以,最大限度降低生产成本,努力取得最高的经济效益,使企业最需要做的。

三 加强企业生产作业计划控制品牌战略中的意义

生产作业计划范文第2篇

【关键词】生产作业计划 编制 实施 检查 控制 精益制造

物料配送厂作为公司生产的龙头单位,它的生产工作安排的合理与否,直接影响到后续零件车间的生产,影响到全公司军民机及转包生产项目的零件生产。为了满足使用车间的生产需求,共同从数量上,顺序上,节奏上,进度上完成好公司的各项生产任务,在编制生产作业计划时,我们既要满足公司年度,季度计划生产大纲及各月份生产计划,也要考虑我们厂的实际情况,切实安排好各类可行的计划。通过合理编制生产作业计划,对物料配送厂各生产单元全年的生产任务进行细化,将全年的生产任务具体落实到各季,月,旬,周,日。计划员与工段的工长对编制的生产作业计划进行协调沟通,达成共识,形成默契,相互牵引和促进,在行动上保持高度一致,保证工段生产作业计划能够顺利实施,实现彼此共同的工作目标。

一. 工段生产作业计划的编制

1.编制工段生产作业计划应遵循以下原则

(1)具有指导性

计划,组织,协调,控制,是企业生产管理的四大职能,其中计划是生产管理的首要职能。一项工作,首先要有计划,才会有后续的组织和控制。有了计划,才有了控制的标准和组织的目的,计划在管理工作中具有预见性,同时对管理工作的执行和控制又具有指导性。编制的生产作业计划具体体现生产任务内容,生产重点,生产进度,生产顺序,指导工段在规定的期限内保质完成规定的工作量。

(2)具有可行性

合理编制生产作业计划,要求计划员必须求真务实,不凭主观臆测,而应深入实际,掌握第一手资料,对所管工段的生产特点,生产能力,人员,设备,材料库存状况等进行周到细致的分析,优化各项资源配置,掌握生产进度,对工段的生产任务进行合理安排,既不能过高,也不能过低,过高使计划难以实现,形同空文;过低则会影响生产进度,造成人力,物力的浪费。综合考虑各方面的因素,制定可行的各类生产作业计划,不可行的生产作业计划是失败的计划。

(3)具有稳定性和灵活性

既然我们花了大量的时间和精力去编制工段生产作业计划,它就要在实际生产中发挥指导和控制的作用。要遵循计划,在计划规定的范围内去组织我们的生产。不能随意更改计划内容,工段要严格按照计划进度的要求保持有节奏均衡的生产。但是,计划并不是僵化的,不可更改的。在计划的执行过程中,由于制定计划后的一些相关因素发生了变化,如由于市场需求变化(民机最为常见)导致生产任务的内容及生产进度发生突然地改变,从而导致生产作业计划的执行与我们的预期结果发生了变化。这就要求我们在编制生产作业计划时应具有一定的灵活性,要适时地调整计划,使计划更加切合实际,更加可行,以适应不断变化的用户需求,计划要与过程改进相结合起来。

2.型材工段生产作业计划的编制分析

型材工段是物料配送中心的一个生产单元,负责给25厂供料。对25厂的生产制约很大,而25厂零件项目又约占到公司零件总项目的三分之一,一直以来是我们公司的细脖子单位。

型材工段工序虽简单,但是零件生产周期短,周转快,项目多,材料更改频繁,尤其在新机种研制阶段更是如此,部装件项目比例高达97%以上,各机种所使用的材料繁杂,材料缺口大,因此零件的配套生产难度较大。

为了切实做好型材工段生产作业计划的编制工作,使工段建立正常地生产秩序和管理秩序,实现均衡生产,保配套生产,指导工段日常生产活动,提高工段产品质量,缩短零件生产周期,提高经济效益。生产作业计划制定的合理与否直接关系到整个工段甚至整个物料配送厂是否能够全面完成生产任务。这就要求我们对工段整个计划的安排和实施要做到心中有数。

公司年度,季度生产计划大纲明确规定了生产的产品品种,数量,质量和进度要求,这是我们编制工段生产作业计划和组织工段生产的依据。有了各个时期的工作任务和工作重点,并依据它们的要求,就可以开始准备编制工段生产作业计划。

工段生产作业计划编制的主要内容包括:

①按季度分月的生产作业计划,包含由于外部原因上月末完成滚动到当月的项目。

②本月依据节点需投入生产的项目,包括批生产及临时生产作业计划项目。

对于批次计划的编制要分步骤,分阶段来进行,以下几个方面必须认真把握。

(1)投入前的生产准备工作

依据路线分工表规定的图号建立批次台帐,对分工表进行及时跟踪,确保批次台帐全面,准确。依据批次台帐规定的图号,出版零件制造指令(F0)及工作卡片,两者具体规定工人干什么,怎么干,干多少,何时开工,何时完工,使工人在开工前做到心中有数,目的明确。

(2)合理安排投产顺序,把好投产关

按照装配顺序要求,首先投入协作件,组合件,点焊件,关键重要件,生产周期长的零件,其次是架内件,架外件,总装件,由于装饰材料容易划伤,放到最后投入。对于来料不足,不能满足计划要求的项目,要更改数量,以保配套为中心,尽量将毛料成套地移交到使用车间。在批次投入中,控制好投入项目以及投产顺序,使工段的生产有针对性,有层次性,避免盲目投产而造成在制品的大量积压。

(3)必须考虑套裁下料

集中下料,科学套裁,不断提高材料利用率,实施配套送料,是物料配送中心物流改制的目标。为了实现这一目标,在编制工段生产作业计划时,要有优化组织生产的意识,既要考虑满足装配的需要,同时也必须考虑套裁下料。将所有下料数据进行汇总,让下料工人清楚知道下料的牌号,规格,尺寸,数量,根据来料长短,在同种规格中,将不同图号合理搭配,根据切割要求进行科学套裁。利用好边材余料,将余料汇总登记入帐,剩余的料在下次投料中优先进行优化套裁。以最高的材料利用率达到提高生产效率,节约生产成本,提高经济效益的最终目标。

对于临时生产作业计划的编制:临时生产作业计划主要有废品补制生产作业计划,一次性生产作业计划以及各种备件订货生产作业计划,为了确保生产不停顿,满足装配现场所需要的急件,应予以及时准确的编制下达。

二.生产作业计划的实施,检查和控制,精益制造理念

工段负责生产作业计划的实施,为了完成生产作业计划规定的量和节点,工段要合理安排部署生产任务,分清层次,掌握轻重缓急,保质保量保配套保节点地组织均衡生产;计划员负责落实生产作业计划的实施情况,并对生产过程进行监督和控制,在生产作业计划的执行过程中,对零件数量和生产进度进行控制。

为了确保生产任务在受控状态下按期,保质,保量地完成,必须对生产作业计划进行有效地控制,生产作业控制是实现生产作业计划的重要手段和保证。按时检查月份计划的进展情况,检查影响当月计划完成的因素,对生产全过程进行监督检查,及时发现生产作业计划中的不足,对偏离的计划予以及时地纠正:对生产进度进行控制,这是生产作业计划控制的关键和中心环节,包括投入进度控制,出产进度控制。不盲目投产,不过度超前投产,尽可能避免前松后紧,月末突击赶任务的现象发生,如发现此类现象要及时进行制止,纠正,保证工段生产有序进行,确保工段均衡生产。

目前飞机大批量生产模式越来越难以适应市场需求的多样化,必然要被精益制造所替代。精益制造不是大批量生产,只是按用户的需求宋生产。“精益物配”是物料配送中心提出的又一发展目标,极具前瞻性。精益制造已经在厚板下料工段中实行,取得了好的效果。在不久的将来要逐步推广到各个生产单元,这就要求我们在日常管理工作中,要逐渐转变传统大批量组织生产的管理模式,逐步向精益制造方向发展。在编制实施生产作业计划时,要考虑企业生产过程的整体优化,要以最终用户一装配车间的需求作为生产的起点,根据使用车间提出的需求来拉动计划,按需组织生产,使企业各个生产环节均能够相互衔接配合。按规定的时间和规定的用料,将规定的合格材料和规定的零件交付给用户,逐步满足精益制造的要求。

综上所述,物料配送厂生产作业计划是全厂各生产单元为之奋斗的目标,是计划管理工作的重要环节。合理编制各种生产作业计划,协助督促各生产单元落实生产任务,并组织实施,检查计划的执行情况,月末对工段计划完成情况进行考核,在计划执行过程中,当环境条件发生变化时,要及时对原计划进行调整,使计划继续具有指导,组织生产的作用。精益制造是企业管理的发展趋势,管理人员要逐步转变观念,以适应这一发展的需要。

生产作业计划范文第3篇

(1)生产计划采取“保人身、保电网、保设备”的制定原则生产计划的制定以确保电网系统安全稳定运行和减少设备重复停电为基础,同时,满足设备的维护、预试、定检、大修、技改、基建工程等有关需求。充分考虑设备的运行状况,按照轻重缓急的原则有计划有步骤的安排,设备健康状况不良的优先安排检修。生产计划编制的重点是关键、重要设备的停电安排,包括输电线路本身的检修及其他设备检修导致线路、主变被迫停运的情况。计划编制应符合天气及本地电网的运行特点。如并网电厂机组检修应主要安排在电力相对充足的月份进行,主要输电线路与主变的检修尽量安排在负荷潮流较轻的月份,并注意季节气候的分布规律。在法定节日、重要保供电、恶劣天气期间,尽量避免安排安全运行风险较大的关键设备停电检修工作。

(2)生产计划的制定内容生产工作计划必须完整,计划内容需完整涵盖全部工作,即要包括班组的全部生产性工作和非生产性工作。生产工作计划包括年度生产工作计划、月度生产工作计划和周(日)生产工作计划、临时计划。年度生产工作计划应通过月度生产工作计划继承和分解,月度生产工作计划应通过周日生产工作计划继承和分解。应加强周日生产工作计划的执行管理,以确保月度和年度生产工作计划的完成。生产班组是生产部门生产工作计划的实施主体。生产班组应严格执行本班组周(日)生产工作计划。生产班组班长根据本班组周(日)生产工作计划,结合每天的具体情况派工,建立对应的作业表单。

2安全生产节奏模型管控

2.1生产班组的安全生产工作准备

(1)班组安全生产事先安排作业现场各种信息的收集、传递、分析、处理工作,及时了解安全生产情况,制订生产中所出现问题的处理措施。

(2)事先了解各项工作任务和每个成员的技能、体力、身体健康状况,做到量才适用,轻重分配得当;安排安全配备设施,为作业人员配备完善的安全防护用具、设施,保障作业人员得到职业防护。

(3)学习各种安全规章制度,学习了解完善的岗位工艺技术规程制度、设备维护检修规程制度以及安全技术规程制度等,熟悉工作流程,保障作业工艺质量精准度需求,落实质量控制措施。

(4)事先安排好材料放置、工器具设备检验工作,开展工作前,材料准备是否齐全、各种材料、备件摆放整齐有序,安全标志齐全,安全色标醒目;工器具、设备管理整洁,安全装置齐全,杜绝工器具带隐患作业。

(5)事先做好班组成员安全培训工作,班组成员必须经过安全培训,达到合格后才能上岗,要保证成员严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律。

2.2开展生产作业现场风险评估辨识

各项工作开展前要召开班前会,对电网方式、设备状态、组织协调、资源配置、作业人员以及监督人员安排部署。遵循风险可控的原则,找出可能引发事故(事件)、导致不良后果的材料、系统、生产过程或生产现场的特征,及时回顾和更新,予以公布。

2.3生产任务分项量化计算

生产班组开展精细化管理,量化工作,遵循工作量与工作能力、强度相匹配的原则。凡可计量的工作,在明确数量计划的基础上,估算每个量化部分的劳动强度和劳动时间,确保每一个劳动力布局合理,不窝工、不过量。

(1)班组当日作业量综合取值原则①作业人员的精神状态、气候:工作负责人须认真检查每个作业人员精神状态是否良好,禁止作业前夜酗酒、熬夜,禁止有高血压、心脏病史人员高空作业;尽量避免高温和低温时段户外作业,夏季宜安排在7时~12时、16时~18时期间作业,冬季宜安排在中午时段作业。②技能水平:进行班组人员现场作业胜任能力评价,作业人员年龄、技能等级水平、特种作业资格、专业工作年限、从事各类型日常作业项目经验、作业项目关键点把握等方面,以评估每个生产班组人员能从事的作业项目类型。③五种人(工作票签发人、工作负责人、工作许可人、工作监护人、操作人)的设置量、车辆、材料、测试设备、安全工器具配置、当天工作的作业风险等级以及衍生风险等方面综合考虑进行管控。

(2)单项作业能力(人数):开展本项工作的最基本人员数量。

(3)单项最大作业量=班组总人数/单项作业能力(作业需求人数)。例如:变电检修班,21人,工作负责人8人,进行悬式绝缘子更换作业,单项作业能力(作业需求人数)5人;单项最大作业量(项)3人,综合考评:技术含量较高,需要登高、攀爬软梯。2012年12月止,发生6次。目前依靠技术经验较丰富的员工开展。若同时出现3起,以及高电压的变电站并不能同时开展。风险度相对较高。

(4)如当日所有必须开展的工作按公式计算后大于班组人数,提交本部门审核,遵从计划停电管理和重要设备维护、设备状态、现场作业风险评估综合管理要求,对工作筛选安排。

2.4生产安全管理的持续改进

工作完成后,工作负责人应及时汇报工作完成情况及存在的问题。每个工作日,生产班组班长应对当天的计划执行情况进行跟踪、检查,提出存在问题和改善意见。月度计划完成情况要进行分析,提出存在问题和改善意见,完成PDCA闭环管理。

2.5管控模型审核

(1)各级生产单位(部门)确定相关管理职责,在日常工作对班组安全生产节奏管控加强管理。工作节奏模型非为常态时期和特殊时期工作节奏模型。常态时期的工作节奏管控根据各专业工作要求实行差异化模式。

(2)特殊时期是指高风险、重要保供电和节假日,为维持节日祥和的氛围,避免因停电、电能质量、服务差错、民事、电价调整等因素引起的客户抱怨事件,影响社会稳定及公司形象,特珠时期管控执行特殊时期管控模式要求,要结合当时电网运行方式、设备、人员状况、气候等急缓轻重进行综合风险评估取值确定。

(3)开展模型的过程中关注模型的调节,加强班组安全管理的持续改进工作。如更换监护人、工作班成员,由其所在单位重新评估作业风险等级。人员变更后的作业风险等级不得高于原来的风险等级。若高于原来风险等级,应报上级部门批准。

3总述

安全生产节奏模型制定,其实是督促生产班组根据作业计划风险、作业任务量化,组织实施现场作业安全措施、规范日常生产业务管理的综合管控。(本文来自于《机电工程技术》杂志。《机电工程技术》杂志简介详见

生产作业计划范文第4篇

【关键词】精益生产模式;精益造船模式

船舶市场持续低迷,国内各大船厂均不同程度的承受着经营生产、甚至于生存发展的巨大压力。在此市场环境下,再次深入认识精益造船并将其生产理论落实到日常生产活动中去,对深化造船模式转变有着重要的意义。

1、精益生产模式

精益生产模式是一种通过工厂全员努力,进行生产组织结构优化调整,消除一切不利于产品增值的生产过程和环节,降低浪费,缩短生产周期、降低成本、保证产品质量,实现提高生产利润的目的的方法和途径。[1]

2、精益造船的作业分解

精益造船模式就是用精益思想统筹优化代造船作业中作业系统、作业区域、作业类型和作业阶段四个基本作业要素,形成高效作业体制。[3]在此模式下,作业分解是一种由系统向区域,又从区域返回系统的作业分解:合同谈判、合同设计、设计送审以及材料设备采购按系统开展;转换设计、生产设计、托盘管理和生产组织等按区域组织生产;密性试验、系泊试验、航行试验、交船按系统进行;最后合同评价、成本分析又返回到按系统推进。

3、精益造船的中间产品

精益造船模式是以产品为导向的生产模式,要求按照中间产品组织单件流水式生产。[3]运用精益思想和成组技术原理,按照四个基本作业要素相似性划分中间产品,通过生产节拍和作业量的合理分配,实现均衡连续的准时生产以及零缺陷施工。

在确定中间产品过程中,需要探讨价值因数,即生产周期(T)、生产资源(N)和作业环境(Q),是否有利于生产价值(PV)的上升。PV=f(T,N,Q),T、N、Q是三个相互关联的因数,三者任何一个变化都会直接影响生产价值的大小,只有在生产周期等于生产节拍、生产资源最节省、作业环境最优的情况下,生产价值才能取到最佳值。所以,在设计中间产品时,必须综合优化T、N、Q,探求三个因数大小的最佳结合点,以求PV最高。但是,在实际工作中精确计算PV非常困难,因此,好的精益化中间产品体系在实际工作中需不断总结、不断完善。

4、精益造船作业体制

精益造船与区域造船相类似,也需要实行船体、舾装和涂装一体化的区域造船作业体制,但不同的是,需在区域造船作业体制基础上,运用精益生产思想,根据三大作业类型,形成精益造船作业体制。[4]

4.1建造方针

所谓建造方针,就是确定最佳作业体制。随建造船型不同,作业体制也不尽相同。建造方针由设计、生产、采购、质量、设备动力等各部门通力完成,作为今后的建造指导,在船舶建造的全过程中发挥作用。在精益造船的思想指导下,参与建造的各部门通过事先沟通,可预先解决大量生产过程中可能出现的问题。[5]

4.2作业任务包

作业任务包是在建造方针和中间产品体系完成后,将作业任务按中间产品的不同拆解开来,在日常生产作业中以派工单形式分解落实,并以托盘形式进行管理。作业任务包是由若干作业量和工时组成的。工厂应建立属于本厂的工时标准,工时反映了一定的作业量,既体现了造船的生产价值,又反应了船厂的作业水平。相同的作业内容,在不同作业阶段施工,其工时消耗是不一样的,因此,选择最佳作业时机,实现最好的利用效率和最高的生产价值,是设计中间产品和作业任务包时必须考虑的。

4.3作业日程管理

船体、舾装和涂装一体化作业计划是按照建造方针和船舶大节点计划制订的日程作业计划,是协调全部作业任务包的关键计划。

在实际生产过程中,由于如材料设备提前或拖后、产品质量缺陷等现实问题,会导致作业进度与计划不一致。为此,各作业任务包的日程计划具有一定的灵活性就显得格外重要。在实际生产中,计划的调整不可避免,因此,计划必须具备能够在短期,甚至中期计划的范围内对作业日程进行调整的空间,以保证中间产品保持均衡连续的准时生产,不浪费有效资源,确保船舶大节点计划不变。

5、全员工厂管理

人是精益造船模式中最具活力的因素。[6]良好的企业文化是船厂实施好精益造船模式必要保证,要做到让全体员工在精益造船模式下不断地自我完善。

精益造船模式,需要好的工作团队,因此,船厂应该探索建立一种适应团队工作的组织结构,消除分工壁垒,加强团队协作,提高及时发现应对问题的能力。实行一岗多能的用工制度;加强生产信息的及时沟通、通报,利用各种平台张贴作业进度报表、质量报表、4S检查表等,使全体作业人员都掌握生产进展,实现自主管理。

6、结论

生产作业计划范文第5篇

【关键词】排序 生产作业计划 Palmer法 关键工件法 CDS法

中图分类号:TH 文献标识码:A 文章编号:1009―914X(2013)35―393―01

一、生产作业计划与流水作业排序问题

生产作业计划是根据企业年度、季度计划的要求,来具体地安排车间、工段、班组乃至工作地在月、旬、日以及昼夜、轮班和小时的工作任务。对于大型机械制造企业,生产作业计划一般分为公司级生产作业计划和车间级生产作业计划两级。一般来说,公司生产制造部负责编制和下达公司级生产作业计划,各车间的作业计划员在接到公司级生产作业计划以后,要负责编制本车间的生产作业计划,并将车间级生产作业计划分解落实到各个班组及各个工作地,将车间的生产任务变成各个班组、各个工作地的生产任务。每个工作地生产作业计划的完成,保证了车间生产作业计划的完成;每个车间生产作业计划的完成,保证了公司级生产计划的完成;公司级生产计划的完成,保证了公司生产经营计划的完成。

假如某个车间需要生产n种零部件,这n种零部件需要经过m台设备进行加工,并且每种零部件在每台设备上的加工时间各不相同。那么怎样编排这n种零部件的加工顺序可以使总加工时间最短,这是排序要解决的问题。

一般说来,排序只是确定工件在机器上的加工顺序,而编制生产作业计划,则不仅包括确定工件的加工顺序,而且还包括确定机器加工每个工件的开始时间和完工时间。可以说解决好排序问题是顺利完成生产作业计划的保障。

二、排序问题的表示方法

通常我们用4个参数来表示不同的排序问题,4个参数表示法为:

n/m/p/Fmax

其中,n为零部件数,m为设备(或机器数),p表示流水作业排列排序问题,Fmax则表示目标函数,通常是使其值最小。流水作业排序问题的基本特征是每个零部件的加工路线都一致,并且每个零部件在每台设备上的加工顺序都相同。我们所说的加工路线一致,是指零部件的流向一致,并不要求每个零部件必须经过加工路线上每台设备加工。如果某些零部件不经过某些设备加工,则设相应的加工时间为零。

上述公式是一个递推公式,在熟悉这个计算公式之后,可以直接在矩阵上计算完工时间。

某车间生产的产品符合4/3/p/Fmax问题,其加工时间如下表所示:

如果车间按照S=(1,2,3,4)的顺序组织生产,按照上述公式递推,将每个零部件的完工时间标在其加工时间的右上角。对于第一行第一列,只需要把加工时间的数值作为完工时间标在加工时间的右上角。对于第一行的其它元素,只需从左到右依次将前一列右上角的数字加上本列的加工时间,将结果填在计算列加工时间的右上角。对于第二行到第m行,第一列的算法相同。只要把上一行右上角的数字和本行的时间相加,将结果填在本行加工时间的右上角;从第2列到第n列,则要从本行前一列右上角和本列上一行右上角数字中取大者,再和本列加工时间相加,将结果填在本列加工时间的右上角。这样最后一行的最后一列右上角的数字即为Fmax。按照S=(1、2、3、4)的加工顺序,Fmax=33。

三、几种解决流水作业排序问题的方法

我们按照S=(1、2、3、4)的顺序计算了最长加工时间,但是这个顺序是否是最优的顺序,这就涉及到我们上面提到的流水作业排序问题,找到最优的加工顺序,使目标函数Fmax最短。解决流水作业排序问题主要有几下几种的方法:

(一)Palmer法

1965年,D.S.Palmer提出按斜度指标排列工件的启发式算法,称之为 Palmer法。工件的斜度指标可按下式计算

式中,m为机器数;pik为工件i在Mk上的加工时间。

按照各工件λi不增的顺序排列工件,可得出令人满意的顺序。对于本例中λi =-Pi1+Pi3

按照λi不增的顺序排列进行排列,得到加工顺序S=(4、3、1、2)或者S=(4、1、3、2)。当S=(4、3、1、2)时,Fmax=34(如表3所示),当S=(4、1、3、2)时,Fmax=32(如表4所示)。所以本例中S=(4、1、3、2)为最优顺序,在该顺序下Fmax=32。

(二)关键工件法

关键工件法的步骤如下:

(1)计算每个工件的总加工时间,找出加工时间最长的工件C(j=m),将其作为关键工件。

(2)对于余下的工件,若pi1≤pim,则按pi1不减的顺序排成一个序列S1;若pi1>pim,则按pim不增的顺序排成一个序列S2。

(3)顺序(S1、C、S2)即为所求顺序。

本例中总加工时间最长的为3号零部件,pi1≤pi3的零部件为1号和4号,按照pi1不减的顺序排成S1=(4、1)。pi1>pi3的零部件为2号零部件,S2=(2)。

这样得到加工顺序S=(4、1、3、2)为最优顺序,在该顺序下Fmax=32。

四、结束语

通过科学的方法得到相对合理的加工顺序,可以减少工件总的加工时间,缩短产品交货期,为车间生产作业计划乃至公司生产作业计划的提前完成提供了充分条件。

参考文献:

[1]陈荣秋 马士华.生产与运作管理.北京:高等教育出版社

生产作业计划范文第6篇

广东美的制冷家电集团是集家用、商用空调和冰箱产品开发、生产、营销、服务于一体的大型企业,是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。

管理难题

广东美的制冷家电集团(以下简称美的制冷)于1998年成功实施了Oracle Application10.7,是国内最早实施Oracle应用系统的中国家电企业之一。美的制冷实施 Oracle Application10.7后,集团各分公司的产、供、销总体运行效率提高30%,库存降低30%,产量增加30%以上,成本降低5%以上。但是随着企业规模的迅速扩大和面向海外的业务拓展,美的制冷很多核心业务流程发生了根本性的变化,国际化业务对生产、物流、计划等方面的要求越来越复杂,致使美的制冷的供应链面临着新的挑战。

解决方案

通过部署Oracle SCM,美的制冷在以下4个方面建立了供应链管理业务模式:

1.全程订单驱动:规范需求管理,以订单为唯一入口驱动制造计划,并全程跟踪订单执行。

2.集中计划:在组织和职责上,以集中计划取代分散计划,加强计划协调性。

3.作业树:通过引入作业树的概念,建立作业与订单的关联以及上下游作业和配套作业之间的关联。同时以作业树为基础整合计划和供应,保证计划的同步调整。

4.闭环供应链:借助供应商门户,建立闭环的供应商协同系统,保障以作业为核心的精细化物料供应,保证供应商信息反馈的及时性。

实施效果

订单按时交付率上升

美的制冷采用Oracle电子商务套件11i升级优化原有应用系统后,实现了工厂生产计划以订单流方式运作,从计划排程、作业号定义到总装生产作业排产和部装作业排产,均以销售订单号为基础进行,任何一张销售订单,均可快速跟踪总装生产和部装生产的情况。美的制冷由生产部门向销售部门的订单按时交付率目前已从原来的40%上升到90% 。

提升了生产效率

美的制冷采用Oracle电子商务套件11i升级优化原有应用系统后,系统根据总装线与产品的对应关系,按照订单的需求日期和优先次序,根据生产线的工作时间和生产速度,将生产计划一次性排产到总装线。总装作业和部装作业实现了联动下达和发放,有效地避免了因计划管理环节与总装、部装不同步而引发的生产呆滞或产能空闲,提升了美的制冷的生产效率。目前,美的制冷的计划员人数已经从几十人减少到十几人。

库存金额下降

美的制冷采用Oracle电子商务套件11i升级优化原有应用系统后,系统根据生产的需要细化材料需求和材料供给的匹配,使得供应商的直接配送服务可以深入到厂区、仓库、车间甚至直到生产线,物料的进货时间通过作业开始时间计算得到,物料配送到生产线精确到小时,从而大幅度减少了物料的中间移动作业和库存量。Oracle电子商务套件让美的制冷的库存金额下降了70%。

降低了采购成本

美的制冷采用Oracle电子商务套件11i升级优化原有应用系统后,建立了供应商门户,使美的制冷实现了通过门户下单送货,不仅为采购订单的有效性提供了保证,还使得采购接收的工作量大大下降;利用供应商门户,供应商可查询美的制冷内部所有组织的公告、培训、采购、送货、财务等信息,共享预测计划和采购定单;利用供应商门户,供应商还可以全面查询、跟踪美的制冷订单的接收、退货、交货等情况,并可以根据送货明细及回单,实现网上对账功能。

客户点评:

美的制冷家电集团IT管理部总监匡光政:

生产作业计划范文第7篇

【关键词】作业表单;移动终端;计划

1.移动现场作业建设背景

广东电网公司《关于贯彻落实南方电网公司创先工作会议精神进一步做好创先工作的指导意见》:“尽快形成一套与流程相匹配、可操作性强的表单和业务(作业)指导书,在全省统一推广。加快辅助信息系统的开发和应用,努力做到全面覆盖。”将各项生产工作通过生产计划和作业表单下达到班组,使班组“只做一件事”。

通过作业风险辨识,将风险控制措施与作业表单相融合;加强生产班组培训和KPI绩效管理,保证生产人员会做且做到位,保证作业过程的安全和质量。同时,拟通过技术支撑系统的应用,例如生产计划管理模块和移动现场作业系统,使生产班组在规范作业的同时达到减负的目的。

2.交互关系分析

2.1 业务架构层面

移动作业现场应用系统通过将移动平台和安全生产管理信息系统结合到一起,基于“移动系统”和“规范化”概念改造传统作业表单填写模式,将作业表单固化到电子设备终端(如笔记本电脑、平板电脑、PDA)中,利用电子设备终端的便携性,在现场作业过程中,可以随时查看作业标准,记录作业结果。实现作业表单电子化、信息化、规范化和智能化,最大限度提升班组工作计划的规范化管理,提高作业现场的安全保障和现场作业的质量,同时让管理层实时了解班组实际工作情况(如图1所示)。

图1 移动作业现场应用系统业务架构

2.2 技术架构层面

图2 移动作业现场应用系统技术架构

应用服务、PDA、XP客户端以及作业表单设计器基于.net framework架构进行开发。.NET Framework是用于Windows的新托管代码编程模型。它强大功能与新技术结合起来,用于构建具有视觉上引人注目的用户体验的应用程序,实现跨技术边界的无缝通信,并且能支持各种业务流程。

Android客户端采用Android应用程序框架的SDK进行开发。Android SDK用于为特定的软件包、软件框架、硬件平台、操作系统等建立应用软件的开发工具的集合。

安全生产管理信息系统采用B/S(浏览器/服务器)体系结构,架构于Java EE(Java Platform,Enterprise Edition)平台之上,结合CS(客户端/服务器)体系结构,实现不同平台间的数据同步。

Android平板电脑、PDA、XP平板电脑通过省公司前置服务器部署的前置服务发送http请求,前置服务安全认证后将请求数据包分发到各地市局的应用服务进行处理。

3.生产移动现场作业功能

3.1 作业表单模板管理

作业表单管理模块通过构建标准作业表单库和班组作业表单库,实现对作业表单新增、修编信息化流程审批管理。

标准作业表单库包括省公司颁布的所有标准作业表单。班组人员可以将标准作业表单引入到班组库,通过修编形成符合实际工作的班组库作业表单。

图3 生产移动现场作业功能框图

“班组库”中的作业表单模板,可以进行复制、转移、作废、冻结、解冻。其中“作废”功能,需要通过部门专责和部门主管审批,模板才可以被作废。

3.2 作业表单设计器管理

根据审批的作业表单模板,通过作业表单设计器绘制成电子作业表单形式,并固化到生产系统中。

3.3 现场作业

作业表单由部门专责或班站长安排计划或派发工单时选择。

作业表单由作业负责人在作业现场时进行数据填写。作业负责人使用移动终端(PDA,平板电脑,笔记本电脑)将工单和作业表单下载到移动终端中,在现场作业时通过PDA、平板电脑等手持终端记录作业数据,作业数据可实时上传到系统。

3.4 作业表单数据共享

电子化作业表单提供方便的数据共享功能,完成现场作业后系统可根据作业表单内容自动生成运行日志和试验报告,大大减少基层班组人员的工作量,并达到数据共享的目的。

3.5 移动设备管理自动定位业务数据

提供移动设备编码与班组进行绑定关联的功能,通过这种关联,移动终端能自动识别出对应班组的用户及业务数据。

3.6 作业过程监控管理

通过3G无线通信技术、GPS等多种手段,移动作业系统可以实时与生产系统进行数据交换,实现管理层对于基层班组作业及时性、正确性的监督。

3.7 作业表单数据查询与统计

通过横向对比、纵向挖掘的功能,对已经完成的作业表单从多维度进行数据分析与挖掘。

4.数据关系分析

移动现场作业构建了生产计划+作业表单的闭环管理。作业表单电子化实现了作业过程的全面监控,通过生产计划和作业表单的信息化管理,均衡班组工作量,班组将现场记录的作业数据上传到安全生产管理信系统,自动生成试验报告及工作日志,减少重复性工作,实现数据共享,真正做到为班组减负。

生产移动现场作业以‘计划+表单’的作业管理模式打通了现场作业表单和试验管理、设备台帐管理、巡视管理、缺陷管理、检修管理等模块的联系,实现了数据共享。

4.1 作业表单与生产计划数据共享

生产计划的派工单中的信息,如任务名称,工作负责人,工作成员等信息与作业表单中的作业内容,作业负责人,作业成员等信息为相互对应的信息,通过班长派工时指定作业表单,系统自动将这些信息共享至作业表单中。同时,作业负责人和作业成员也作为权限控制,只有这些人员才能在移动终端中打开作业表单进行填写,保证了作业过程的职责清晰。

工作人员在现场填写的作业内容如作业实际开始时间,作业实际完成时间等信息,在工作完成并上传数据到生产系统后,系统自动将这些信息更新到生产计划和派工单的实际开始时间和实际结束时间等信息中,保证工作人员只需填写一次数据即可完成数据多处共享,减轻了班组重复填写数据的工作量,提高工作效率。

4.2 作业表单与试验数据共享

试验报告中的很多数据来源于作业表单系统支持作业表单数据转试验报告的功能,通过字段绑定,将作业表单中相应的数据与试验报告中的数据实现对应。(下转第102页)(上接第100页)工作人员在现场填写试验类作业表单后,试验类作业表单填写完毕后,可根据作业内容自动生成试验报告,大大减少了班组人员工作结束后填写试验报告所需的时间。

试验过程中的数据也可以供设备状态检修使用,作为设备运行过程中的运行数据,为后期设备状态检修、状态检测等提供数据来源。

4.3 作业表单与设备共享

设备信息作为生产系统各业务模块的基础数据,其准确性和及时性要求非常高。班组现场作业过程中,也需要查询工作对象(设备)的各项参数信息。作业表单提供加载设备信息功能,作业表单在移动终端加载完成后,班组人员可加载设备相应信息到表单中。移动终端也提供全站设备查询功能,供班组人员在现场作业过程中检索设备信息。同时移动终端提供的台帐核查功能,可供班组人员在现场作业过程中将发现的设备错误信息及时进行更新,待工作信息上传到生产系统后,自动更新设备台帐信息。

4.4 作业表单与绩效管理共享

每份作业表单对应的工作,都可以换算成基准工作积分,工作积分作为员工绩效考核的重要指标来源。在作业表单模板管理中,确认每个作业表单对应的基准工作积分,提供统计每个人参与执行作业表单数量功能,通过统计每个工作人员的工作积分,为绩效管理提供数据支撑。

4.5 作业表单与缺陷管理数据共享

班组人员在进行现场作业过程中,会发现运行中的设备存在的缺陷及隐患,移动终端提供了缺陷录入功能,班组人员在现场即可将缺陷信息录入到系统中。数据上传到生产系统后,缺陷数据自动保存至缺陷管理模块中,工作人员可通过缺陷管理模块的缺陷上报功能,将缺陷进行上报。

4.6 作业表单与巡视管理数据共享

把PDA巡视功能纳入到移动作业现场应用中,使得设备类型统一,便于使用人员掌握,出外巡视作业时只需携带一个移动设备。巡视类作业表单包含了设备的巡视标准和工作要求,移动终端根据巡视业务和巡视标准,要求班组人员对变电站/输电线路进行到位巡视,提供RFID扫描/GPS到位等辅手段。对巡视过程中发现的设备缺陷,也可以在数据上传后同步到缺陷管理模块中,实现业务数据的一次录入,多处共享

5.移动现场作业全面应用成效

5.1 班组层

(1)无纸化:减少大量纸质表单的打印,真正实现低碳、绿色,节约纸张耗材。

(2)自动生成:班组将现场记录的作业数据上传到系统,自动生成试验报告及相关工作日志,无需重复录入,实现数据共享。

(3)现场方便:利用电子设备终端的便携性,在现场作业过程中,可以随时查看作业标准。

(4)量化工作:通过生产计划和作业表单的信息化管理,均衡班组工作量,减少重复性工作。

5.2 管理层

(1)安全方面:采用了移动终端作业后,作业负责人只能够按电子化作业表单规定步骤作业,作业表单能够被更加规范、严格的执行,作业也更加安全。

(2)管理方面:通过生产计划和作业表单的信息化管理,有效控制员工的工作节奏和作业行为,保证作业过程的安全和质量,提升现场作业的管理水平。

(3)监督管理:作业表单电子化实现了作业过程的全面监控,以达到管理层对于基层班组作业及时性、正确性、合理性的监督。

(4)报表分析:每月按部门、班组自动生成作业表单执行情况统计报表。大量减少资料数据的维护成本。

6.总结

关注班组现场作业,切实为班组减负,提高生产工作效率,建设规范化作业过程一直是广东电网公司信息化建设的指导理念。

广东电网公司生产现场作业系统实现了生产班组作业的规范化、信息化管理。通过与安全生产管理信息系统的结合,实现了生产信息资源一体化。移动现场作业的全面应用也推进了安全生产管理信息系统中计划、巡视、缺陷、试验、检修等业务模块的深化应用。

参考文献

[1]《广东电网公司生产管理一体化工作手册(公司发文)》.

[2]《广东电网公司生产班组一体化工作手册(公司发文)》.

生产作业计划范文第8篇

实施作业现场到岗到位管理,规范作业现场到岗到位人员的职责、职权、检查内容、到位标准以及监督检查规定。基本做法是:一是各单位、各级专业管理部门要按照“谁主管、谁负责;谁组织、谁负责;谁实施、谁负责”的原则,对作业进行安全风险认定,加强到岗到位安全监督,落实措施,降低作业安全风险。二是进行作业安全风险等级划分,根据风险等级认定,安排到岗到位监督人员。所谓作业安全风险是指可能由现场作业过程中人的不安全行为、物的不安全状态和环境的不安全因素等原因引发的电网、人身、设备事故的可能性。根据作业计划,确认作业风险等级,合理安排管理人员到岗到位实施监督。做到每个现场均有到岗到位人员进行现场安全监督,并将现场到岗到位人员安排情况、工作负责人联系方式连同作业计划一同上报。三是职能部门对基层单位到岗到位情况实施监督检查。公司职能部门负责对基层单位到岗到位监督检查,采取不同的监督方式,如采用电话抽查或现场检查形式,对到岗到位人员到位情况进行监督,并利用各级调度、生产调度在办理作业开工前确认到岗到位人员是否到达现场。实施作业现场到岗到位管理办法,使生产作业人员时刻感到监察人员就在身边,从一定程度上杜绝了作业违章情况发生,进而保证现场作业安全。

二、实施作业计划管控措施

进行计划管控是保证计划作业的严肃性,杜绝无计划作业,保证安全生产的重要手段。基本做法:一是进行月平衡、周协调、日管控。每月召开月检修计划平衡会,确定10千伏及以上检修计划,进行承载力分析,未纳入月计划的作业,必须经过多层审批,方可列入计划。每周召开检修计划协调会,进一步细化月计划安排,补充特殊原因月计划变更审批增添计划,落实到岗到位人员。每日召开生产早会,对前一日系统及作业情况进行总结,分析存在的问题,差错问责,对当日及第二日工作进行布置。掌握作业现场情况,做到“七清”,即作业内容、作业地点、作业时间、作业人数、工作负责人(监护人)能力、危险点及预控措施清楚。二是建立作业计划上报机制,覆盖公司所有作业计划(停电、带电、不需停电),每月对作业计划执行情况进行分析、统计上报,通报分析结果。三是特殊时期安全管控。为确保法定假期以及重要保供电时段的安全生产,规定法定节假日前后两天,除紧急缺陷处理外,原则上不安排检修计划作业。年末时段:每年十二月末、一月至春节前执行特殊时期检修计划管理,严控作业总量。即所有未列入月检修计划的新增基建、生产、客户工程,均需要五道审批关,控制作业总量,同时有特殊原因必须安排的作业,加强现场管控,作业单位主管领导、安全员必须到岗到位监护,确保作业万无一失。

三、制定送、变、配各专业典型违章处罚标准,实施反违章“量化”指标

习惯性违章屡禁不绝的根本原因,就是处罚力度不够,没有处罚标准依据,因此给安全监察人员工作带来困难。另外,在处罚或处理违章行为上受到多方面因素影响,比如因人的感情因素使处罚违章行为不彻底,从而放纵了违章。所以要想彻底改变监察不利的局面,加大违章的查处力度,必须有违章处罚标准做依据,鉴于此,编制《公司反违章管理规定》,制定送电、变电、配电专业典型违章记分标准,使之具有操作性。公司进一步加大对作业现场的安全监督管理工作力度,加大对违章行为的查处力度。为进一步推动基层单位反违章工作的全面开展,要求各生产单位依据典型违章处罚记分标准,认真开展自身违章的查处工作。并对生产单位下发“反违章”量化指标,明确各生产单位在规定时间内查处的反违章最少件数。对于各单位查处的违章,公司不但不再考核,而且为了鼓励各单位开展违章查处工作,公司对查处违章的单位公开进行了表彰和奖励,进而促进基层单位查处违章的积极性,避免了基层不愿意暴露违章行为的错误心理,落实了各级管理人员的安全生产责任。自从实施典型违章处罚记分标准,下发反违章“量化”指标以来,这种方法使各施工作业现场都有人进行安全管理,改变了只依靠公司少数安全监察人员进行安全监督管理的单一形式,形成了由少数人进行安全管理变为多数人参与安全管理的良好局面,作业现场的违章行为明显减少。

四、进行安全培训工作创新,提高全员素质

要使员工普遍接受必要的安全知识培训,适应并完全具备承担安全工作所需的技术本领和业务能力。应探索新的培训管理模式,改变传统面对面人工教学模式,以适应信息时代电力发展要求。为此我们探索出并利用网络平台搭建安全培训管理系统,制定相应培训管理办法。通过实际应用,证明采取该培训管理形式可取得显著效果。基本做法:一是制定《电力安全与操作培训系统》管理办法。充分利用安全培训管理系统,使之发挥更大的培训使用效果,制定该办法,明确了应用该系统的相关规定。明确管理职责,保证系统运行的有效性、实用性。明确计划编制与实施,保证组织培训的及时性。对培训内容进行专业分类,使培训内容有针对性。对培训效果进行统计与考核,保证全员参与,使培训常态化,达到实际培训效果。二是建立《电力安全与操作培训系统》及应用。该系统包括安全技能操作与知识考核两部分。题库管理是管理员可根据最新要求对题库进行更新、维护,保证题库的有效性、及时性、针对性。试卷管理包括试卷自动生成、查阅、分析统计、报表生成等功能。它改变了我们手工书写、印刷试卷的历史,大大提高安全培训管理工作效率。用户管理是对系统中各级人员进行维护管理。如:新增部门以及人员,删除调转及离退人员等,同时便于进行人员统计等。通过安全培训管理工作创新,使全体生产一线人员安全知识与技能水平得以普遍提高,也大大提高了工作质量、工作效率。

五、开展科技创新,提高作业安全系数

开展科技创新,利用科技成果改进或更新安全设施、安全器具,是保障现场作业安全的重要手段。几年来通过积极探索,大胆地进行安措项目创新,大大提高了现场作业安全系数。配电线路停电作业,布置安全措施,进行接地线的装设过程中,常规做法是工作接地线的装设与拆除均依靠人工进行,人工登记记录,问题是一旦作业人员疏忽,存在漏挂、漏拆除或装设地点、部位错误,势必对安全生产造成影响。采取自动监测,对地线的装设进行跟踪监控,并将信息回传至检测中心,检测中心根据接收到的报告直接在GIS地图上显示出接地线(杆)工作位置,并对接收到的GPS位置及接地杆所接杆号对应位置判定是否合法。同时,检测中心根据设置可以向相关人员发送状态报告,通知相关人员接地线(杆)的工作状态,及时掌握作业线路地线装设情况。通过不断改进工作地线监测系统,最终使其达到了智能化、工艺化、小型化,提高了产品质量,运行稳定可靠,满足现场实际需要。几年来一直坚持不断地进行工作探索,创新与规范安全管理,满足了公司、电网发展的需要。进行安全管理工作创新,也是在做好日常安全例行管理工作的基础上,结合公司生产实际情况采取进一步管控措施,深化了安全管理的内涵,为打造公司“一强三优”、实现公司跨越发展保驾护航。

生产作业计划范文第9篇

关键词:内控机制;切实防范;事故风险

中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1007-0079(2014)36-0215-02

一、配网作业安全内生产现状

在电力网中重要起分配电能作用的网络称为配电网;配电网按电压等级来分类,可分为高压配电网(35~110KV),中压配电网(6~10KV),低压配电网(220~380V);按供电区的功能来分类,可分为城市配电网,农村配电网和工厂配电网等在电力网中重要起分配电能作用的网络就称为配电网;配电网按电压等级来分类,可分为高压配电网(35~110KV),中压配电网(6~10KV),低压配电网(220~380V);按供电区的功能来分类,可分为城市配电网,农村配电网和工厂配电网等。配网生产作业点多面广,具有明显的特殊性。作业环境复杂,野外作业地形地势多变,公路、河流、山谷等跨越多。供电网络交错,电源点多,反送电多,邻近和交叉跨越各种电压等级的电力线路多。配网作业区域大,施工点多面广,参与人员数量多、交叉作业多、大型机械使用多,安全管理的危险点多,控制点多,安全风险控制难度大,发生安全事故的可能性较大,特别是发生人身事故风险较大,因此,对配网作业进行研究分析,找出其风险点,制定一套预防和控制体系来减少不确定因素,降低风险,以确保配网安全生产就非常必要和非常紧迫。

二、配网作业安全风险分析

1.配网作业过程存在薄弱环节

目前从配网作业实际状况看,安全管控的各个关键点依然存在薄弱环节。一是现场查堪不到位。查堪资料与现场实际情况发生偏差,造成安全措施与实际要求不一致。二是危险点分析和预控不到位。作业人员甚至工作负责人对作业过程中存在的危险点没有正确的辨识,对作业过程中的危险因素没有采取切实有效的防范措施。三是现场安全措施不到位。安全规程和反事故措施在现场没有得到落实和执行,作业过程中的安全风险没有得到有效控制。

2.配网作业的人员行为风险依然存在

现场施工人员,管理人员作业行为不规范是造成安全事故的重要因素之一。部分作业人员不熟悉标准和规定,安全意识淡薄,靠经验作业。作业现场有章不循,违章指挥,违章作业情况时有发生。作业人员行为不规范,发生触电、高空坠落、物体打击、机械伤害等人员伤害事故风险依然存在。

3.配网作业风险管理中存在的薄弱环节

(1)现场作业安全管理体系薄弱。现场作业风险管理体系还比较薄弱。还没有对计划编制、作业组织、现场实施等关键环节,形成超前分析和流程化控制的风险防范机制。因作业计划编制考虑不周导致发生计划遗漏、重复停电,作业组织过程中因管理不到位发生任务分配不合理、人员安排不合适、组织协调不力、方案措施不全面,以及管理人员的现场检查、监督、指导和协调不力等还没有得到有效控制。

(2)安全风险的管控措施缺乏有效整合。多年来,电力安全生产已经具备了相当完善的规章制度。但这些规程、标准、文件分散在各个层面,各个时段,各个领域,在执行过程中也具有相对的独立性,安全风险管控措施缺乏有效的整合。在推进安全生产内控机制中要对现有制度进行整合,将安全生产制度各项要求,整合到生产作业过程的各个环节中。形成从作业计划、现场查勘、危险点分析预控、施工方案制定、工作票签发、标准卡编制、作业组织、现场作业实施、安全措施执行等各个环节的控制体系,保证安全生产作业全过程处于有效的控制中。

三、安全生产内控机制是防范事故风险的有效措施

分析典型配网安全事故不难发现,配网作业人身事故的发生从事故原因的根源上说,就是在生产作业活动过程中,组织不完善、管理不到位、行为不规范、措施不落实等可能引起安全生产事故的风险没有得到有效控制造成的。在日常的配网生产作业过程中,由于配网作业点多面广,管理人员和作业人员往往在各个环节中顾此失彼,没有形成有效的防范体系,管理风险和作业行为风险不能一直处于受控状态,从而就易发生安全生产事故,甚至人身事故。因此,要有效防范人身事故风险,就必须建立有效运转的安全生产内控机制,针对生产作业活动全过程,落实关键环节管控措施,真正做到“安全生产的可控、能控、在控,关键在于预控”。

四、推行安全生产内控机制的主要措施和步骤

1.配电线路作业现场应符合安全生产基本条件

作业现场的生产条件和安全设施等应符合有关标准、规范的要求,工作人员的劳动防护用品应合格、齐备;经常有人工作的场所及施工车辆上宜配备急救箱,存放急救用品,并应指定专人检查、补充或更换;现场使用的安全工器具应合格并符合有关要求;各类作业人员应被告知其作业现场和工作岗位存在的危险因素、防范措施及事故紧急处理措施。

2.全面梳理生产作业全过程的关键点和关节环节

对配网生产作业全过程的关键点和关节环节进行梳理,列出关键点和关节环节的清单。明确了生产作业存在的需要管控的所有环节,才能使风险管理系统化。在梳理生产作业全过程的关键点和关节环节的基础上,对生产作业中各个关键点融入具体的事故风险控制措施。这些措施不仅是现场作业过程的风险管控措施,而是从作业计划开始直到结束的全过程管理措施。

3.通过管理者的有效行为形成风险管控的规定动作

在制订计划、现场勘察、审核批准、工作组织、现场实施等环节,都必须要明确各级管理人员和作业人员的具体行为。如何对生产计划进行审核,针对具体的施工任务现场勘察由哪一级组织,工作票由哪一级签发,标准化作业指导书由哪一级审核,危险点由谁组织分析评估,现场监督由哪一级到位,各承担什么责任等都要落实。执行安全生产现场作业规定动作,开展配网作业时要凭票工作、凭票操作工作现场必须戴安全帽、穿工作服、系安全带,正式施工前一定要停电、验电、接地、挂牌装遮栏,现场交底。即两票(凭票工作、凭票操作)、三宝(戴安全帽、穿工作服、系安全带)、四措(停电、验电、接地、挂牌装遮栏)、一交底(现场交底)。安全生产管控行为分解到作业环节,通过各级人员在生产作业过程中具体的履责行为体现出来,形成风险管控的规定动作。具体来说,就是必须坚持以下安全管理:一是严格执行事故应急抢修单和工作票制度,做好现场一核对、查勘、检查工作,加强配网设备抢修组织管理,做好配网设备抢修准备工作;二是使用合格的安全工器具,采用正确的施工方法,严格执行停电、验电、装设接地线规定;三是严格做好班前“三交待”,做到每个作业人员“四清楚”,确保“六不干”;四是严格配网设备抢修现场监督管理到位,做好外协抢修队伍和临时用工安全管理,做好配网设备抢修后勤保障;五是加强对10千伏设备的调度管辖,提升供电所配调事故处理能力;六是加强配网检修工作的刚性管理,规范事故应急抢修,定期开展业务培训,规范调度记录及录音的保存,规范客户设备操作管理,严格把关配网检修工作的停电范围,切实做好配网异动管理。加强配网抢修作业现场安全检查,强化安全纠察队检查力度、强度,有效降低安全生产风险,确保人身、设备、电网安全。

4.建立安全生产内控机制的三个体系

安全生产内控制机制主要分为生产作业前期计划,生产作业组织、生产作业实施全过程控制。

一是生产计划控制体系。通过年度工作计划平衡会,月度工作停电检修及生产协调会,周工作计划及安全风险分析会,施工作业安全交底会以及班组的班前会和班后会等一系工作,使生产作业从计划阶段就处于可控状态。其主要目标就是在生产作业前期计划中,形成生产作业安全风险预警机制。二是生产作业组织控制体系。形成现场分级查勘,危险点分级评估,工作票分级签发,作业指导书分级审核的分层分级防控体系。其主要目标是通过管理的有效运作,使生产作业组织措施处于有效控制中,形成现场作业的预控措施。三是现场实施控制体系。对作业过程形成流程控制,从作业前检查,安全措施设置,工作许可,实施工序,施工过程中危险点控制到工作终结都要制定具体控制措施,形成现场各级人员的规定动作,规范现场作业行为。

5.建立安全风险控制的责任和考核机制

在安全内控机制的运转过程中,不仅对各级管理人员的规定动作进行明确,同时要对各级管理人员在各个环节风险控制的责任进行明确,也就是在明确执行具体规定动作时应承担的安全责任。同时针对管理者执行规定动作的质量建立对应的考核机制。

6.推行安全生产内控机制的配套措施

在内控机制配套措施中还包括人员履责体系和现场到岗到位管理体系,检修计划信息管理体系,人员履责能力提升管理体系,安全监督考核体系等。通过这些配套措施,推进安全生产内控机制的有效运转,确保其管理目标的实现。

五、结束语

由于电力生产的特点以及人员、设备、环境、管理等多方面的的原因,生产作业过程中存在着众多影响安全生产的不确定因素和潜在风险,导致事故的发生。推行安全生产内控机制,通过对关键环节的风险控制以及管理者的有效行为和规定动作,形成生产作业的全过程管控,保持安全生产的持续稳定。

参考文献:

[1]严彰颖,张辽,杨宝杰.浅谈安全生产全过程管控[J].电力安全技术,2011,(4).

[2]胡兴平,洪华,张琪.说说咱身边的安全生产[J].农电管理,

2006,(9).

[3]陈诗清.浅谈电力企业安全教育新思路[J].科教新报(教育科研),2010,(41).

[4]吴子龙.实施班组动态安全管理,实现安全生产[J].黑龙江交通科技,2005,(11).

[5]张伟,张景泉,王显国.创建无违章企业是超前控制事故的有效途径[J].电力安全技术,2006,(2).

[6]张峻泉.浅论建筑企业施工安全管理[J].山西建筑,2009,(16).

[7]刁常海.构建保障体系 筑牢安全屏障[J].铁道工程企业管理,

2008,(5).

生产作业计划范文第10篇

关键词:多品种;小批量;生产管理

中图分类号:F273 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2012)05-00-01

笔者在中国空空导弹研究院总装二厂从事计划调度工作,这几年因为配套、人力、能力、设备等原因,各种产品经常出现不能均衡生产,保证不了齐头并进的现象,这样就容易造成下工序装配速度不一致、总装组任务停滞的现状。如何实现小批量、多批次、均衡生产的目标,保证总装班组持续、高效的生产?所以,本文结合笔者自身工作经验对于多品种小批量的生产管理模式提出个人见解。

一、多品种小批量生产特点

多品种和小批量生产的最基本特点可以分为以下几点:①生产规模较小而且品种多批量也相对较小;②产品轮番上场没有一定时间的控制;③专业文化较低,畅通的虽然较多但配套不够齐全;④在产品生产的过程当中物流和信息流较为复杂,控制难度相对较大;⑤生产计划和作业计划两者的实现率都普遍较低;⑥在制品占用量非常大;⑦在生产过程中没有依靠计划控制和督促以及相互协调,只是浅面的依赖少数管理人员的随机处理,这样会产生失去控制形成“自流”的现象。

二、多品种小批量生产计划可运用滚动计划法

针对多品种小批量的生产企业,由于品种繁多而且杂乱,再加上销售部门的工作往往无法做到精准的预测,导致在编制生产计划的时候,对于任务的确定只能够确定近期的任务量,造成大部分的产品任务只可以进行粗略大概的编排。这样就产生了生产准备和对于计划的安排工作等出现一系列的问题。为了有效的提高计划对市场动态变化的适应性,我们可以采取“滚动方式”进行编制生产计划。在滚动生产计划当中融合了预测和计划以及差异值循环法等,可以有效的将企业的生产和供销以及生产技术准备还有各个生产环节相互有机的衔接在一起,有力的加强了计划的科学性。

针对多品种小批量的滚动生产计划的计划期,通常都是需要大于产品的生产周期,而滚动期则和考核期相符,这样就不仅仅可以满足知道生产全过程的要求,而且还全面符合考核的需要。在滚动计划当中,如果产品具有一定的批量的时候,可以采用有效的累计编号法,使得生产能够在数量和期限时间之内更好的衔接在一起。在多品种小批量生产的条件下,在制品数量不可能存在稳定值,导致不能够更好掌握在制品的变动。但是,我们可以根据产品的完工日期有效的推算出各工艺阶段的投入和产出日期,然后通过利用“期”有效转化成为“量”的方法,从“期”的衔接到“量”的衔接,这就是有效的将预先订制的前期成功的转化成为提前量,对各个车间的计划期达到的投入和生产的累计数量做好确定,对于前期已经投入和产出的了技术相互之间求差值,就狗得出各个车间在计划期应当完成的投入和产出数。使用累计编号法,由于预计期初在制品数量不用的情况下,我们可以将滚动作业计划进行有效的简化编制。笔者经过综合分析之后,总结滚动生产作业计划的编制原则可以分为以下三个组成部分:①第一个月的计划是执行计划;②第二个月的计划是经过初步核算、平衡以后的预定计划;③第三个月的计划是按照生产计划大纲和期量标准制定的作业进度实行的草案计划。

三、车间生产作业计划的编制形式和方法

厂部编制的滚动生产作业计划,通常只是规定并且下达全月或者分月的生产任务。对于车间之间的衔接配合以及关键的零部件的监督是其所控制的计划重点,但是还不能够直接的作为车间内部的实施作业计划。笔者认为其中主要可以采取的编制作业计划有以下三种办法:①每月和周的滚动作业计划如果车间具备一定的生产条件和实际的管理水平,那么可以采用若干月或者周的滚动计划实施;②针对短期的作业计划,面对品种繁多和几台设备量较大的车间,在编制滚动计划的时候存在一定的困难,那么我们可以采取短期作业制定计划的方法;③主要的零件进度计划,如果针对这些工序比较多和周期时间长以及技术难度大等零件,其对于车间的任务有着直接的影响。

四、生产调度工作与在制品管理

生产调度工作是整个生产作业计划的补充。不管是在编制厂的生产管理还是编制车间的计划作业,对于生产过程当中所存在的所有问题,工作人员无法在事先就可以得知问题的发生。所以,对于日常管理当中的调度工作就需要进行全面有力的加强,将各生产环节当中的横向和纵向之间的相互联系进行更好的协调,使得生产能够按照所制定的计划进行有节奏的均衡实施。

对于品种多和小批量的生产特点,针对调度工作的重要性更加需要进一步的给予重视和加强。但是,这种加强重视并不是将计划工作放在次要的位置,调度工作和计划工作两者之间有着紧密的联系,而且其两者所形成的主要作用都是存在相辅相成的。针对调度的工作重点应当主要放在控制成套零部件的缺件和主要零部件的生产进度上面,在具体的工作环节计划当中需要认真做到“三抓,三保”原则,也就是通常所讲的,抓缺件保成套,抓进度保均衡,抓出产保计划,不能够直到问题发生之后才去想办法解决,在生产调度工作当中在问题发生之前就给予有效的解决。

针对多品种和小批量的制品管理,我们可以依据分类管理的办法进行有效的分类管理,其主要是按照A类、B类、C类不同系列的零件和属性进行有针对性的明确分类。

A类是主要的件,通常是生产周期较长而且容易报废的零件以及在设计的工艺方面具有指定的零件。那么,对于这一类的主要零件我们就需要实施重点的管理;C类是简单件,通常在制作工序上相对比较简单,而且对于工艺的要求不是太高的零件。那么,对于这一类的零件我们可以实施粗放管理;B类是一般件,其主要性质在A类和C类件之间,对于B类件的管理应当针对具体的情况而制定相应的管理。

因此,针对这种有效的划分方法,不仅能够有效的反映出其在声场管理当中地位,而且还能够有力的体现出所占资金的具体情况。所以,有效的进行分类管理,对于在制品的占用资金可以进行有效的控制,而且对于生产计划的完成也有着积极的促进作用。

参考文献:

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